[企业管理]第4讲 团队建设与管理.ppt

第3讲：团队建设与管理,刁兆峰（武汉理工大学 管理学院 教授、博导）,内容提纲,1.团队建设的基础吸引和留住人才,人才对企业发展的重要性似乎是不言而喻的（见下页范总的归纳）中国现实企业的成功实例联想、万科、华为 正反实例国有汽车企业的尴尬和民营汽车企业兴起从微观来讲：企业是由“人”构成的，各类人才是组建团队的要素和基础,（1）吸引和留住人才的重要性,案例：万科的核心价值观之一：“人才是万科的资本”热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科 成功的首要因素。我们尊重每一位员工的个性，万科提供良好的劳动环境，营造和 谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富 有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要 使命。我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作 本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励 所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内 容的极大幸福。学习是一种生活方式。,1.团队建设的基础吸引和留住人才,（2）吸引和留住人才的框架,1.团队建设的基础吸引和留住人才,（3）吸引和留住人才的操作要点,1.团队建设的基础吸引和留住人才,（3）吸引和留住人才的操作要点,1.团队建设的基础吸引和留住人才,吸引和留住人才的“机制之轮”符合公司战略的人才管理流程,（4）吸引和留住人才的两个轮子,1.团队建设的基础吸引和留住人才,吸引和留住人才的“活力之轮”各级各方面领导者的情感投入,（4）吸引和留住人才的两个轮子,1.团队建设的基础吸引和留住人才,你们是否知道公司为了落实增长目标需要具备哪些技能？你们有没有一个流程可以在所有业务和地区发现、评估和培 养下一代领导者？你们有没有给高潜质领导者制订培养计划？出现机会时，你们是否有合适的人才配置，同时又不会对公 司其他部门造成重大冲击？你们有没有储备大量各式各样的人才，他们适合、愿意并能 够被配置到技术、管理等职位上去？,（5）公司人才管理能力测评的10个问题,1.团队建设的基础吸引和留住人才,你们有没有储备大量各式各样的人才，他们最终能够成为公 司的各层管理者？你们有没有给管理者和高管们提供一些发展经历，让其准备 应对国际化的挑战？你作为公司的领导者有没有通过言行向大家证明你确实致力 于培养人才？你身边的人会不会认为你积极参加人才管理事务？你有没有让公司的管理者和领导者在他们的业务、部门和区 域承担发现和培养人才的责任？,（5）公司人才管理能力测评的10个问题（续）,2.团队建设的根本承诺管理与重建信任,（1）承诺与信任的重要性,2.团队建设的根本承诺管理与重建信任,（1）承诺与信任的重要性,2.团队建设的根本承诺管理与重建信任,（2）承诺式管理的应用,2.团队建设的根本承诺管理与重建信任,（2）承诺式管理的应用,2.团队建设的根本承诺管理与重建信任,公开透明 对于自己公开宣布的事情，大多数人都会尽力去圆满完成。积极互动 积极互动包括提议、反提议，承诺和拒绝。主动自愿 对自己心甘情愿作出的承诺，人们则有强烈的责任感去履行。清晰明确 明确的承诺能促进组织内的协调、合作与执行力。任务导向 最有效的承诺是以任务为基础的。,（3）良性承诺的五个特点,2.团队建设的根本承诺管理与重建信任,（4）重建信任的基本规则,2.团队建设的根本承诺管理与重建信任,（4）重建信任的基本规则,3.团队建设的机制民主决策与良性冲突,互补型团队结构的好处：发挥各自的长处，通过明确的分工避免人力浪费、相互干涉和相互推诿，完成个人或非互补型团队无法完成的任务。,（1）团队结构的互补性与决策困境,3.团队建设的机制民主决策与良性冲突,互补型团队的四种类型：任务型互补，如“主外”与“主内”。专长型互补，如技术、财务、营销等。认知型互补，如梦想家与实干家。角色型互补，如“外交家”（“红脸”）与“斗士”（“白脸”）。,（1）团队结构的互补性与决策困境,3.团队建设的机制民主决策与良性冲突,互补型团队的决策风险：在任务分配、专长领域、思维模式或社会角色方面存在重大差异的团队成员，其知识面、经历、角度、出发点的不同难免在决策时出现意见与观点的冲突！,（1）团队结构的互补性与决策困境,3.团队建设的机制民主决策与良性冲突,决策原理：原理一：参与同一决策的人数越多，每位决策者分担的责任越小。原理二：决策者素质一定的情况下，个人决策比集体决策失误的可能性大。原理三：决策人数越少，决策成本越低。原理四：决策人数越少，决策“推销”成本越高。原理五：决策者越超脱，越能从新的角度观察、提出决策中存在的问题。总之，决策中存在两对矛盾：决策者越少责任集中、明确，效率高，但易失误！决策者越少决策成本低，但“推销”成本高！,（2）团队决策的原理与原则,3.团队建设的机制民主决策与良性冲突,团队科学决策的原则是：集体决策与个人决策有机结合原则。（也可称为“民主集中制”）要求：先“民主”，再“集中”“真正”的民主+“真正”的集中切忌：,（2）团队决策的原理与原则,3.团队建设的机制民主决策与良性冲突,观点冲突若管理不善很容易变成人际冲突：一句实实在在的评论很可能会被误解为对个人的攻击；对棘手问题的焦虑与失望可能会上升为对同事的恼怒；性格常常和问题混为一谈；,（3）良性冲突才能提高决策质量,3.团队建设的机制民主决策与良性冲突,因此良性冲突的关键是：别让观点冲突变成人际冲突！,高管团队如何在争论中和睦相处,（3）良性冲突才能提高决策质量,3.团队建设的机制民主决策与良性冲突,（4）建立和谐而高效团队的5条建议,3.团队建设的机制民主决策与良性冲突,（4）建立和谐而高效团队的5条建议,4.团队建设的关键团队情商的提升,（1）团队效力模型,团队情商的三个层面：个人层面：团队成员的个人情绪的知晓与调控能力 团队层面：团队自身的情绪或氛围的知晓与调控能力 团队外部层面：团队外情绪的知晓与调控能力团队在任何一个层面缺乏情商能力都会降低团队效力！,（2）团队情商的三个层面,4.团队建设的关键团队情商的提升,团队成员的情绪感知与调控 相互理解 从团队工作中抽出时间相互了解。在会议开始时，先互相询问一下近况。认为不良行为都是事出有因。找出原因。提出问题并仔细 倾听。避免负面归因。告诉队友你的想法和感受。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,团队成员的情绪感知与调控 换位思考 询问是否每个人都赞同某项决定。询问沉默不语的成员有何想法。质疑那些做得太快的决定。指定一位“魔鬼代言人”，专门提出反对意见。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,团队成员的情绪感知与调控 当面指正 确定基本规则，并根据这些规则指出越轨行为。提醒越轨成员。通过开玩笑的方式指出错误行为。这些方式常常会在团队 中自发产生。强化这些方式。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,团队成员的情绪感知与调控 相互关怀 为成员提供支持：如果他们需要，自愿帮助他们，要机动 灵活，为他们提供感情支持。确认成员做出的贡献。让他们知道自己受到重视。保护成员不受打击。尊重个性和不同观点。认真倾听。从不贬损或贬低他人。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,典型事例：吉尔卡斯伯是公司客服部门负责人，因此当公司新成立一个旨在提升客户体验的跨职能小组时，很自然地让她加入这个小组：吉尔又有丰富的客服经验，而且对这项工作充满热忱。但队友发现她带给团队的只不过是糟糕的态度。在早些时候的一次头脑风暴会上，吉尔坐在那里一言不发，双臂交叉在胸前，不耐烦地转动着眼珠。一旦团队对某个创意表现出兴致时，她就一旁泼冷水，仔细描述过去某个类似的创意如何无果而终。大家感到十分困惑：这就是他们听说的那位客服之星吗？实际上，他们没有意识到，吉尔觉得组建这个团队本身就让她很没面子。在吉尔看来，这意味着她没有做好自己的工作。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,团队情绪感知与调控 团队自我评估 制定时间表检查团队效力。制定可衡量的任务和流程目标，然后进行评估。了解团队的情绪状态并进行讨论。说出你对团队情绪氛围的感觉。允许团队成员提出“检查流程”的要求。（例如，某个团队成员可能会说：“流程检查现在我们的时间得到了最有效的利用吗？”）寻求反馈 问问“客户”你的表现如何。将工作情况张贴出来，征询大家的意见。开展流程对标。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,团队情绪感知与调控 为处理情绪困扰创造资源 花时间讨论棘手的问题，并解决相关的情绪困扰。找到富有创意的简单方式，确定和表达团队情绪。想出有趣的办法确认并消除压力和紧张情绪。表达对团队成员情绪的接纳。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,团队情绪感知与调控 营造积极乐观的环境 强调团队能够克服困难。积极乐观。例如，对大家说，“我们能够度过这 个难关”或者“没有什么能阻止我们”。把重点放在你能够控制的因素上。提醒成员注意团队重要而积极的使命。提醒团队过去如何解决了某个类似问题。集中精力解决问题，而不是指责谁。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,团队情绪感知与调控 鼓励成员主动解决问题 预见到问题，防患于未然。积极了解如何才能取得成效，并争取获得所需资源。如果其他人没有回应，就自己去做。靠自己，不依赖别人。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,典型事例：克里斯要求调动工作，尽管他也不想这样。其实，他所在的团队表现不错，未超预算，也没出现延迟尽管有时会手忙脚乱。他的队长斯坦埃文斯刚刚获得晋升。那么，为何团队成员都如此沮丧？在上一次重大情况通报会上，他们本应该开瓶香槟庆祝一下毕竟，他们取得了如此多的成绩。可是每位团队成员却都因一项意外的挫折而垂头丧气，而事后证明，这次挫折并没有什么大不了的。但似乎不管发生什么事，团队都抱怨连连。甚至对斯坦的晋升，团队成员也都是往坏处想。有人说：“哦，我猜管理层想要加强对我们的监控。”还有人说：“我听说斯坦的新老板不支持这个项目。”克里斯有位朋友在另一个团队工作，他很乐意为克里斯说句好话，让克里斯加入新团队。虽然那份工作本身没什么乐趣，但是，嗨，他们至少干得很开心。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,团队外部情绪的感知与调控 了解组织状况 了解组织中其他人关心的问题和需求。考虑谁能影响团队实现目标的能力。讨论组织文化和公司政策。了解所提议的团队行动是否符合组织文化和公司政策。建立良好的外部关系 为建立关系网和互动创造机会。询问其他团队有何需求。为其他团队提供支持。如果手头的工作牵涉其他人的利益，邀请他们参加团队会议。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,典型事例：吉姆长吁短叹：“疯子”团队又忙活起来了。他们在击掌庆祝自己如此高效之时，难道没有看到公司其他人为此付出的代价吗？这一次，他们自作聪明，决定某个部件一次生产三个月的货。不用换模意味着不用停机，单位成本大幅降低。但下游团队那里现在堆满了不需要的库存，同时却担心其他部件缺货。吉姆硬着头皮去了车间。但是这些疯子听不进批评意见；他们似乎认为自己完美无缺，其他人的批评都不过是在设法贬低他们。那个“疯子”称呼是怎么得到的来着？吉姆猜想，大概是内部人开玩笑取的吧。别说，这个称呼还真是非他们莫属。,4.团队建设的关键团队情商的提升,（2）团队情商的三个层面,（3）提升团队情商模型,4.团队建设的关键团队情商的提升,谢 谢！,