[企业管理]第三章企业内部条件分析.ppt

第四章 企业内部环境分析,知己知彼，百战不殆；知天时地利，百战不殆。孙子兵法,第四章 企业内部环境分析,第一节 企业资源分析第二节 企业能力分析第三节 企业核心能力分析第四节 企业内部环境分析的方法第五节 环境、能力、战略的匹配,第一节 企业资源分析,一、企业资源的分类二、企业资源分析过程,一、企业资源的分类,企业的经济活动必须建立在自身的资源禀赋之上。资源是企业所控制的或拥有的有效要素的总和。,1、有形资源,有形资源是指可见的、可量化的资产。有形资源不仅容易被识别，而且容易被估算出价值，如设备、建筑、资金等。包括：财务资源、组织资源、实物资源和人力资源。,2、无形资源,无形资源是指那些根植于企业历史的，长期以来积累下来的，不容易辨识和量化的资产，分为技术资源和声誉资源。技术资源：专利、版权、专有知识 声誉资源：声誉、品牌,3、两者比较,1929年，无形资本与有形资源对美国经济增长的贡献比：30%：70%；到1990年，变成了63%：37%。无形资源相比无形资源更具潜力。由于无形资源更难被竞争对手模仿和替代，企业更愿意将其作为企业能力和核心竞争力的基础，称为企业的战略资源。,可口可乐的老总曾经豪言道，“假如可口可乐公司所有的设备一夜之间化为灰烬，只要有可口可乐这个牌子存在，我可以马上再造一个可口可乐公司”，这充分说明了品牌是何等的重要。,二、企业资源的分析过程,1、分析现有资源2、分析资源的利用情况3、分析资源的应变力4、进行资源的平衡分析,1、分析现有资源,财务资源 组织资源 实物资源 人力资源 技术资源 声誉资源,数量质量,2、分析资源的利用情况,产出/投入,历史行业最佳业绩竞争对手,例如：通过分析资金的流动比率和速动比率，可以了解企业的资源利用情况。流动比率=流动资产合/流动负债 速动比率=速动资产/流动负债=（流动资产-存货）/流动负债,3、分析资源的应变力,财务资源 组织资源 实物资源 人力资源 技术资源 声誉资源,敏感性,例如：资金和人才的应变能力体现。,4、进行资源的平衡分析,（1）业务平衡分析（2）现金平衡分析（3）高级管理者资源平衡分析（4）战略平衡分析,使用问题库存问题,观点1：不留库存，精准管理。例如日本的准时生产模式。观点2：适当库存，这样增加成本。对于可控性强的资源，可以采取观点1。对于可控性差的资源：可以采取观点2。没有做好战略平衡的例子：巨人集团。,第二节 企业能力分析,一、财务能力（牟其中，唐万新）二、营销能力（史玉柱）三、生产管理能力（步鑫生）四、组织效能分析（海尔）五、企业文化（财富年会、华为）,企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。资源本身并不能直接产生竞争能力和竞争优势。但是资源是企业产生竞争能力和竞争优势的基础。,图3-2 以资源为基础的战略分析,识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会,认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中,正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力,正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势,选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略,企业资源,企业能力,核心竞争力,竞争优势,战略,正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力,第五步,第四步,第三步,第二步,第一步,第六步,一、财务能力分析,1、偿债能力-债权人2、营运能力-股权人3、盈利能力-投资人,1、偿债能力,短期偿债能力：流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=（流动资产-存货）/流动负债 现金比率=（现金+有价证券）/流动负债长期偿债能力：负债比率=负债总额/资产总额 利息收入倍数=（净利润+所得税）/利息费用,2、营运能力,应收账款周转率=赊销收入净额/应收账款平均余额存货周转率=销售成本/存货平均余额流动资产周转率=销售收入净额/流动资产平均余额固定资产周转率=销售收入净额/固定资产平均余额总资产周转率=销售收入净额/总资产平均值,3、盈利能力,毛利率=（销售收入成本）/销售收入营业利润率=（净利润+所得税）/销售收入净利润率=净利润/销售收入总资产报酬率=净利润/总资产平均值权益报酬率=净利润/权益平均值市盈率=每股市价/每股收益,雷达图,注：1、2、3分别为“五性”中各个具体指标的代号,空手套白狼之洛克菲勒女婿(经典),在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城里工作，小儿子和他在一起，父子相依为命。突然有一天，一个人找到老头，对他说：尊敬的老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作？老头气愤地说：不行，绝对不行，你滚出去吧！这个人说：如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗？,老头摇摇头:不行，快滚出去吧！这个人又说：如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？老头想了又想，终于让儿子当上洛克菲勒的女婿这件事打动了。,过了几天，这个人找到了美国首富石油大王洛克菲勒，对他说：尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象？洛克菲勒说：快滚出去吧！这个人又说：如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？洛克菲勒还是同意了。,又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！总裁先生头说：不可能，这里这么多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢，而且必须马上？这个人说：如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？总裁先生当然同意了,二、营销能力分析,1、产品竞争能力分析2、销售活动能力分析3、新产品开发能力分析4、市场决策能力分析,1、产品竞争能力分析,（1）市场占有率分析：市场占有率；市场覆盖率（2）产品收益率分析：销售额的ABC分析；边际利润分析；量本利分析（3）产品的成长性分析 市场扩大率=本年度市场占有率/上年度市场占有率（4）产品结构性分析：宽度和深度（波士顿矩阵）,2、销售活动能力分析,（1）组织绩效分析 销售组织机构；销售人员素质；销售管理（2）销售绩效分析（3）销售渠道分析：销售渠道结构；评价中间商 销售渠道管理创新；促销活动分析,3、新产品开发能力分析,1）新产品开发计划2）新产品开发组织3）新产品开发过程4）新产品开发效果,从四个方面与竞争对手进行比较,4、市场决策能力分析,在前三者分析的基础上，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力。,三、生产管理能力分析,1、原材料、零部件的供应是否可靠、合理？2、设施、设备、机器和办公室是否处于良好状态？3、库存控制政策与程序是否有效？4、质量控制政策与程序是否有效？5、设施、资源和市场的布局是否符合战略要求？6、企业是否拥有足够的技术资源？,四、组织效能分析,组织结构的设置权力的划分组织任务分解激励和约束体制,五、企业文化分析,1、企业文化现状分析：物质层、制度层和精神层2、企业文化建设过程分析：文化建设内化情况3、企业文化特色分析：文化特色是否准确把握4、企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性5、企业文化形成机制分析：企业文化是管理的积淀,第三节 企业核心能力分析,企业核心能力的概念与判断标准核心能力的管理内部因素评价矩阵(IFE),一、企业核心能力的概念,核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。1、能够为用户带来巨大的价值 2、能够支撑多种核心产品 3、竞争者难以复制或模仿,二、企业核心能力的判断标准,判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准：能否产生持久性竞争优势。1、有价值的能力 2、独特的能力 3、难以模仿的能力 4、不可替代的能力,三、核心能力管理,辨别现有的核心能力制定获取核心能力的计划培育核心能力部署、扩散核心能力保护并保持核心能力的领先地位,四、企业核心能力分析的内容,1、主营业务分析2、核心产品分析3、核心能力分析,图3-4 核心能力竞争层次图,五、核心能力的培育途径,1、外部购买，实质是外部核心能力的内部化 例如：中国购买彩电和冰箱生产线 2、组成战略联盟实现企业间资源共享，提升核心能力 例如：实现资源共享：NOKIA和微软合作 3、通过自身力量发展核心能力。例如：海信研发视频解码器。,六、核心能力的扩展,核心能力,新的,现有的,现有的,新的,市场,大商机：参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力,十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力,空白领域：通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务,填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会,填补空白（旧能力旧市场）-巨人的老白金和黄金搭档 十年后领先（新能力旧市场）-IBM服务战略转型大商机（新能力新市场）-格兰仕从羽绒服到微波炉转型空白领域（旧能力新市场）-QQ发展杀毒、娱乐等,七、内部因素评价矩阵(IFE),IFE矩阵指的是内部因素矩阵，分析企业的优势和劣势。建立步骤：第一步，列出企业内部的关键因素，包括优势和劣势，从中选择1020个。第二步:给每个因素权重，权重大小代表对产业中成败的影响程度。,第三步:给每个因素评分。1分代表重要弱点，2分代表次重要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。第四步，算出加权分数并加总。均分为2.5，大大低于2.5说明内部状态处于弱势；大大高于2.5说明内部状态处于强势。,曼德勒海湾饭店 IFE矩阵,第四节 企业内部环境分析的方法,一、标杆比较法二、经验效益法三、价值链分析法,一、标杆比较法,历史比较法：行业标准比较法：最佳表现比较法：,二、经验效益法,所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。经验指的是到目前为止的累积产量或服务量。因此经验效益也可表述为：随着经验的增加，单位产品成本下降。,经济效益的来源,1、劳动效率提高2、劳动分工和重新设计工作方法3、新的生产工艺4、生产设备效率的提高5、产品的标准化和产品的重新设计6、有效地利用资源,图3-1 典型的经验曲线,经验曲线,单位成本,经验（累计产量）,经验效益的战略意义,一方面，较低的产品成本使企业获得高于行业平均收益。另一方面，在价格战中企业可以降低产品售价，掌握竞争中的主动权。,第一种情况,如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有依靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。如图3-8所示。,图3-8 学习率与起点成本相同的经验曲线,r竞争对手b企业,单位成本,经验（累计产量）,Qr,Qb,Cr,Cb,第二种情况,在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于较低的产品成本起点，企业的单位成本也会较竞争对手低。,图3-9 不同起点成本的经验曲线,单位成本,经验（累计产量）,Q,Cr,Cb,企业的经验曲线,竞争对手的经验曲线,第三种情况,加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于学习率的不同，企业的单位产品成本也较竞争对手低。如图3-10所示。,图3-10 不同学习率情况下的经验曲线,单位成本,经验（累计产量）,Q,Cr,Cb,企业的经验曲线,竞争对手的的经验曲线,三、价值链分析法,价值链分析法是由波特教授提出的。他认为企业的生产过程是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动的集合体，由价值活动和边际利润两部分组成。,图3-11 价值链,基本活动,支持性活动,企业基础设施（财务、计划等）,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进料后勤,生产,发货后勤,销售,售后服务,边,际,利,润,第五节 环境、能力、战略的匹配,一、环境、能力和战略三者的关系二、SWOT分析矩阵三、分析步骤,一、环境、能力和战略三者的关系,外部环境和能力是战略的出发点、依据和限制条件。,二、SWOT分析矩阵,SWOT分析矩阵式进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。,三、分析步骤,1、进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会和威胁。2、进行内部环境分析，列出企业目前具有的长处和短处。3、绘制SWOT矩阵。4、进行组合分析。,图4-2 SWOT分析矩阵,