[企业管理]流程管理培训教材.ppt

业务流程优化与管理,内容提要,一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计Visio2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善,内容提要,一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计Visio2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善,流程模拟演练,分组进行，每组人数为3-8人各流程主管负责安排人员数量及组员在流程中承担的角色 游戏进行 计算和公布各小组业绩,游戏第一轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程游戏第二轮：各小组根据给定的规则优化、测试和实施流程,规则说明,每一小组有一套记录客户名称和客户信息（初始数据）A、B、C的客户数据库；演练中每组可领取信封，信封中装着一张记录客户名称的卡片和一张空白记分表，记分表样如下：,客户名称：,第一轮演练角色分功,邮差：负责从客户处领取原始信封（客户信息），向客户交付已处理好信封（订单）。查询员：负责从信封中取出客户名称及空白表格，根据客户姓名在客户数据库中查询数据A、B、C，填写在空白表格中，交给处理员A。处理员A：根据数据计算规则，计算中间D、E数据，并填写在表格中，交给处理员B。处理员B：根据数据计算规则，计算最终数据，交给邮差,流程演练角色：,数据计算规则,（1）若A50，则D=40，否则D=A+15;（2）若2060，则E=C+D，否则E=B+D-A;（3）若B80，则F=90，若C20，F=60，否则FD+E;,思考,什么是流程？,两个关键词：,流程的顾客是谁顾客的订单是什么,流程是企业价值创造的机制,什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。,组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情,高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现,组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板,坚固的部门墙只关注各自孤立的活动；只关注上司的感觉；只关注局部的效率,触目惊心的统计结果,根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95以上。,案例 IBM信用公司,业务范围：向顾客提供有关IBM生产的电脑、软件以及服务方面的融资,案例 IBM信用公司,流程运作：时间 正常时为一周，多时达二周；经营的结症：公文旅行，丧失商机。,案例 IBM信用公司,流程运行的实验：由二位经理人拿着申请单从头到尾运作一次，结果只用了:1.5个小时,思考：1、为什么会有这么大的差别？2、此流程的VT/ET=？,案例 IBM信用公司,改进：合并几个环节，减少非增值活动，并发展一套电脑应用系统作支援：,案例 IBM信用公司,重组后的改善效果：时间的减少，由一周减为4小时，减少了九成；人力、财力方面的支出降低；业务增加了一百倍。,案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！,康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零跳升到百分之百。这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来的，程序也是原来的。”问题究竟在哪呢？,原因在哪？,怎样保留弗瑞德的好经验？,总结：流程的作用,优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。Fast、Right、Cheap、Easy,流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验。,企业流程发展的三个阶段,市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意,客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,建立规范的业务流程体系；定期评估流程的运作绩效；建立流程持续优化的机制；,内容提要,一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计Visio2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善,流程设计的原则,关注点：坚持关注客户需求高增值：尽量减少不增值的活动，能够体现快速、低成本、正确、容易简明、易于理解：使用通用的图形语言，使整个组织都易于理解并达成共识，几乎不用过多解释或培训.因为图形是最直接的表达方式,设计原则的重要来源是客户需求,根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架,例：国内一家高科技公司的流程体系框架,例：一家高科技公司的主业务流程结构图,练习与讨论,请各小组讨论公司有哪些主要的业务流程和管理支持性流程，并描述出主业务流程结构图。发表,各端到端业务流程相互之间存在着紧密的联系，例如市场规划使业务策略与客户关系管理和集成产品开发紧密的联系在一起。,在框架指导下，确定各大流程的运作模式并逐层细化,可以通过多个研讨会（Workshop)来设计主流程及子流程,流程结构化设计的三种流程图工具,逻辑流程图和物理流程图,三种工具的主要用途,逻辑流程图可用于描述某一高层次的、逻辑的流程框架结构；通常作为重新设计流程的基准，指导设计；主要用来界定一个流程重整或优化项目的范围；工作流向图可用于描述某一中间层次的主流程或子流程；开始建立逻辑流程与其物理流程之间的桥梁关系；通常用于编制重整项目或流程的活动清单；物理流程图可用于描述多个层次的具体运作流程，既可以描述现有的流程，也可以详细定义未来的流程；为新流程的培训及实施提供充足的支持,可以用逻辑流程图描述高端的流程,高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程,可以用工作流向图分析业务流的逻辑关系,工作流向图从逻辑的角度清晰描述了业务流的分叉及其规则，包括流程的启动标志及业务活动等内容。,可以用物理流程图详细描述子流程,流程图的活动框,每个活动用一个活动框-给每个框的活动一个编号，例如：001 提出需求；-要用动词词组来描述活动，例如：批准一个PO、签订合同；活动框按活动发生的时间顺序来排,同一时间发生的活动垂直排列,不同角色共同完成同一活动时，活动框垂直排列，并用相同的活动编号；当不同的活动在同一时间完成时，活动框垂直排列，并用不同的活动编号表示；,流程图的箭头,用带箭头的线来表示信息流-每个活动都接受信息输入-每个活动都产生信息输出 用名词来描述一个信息流-例如：物品-例如：完成的表格 区分信息流,流程图的连接,页与页间的连接当在一页图中不能完成流程时使用页与页间的连接加以说明；,流程图中循环的两种表示方式,用LOOP 连接表示-用一对LOOP连接来表示一个活动返回到前面活动的循环；-用需要与循环的活动相同的编号来标识LOOP的连接；,用决策框和返回符号表示,信息流的逻辑关系,XOR:一个或另一个，但不是全部发生OR:一个或另一个,或者两者,信息流可能发生(和/或)AND两个信息流都一定发生,流程图流程管理符号,关键测评点,问题区域,关键成功因素,流程图流程管理符号,流程图流程管理符号,图标的表示规则,物理(信息流)属性图标在信息流的上部，如果空间有限也可在信息流后部靠近信息流编号在领域的边界上注明接口机构业务控制图标在相关的活动之后,测定流程的周期时间,表示流程中独立活动完成的时间；分为实际时间和目标时间；表示独立的活动之间耗掉的时间；确认瓶颈和使流程变慢的地方；可自定义时间单位；,设计流程的关键绩效指标（KPI）,流程的KPI,经常采用的一些流程绩效指标：有效性（effectiveness）：即每个过程满足顾客需求和期望的程度。效率或成本（efficient/cheap）：过程为了实现有效性，资源使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消耗的资源量。柔性（flexibility/easy）：指一个过程应付其环境（或顾客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被拒绝的比率等）。正确性（right）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支持文档和帐单信息等。快速性（fast）：流程周期,内容提要,一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计Visio2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善,业务流程建设按变革的程度可分为三个层次,业务流程优化通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入,业务流程优化一般可以划分七个步骤,第一步：选择流程,选择流程要考虑的原则,判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难,实例：某虚拟电信运营商集群业务流程优化的优先级评估表小组练习：1、初选46个流程 2、根据案例中评估表模板，对初选的流程进行评分 3、选定1个优先级最高的流程,第二步：确定流程优化的目标、范围和团队,首先对现有的流程进行框架性的理解,确定优化的目标,一般来说，流程优化项目是为了使目标流程达到优秀，即快速、正确、便宜和容易。因此，在确定目标时需要考虑以下几个方面：,运用工具，收集相关信息,分两步走的目标确定程序,定义方向性的优化目标 定性描述,定义详细具体的优化目标 定量描述 符合SMART原则,根据目标确定范围,识别流程的范围及接口关系 1 从更大范围的流程系统视图来看，该流程的起点在哪里？终点在哪里？2 该流程的上游流程、下游流程分别是什么？3 该流程还和其它哪些流程有接口关系？相应业务涉及哪些职能环节？,流程范围,组织范围,根据流程涉及的环节组建优化团队,第三步：建立现状流程的模型,为什么要了解现状流程？,思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点关注事实而非印象建立绩效改进的基线显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联,组织和启动现状流程建模会议,选择合适的建模团队 收集建模所需的信息 建立高端流程现状图 建立子流程现状图,如何收集信息,历史资料 访谈 研讨会,现状访谈练习：根据案例中的三种访谈场景，应该如何应变？,然后利用二维流程图模板描述现状流程的模型,小组练习：现状流程模型描述,请各小组回顾前面练习中选定的业务流程 用二维流程图工具描述业务流程现状图-思考流程的客户-流程的输入-涉及的角色-涉及的活动-活动之间的逻辑关系-流程的输出-目前流程各环节耗费的时间,第四步：评估现有的流程、差距分析,可以在八个要素上对每个子流程进行评估,要素：1.客户满意度2.周期3.返工/缺陷4.决策制定5.人力资源利用6.成本7.信息有效性8.流程管理采用后面的评估标准进行打分，结果可以分为 高，中，低,流程有效性评估的要素之一：顾客满意,1、顾客满意：顾客对流程输出的满意程度如何？（相对于它们的期望和需求）,评估标准：,流程有效性评估的要素之二：周期,2、周期：相对于流程顾客的需求和流程目标，流程周期的适合程度如何？,评估标准：,流程有效性评估的要素之三：返工/缺陷,3、返工/缺陷：流程产生的缺陷和返工的程度如何？,评估标准：,流程有效性评估的要素之四：决策制定,4、决策制定：流程产生的决策制定的程度如何？,评估标准：,流程有效性评估的要素之五：人力资源利用,5、人力资源利用：流程产生的人力资源利用的程度如何？,评估标准：,流程有效性评估的要素之六：成本,6、成本：流程的成本效率如何？,评估标准：,流程有效性评估的要素之七：信息有效性,7、信息有效性：流程中信息的生成、交流、使用和管理的有效性如何,评估标准：,流程有效性评估的要素之八：流程管理,8、流程管理：相对于流程目标，流程管理的有效性如何？,评估标准：,流程有效性评估将用以指出改进的优先级及机会点,2/8原则可以用于确定改进问题的优先级,根据流程评估的结果，确定12个方面作为首要改进的重点，如返工/缺陷和周期的得分低，则选定为分析的重点对象，并在流程现状图上圈定主要的问题区域，通过进一步的问题分析，可以确定优化的切入点。,例：某公司研发立项评审流程中的返工,活动分析模板,流程评估和差距分析练习,请各小组回顾本小组选定和描述的业务流程根据流程评估的标准评估现有的业务流程，给出评估分值 应用2/8原则列出最主要的12类问题，并结合流程现状图分析和列举产生问题的根本性原因（每类问题对应的主要原因不超过3个）,第五步：设计未来的流程,流程设计的一些技巧,案例:市场老版本物料理流程优化（减少流程步骤）,流程中的效率和效益是如何迷失的？-关注全流程的成本和周期,案例背景,某公司从市场退回一批（五个）早已不用的老版本交换机机箱，于1999年8月2日入库，10月25日完成报废处理,共花了近三个月的时间,这五个机箱最后按废铁价格进行了报废变卖，共收回450元.该公司每年要处理几千万元各种各样的老版本物料,关键问题：处理周期太长，流程成本高,先来审视一下整个处理流程,经过调查，这五个机箱经过了如下七个环节，共21个处理活动：,先来审视一下整个处理流程,这个流程需要经过这么多环节吗？增值性的活动占多少时间比例？整个流程的总成本和最终产出的比较又如何呢？如何重设计此流程呢？,在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？,把这21个活动划分为四个类别：,操作性活动、传递性活动、等待性活动和检查性活动,这21个活动所占用的时间,四类活动所耗费时间的比较,操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例,操作性活动所耗费的时间=完成操作性活动的时间=4.5天全流程共耗费时间=所有完成活动时间+等待时间=99.6天操作性活动所耗费时间/全流程所耗费时间=4.5%,结论一：,流程中操作性活动所耗费的时间不足全流程所耗费时间的5%，也就是说，至少95%的时间和投入的资源都被耗费在了非增值活动上。流程中的环节越多，等待和传递的时间就会指数倍地上升.但操作性活动都是增值活动吗？,再来审视一下变卖收益与处理成本的比较,收入：报废变卖价格按每公斤0.8元计算；每个机箱100公斤左右，约能收回80-100元；五个机箱共计450元。成本：库存成本384元；人工成本按有效活动时间及平均每人每月2000元工资计 算约为832元；包装成本（纸箱包装）按每个约60元计算约为300元；运输成本按所占体积分摊约为1000元；成本合计2516元。收入成本比较：4502516,结论二,五个机箱退回公司报废最终所获得的收益只有处理成本的1/4，为了运回公司而完成的整理、包装，在公司完成的拆分、检验、评审等一系列操作性活动都是不增值的，反而增加了大量的处理成本。思考：如何重设计此流程？,流程重设计练习与讨论,请各小组回顾本小组选定的业务流程的评估和分析结果 请选择13种流程重设计的技巧对现有的业务流程进行改进,案例讨论二：,行政物品采购流程的优化,物品采购流程现状分析,流程中的主要问题点,行政采购主流程非常复杂，共有18个环节，从业务部门提出需求到领用平均周期为1个多月。对物品需求计划的审批子流程也非常复杂，从基层主管到高层领导层层审批，由于高层领导比较忙，对基层的行政物品需求并不了解，因此不仅耗时，而且审批的要素、依据都不是很清楚。80%的订单都是低价值的物品（2000元以下的物品），只占采购总金额的20%，但采购部门却在分单、接受PR（采购请求）、制作PO（采购订单）、审批PO、向供应商下达订单、跟单等活动上投入大量的人力。入库、出库等活动增加了库房管理的工作量，也造成了库存。,讨论：,讨论：针对行政物品采购流程中存在的问题，应该如何进行优化呢？,新流程优化的要点,一、采购策略上的转变 采用管理上的2/8原则，对低价值行政物品（占了采购订单的80）从普通行政物品中分离出来，由采购部门与供应商达成框架协议，使用部门可以直接向供应商采购，但每年在采购需求总额上实行预算控制。二、基于新策略，对低价值行政物品的采购流程可以进行简化简化了对采购需求的审批环节，对预算内的需求由基层业务主管直接审批，对预算外的需求才由更高一级主管审批。省略了一系列操作活动，如分单、采购请求录入、采购订单制作和审批、出入库等。取消检验环节（实际上由于成本的原因，原流程中的检验活动一直都难以运作），由使用部门在使用的过程中反馈质量信息。,组织职责的重新分工和IT系统的支持,三、未来组织职责的重新调整采购专家小组负责选择、认证、管理供应商；与供应商达成框架协议，跟踪行业价格和折扣率，及时调整框架协议内容；各使用部门均可根据框架协议直接订购所需物品。四、充分运用信息系统，可以提高工作效率，以及流程运作的透明度。框架协议采购操作过程统一在IT应用系统上进行。申购、审批、自动生成要货单并通过Email或传真向供应商订货、签收货物、通知领货、领货处理、计算、审核付款等全部在框架采购IT应用系统上完成，处理效率比较高，并且用户可以通过系统查询过程的状态，增加了透明度。,低价值行政物品采购的新流程,优化后的效果,1、缩短采购周期，提高用户满意度 流程的缩短和审批环节的简化可使采购效率大为提高，原来的流程有18个活动，其中还没有包括转入需求审批子流程执行的情况；而新流程中只有7个活动(对预算内的只有6个活动)，且全部有IT系统支持。从使用部门的采购需求提出到收货，全流程的平均周期为1周，比以前的流程可以缩短20多天。2、降低了采购成本 由于流程的简化使得流程的成本得到了降低，最直接的效果是行政采购人员和行政库房管理人员的数量不会继续上升。3、采购部门能集中精力于供应商的管理，以及高价值物品的采购。,第六步：试运行,试运行步骤中的关键活动,选择试点的产品或业务域 确定参与试点的主要业务人员 对试点人员进行流程的辅导 记录试行过程出现的问题 对试行结果进行总结 对未来的流程进行修正,第七步：推行并纳入流程管理,推行步骤中的关键活动,明确流程的主管 调整组织结构及绩效考核内容 培训新流程涉及的员工 实施新的流程 推行改善后的绩效考核制度 管理实施过程中的问题 纳入例行化的流程管理,内容提要,一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计Visio2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善,流程改进项目示例1,一个电脑配件生产公司的小组为其极为低下的按时发货百分比率而担忧。由位经理组成的跨职能小组用四天时间分析了整个订货发货流程，并提出了一系列建议，在以下个月的时间内执行。这一项流程改进措施使平均周转时间从17周降低到了周，按时发货率也提高了65%。在此后的十二个月中，这一流程一直在改进，如今的周转时间已降低到了天。,流程改进项目示例2,一个地区性电话公司的高层领导担心其客户收费流程的绩效问题，这一问题几乎涉及公司的每一项职能。它需要在一个愈来愈不正常的环境中提高质量，改进流程。因为流程过于广泛和复杂，所以建立了个跨职能流程小组。他们发现了流程中的183处失败点。执行这些改进措施之后，其质量有了提高（依据客户调查结果），成本有所降低，而且建立了能追踪流程中每一职能所作贡献的考评系统。,流程改进项目示例3,一家中型啤酒厂的经理们正忍受着巨大的竞争压力，他们要大幅度削减其公司设计和发展新产品的时间，并要迅速大量生产新产品。他们建立了一个跨职能的流程改进项目，其中一个由位经理和工程师组成的小组工作了五天。他们分析了目前状态，并且开发出一个应有状态。新流程将产品的引进和开发时间从三十六个月降低到了十二个月。新产品的流程由流程监督委员会（包括三名提议建立此项目的经理）严密监督。,流程改进项目示例4,一个新电信公司正在考虑一项增长战略。首席执行官及其高级经理小组利用图表将其所有从销售到发票的流程进行分类归档。然后他们又划为几个小组，每一小组研究一个不同的方案。在每一种方案中企业用不同的特点同公司联系。每一个小组利用图形来标识每一套方案所代表的问题和机遇，也要标识出流程改进措施，因为这一措施对一个新公司的成功运营来说是十分关键的。这一分析是这个公司决议和执行增长计划的主要投入。,流程改进项目示例5,一个消费品公司正在进行机构重组，它包括二个新副总裁的位置和三个现有副总裁的位置。为明确他们新的职责，总裁和副总裁们一周会面了三次。小组利用本公司的形势图来决定企业流程的三种不同序别类型以及年计划的组成方式。结果他们澄清了主要职能的分类并达成了一致协议。他们也找出并最后解决了可能会阻碍机构重组的问题。这样，他们对流程改进的前摄运用使他们将新机构中的空白空间问题缩减至最低点。,流程改进项目示例6,一个工程制造公司对日本专利泛滥的情况深感忧虑。在交给美国专利局申请书以前，本公司的平均专利申请流程便已达到了年。通过分析并改进流程，一个小组立刻就将时间降至6个月，而且这个流程还在继续改进。,流程改进项目示例7,为了适应公司营业所在国经济迅速增长的情况，某银行信用卡部经理们需要在维持其成本结构的情况下，大幅度增加业务量。他们资助了一项帐单和付款流程改进项目。其结果是达到乃至超过了阶段的全部目标，这包括：业务量提高50；通过削减缩短胶卷和储存开支以及邮件巩固费（仅此一项便节省百万美元）之类的举措将操作费用降低20%；顾客服务间询的即时解答；商务报表循环时间缩短至48小时；减少欺诈损失。,项目时间估计,流程改进项目要花费多少时间呢？这依赖于很多因素：关键流程问题（CPI）的性质和广度。流程改进措施的其他目标 流程的复杂性 流程状况（一个原始流程，即从未被归档、考核或经营过的流程，要比一个成熟的仅需调节一下的流程耗费更多的时间，来进行分析和重新设计）我们曾经见过阶段和阶段在不到个小时的时间内高效率地完成，阶段也在几天内完成的例子。在一个大项目中其CPI范围广大而且困难重重，其流程也十分复杂而且职能交叉阶段可以耗费小组成员天的时间，也可能拖上三到四个月。变革的广度也有可能使阶段持续二十四个月。,1、一次重要的会议-项目工作计划会议,会议时间：通常是立项获得批准后的第一次会议会议目的：-制定项目工作计划；-获得成员对项目工作的承诺，并达成共识；出席人员：所有项目组成员,计划会议的程序,编制项目总体工作计划表,根据项目阶段目标的划分，编制项目总体计划表（SOW中的内容）,分阶段编制项目阶段实施计划表,例：关注现状阶段实施计划表,把沟通、培训和宣传融入到项目工作中,根据项目阶段工作计划中各任务对于沟通、培训、宣传的需求，制定沟通、培训、宣传计划。,2、管理团队,一个成功流程优化团队的特征目标一致从全流程的角度出发，而不是仅仅解决某个部门的问题；根据项目目标和计划，而不是职能部门来确定角色职责；清晰的职责和任务分配根据目标，每个成员在项目中都有明确的贡献点；每个成员对需要投入的资源、时间做出承诺，并共同对项目绩效负责；有效的沟通和协作集体评审，共同决策；根据角色分工，平等协作；,没有明确的贡献点及职责,直接导致一个涣散的项目组织,做好资源准备，为项目提供资源保障,制定项目资源使用计划，包括人力资源和非人力资源：-根据项目工作计划，标出项目所有（人力和非人力）资源需求：-根据需求，编制项目资源使用计划表；如果存在人员经验或能力不足时，应考虑适当调整，或补充方法、技能培训，并制定和实施项目组成员培训计划；根据项目计划进度，定期检查资源投入情况，例如各成员时间投入情况等，并进行相应的调整和修正；,3、保障进度和质量,影响项目进度的常见问题：目标、范围的变更任务工作量估算不足不必要的等待追求“完美”机械僵化的执行四段论,两会是跟踪项目进度的基本方法,通过两会，回顾目标达成度，检查计划执行情况，发现并及时解决问题-通过项目例会关注任务进度、资源投入等情况；-通过阶段汇报评审会及时获得成果评审，问题决策和资源支持；根据计划执行情况，及时调整和修正项目计划-评估状况和问题对项目工作计划的影响；-在不影响项目目标、范围的前提下，完成对项目计划的调整；-在影响项目目标、范围时，执行项目变更程序；,周例会工作总结及工作计划模板,项目周工作报告的主要内容：1、本周工作总结；2、下周工作计划；3、存在的问题和困难；,本周工作总结模板：,下周工作计划模板:,怎样开好阶段汇报评审会？,会议时间：项目里程碑参加人员：评审组、实施组全体成员。主持人：项目组组长。会议议题：-回顾和评估项目目标和计划完成情况；-汇报及评审项目阶段成果；-简要汇报上次会议所确定问题处理措施的执行情况；-简要汇报现存问题及处理建议，征询评审组决策；-简要汇报下阶段工作计划；会议交付件：正式的项目阶段性成果、下阶段工作计划,通过灵活的项目运作方式，加快进度,问题等待签字等待统一汇报追求“完美”机械僵化的执行四段论,处理措施不需决策的，可先实施灵活的评审方式，单独沟通统一规划、分步实施根据项目大小，灵活选择及组合关键活动,通过建立标准，执行检查程序来保障项目质量,项目质量标准文档标准；任务交付件标准；项目阶段结束条件与标准；系统测试标准；项目验收标准等。项目质量检查程序质量检查计划；交付件及阶段成果验收办法；定期（按月）完成项目质量检查报告；,注意：应平衡并处理好项目进度、项目成本、项目质量之间的关系。,4、管理变更,项目变更的种类及其影响：,项目目标、范围变更客户需求变更业务策略变更项目计划的重大变更,提高项目风险不利于项目目标的达成增加项目成本使得项目无法结束不得不中止项目,严格控制、谨慎处理变更状况,内容提要,一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计Visio2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善,管理软件包（如ERP）是为业务流程和职能部门设计的集成的系统。,为满足所有类型的业务而设计：,尽管标准软件包变得越来越流行，但企业在实施它们的时候仍面临许多问题。,企业在实施软件包解决方案时通常会面临的问题：软件和实施 本身的高成本。随着系统的引入，部门和地域经理会公开抵制。由于一些可控的和不可控的因素，实施时间会过长。-设计新“业务模型”（业务流程、组织架构和文化、IT基础架构）的 复杂性和大量需要作出的决策-等待新版本-增加功能变革并不总是受组织欢迎。缺乏既懂业务又懂软件包的人员。最终配置的方案没有给业务带来明显的改进。,软件包实施的潜在的利益取决于启动的目标和规模,解决业务适应系统或系统适应业务的两难困境是获取高投资回报的关键。,集成软件包的实施 将影响一个公司的人员、业务流程和技术。,虽然软件包对企业技术方面会有直接的影响，但它本身并不能解决与这种巨大变革相关的人或流程问题。重设计必须解决这两方面的主要问题。,一个组织如何与它的业务目标保持一致以及如何将流程和信息技术集成在一起决定组织的绩效。,业务环境应该是运作框架的驱动者，流程、IT和组织设计是为业务目标服务而存在的。流程是在运作框架中，它被制定以满足用户需求。信息技术通过采用支持信息管理和知识共享的工具使得流程管理更加有效。组织设计提供蓝图以支持：尽可能减小合作的处理成本；尽可能扩大交流和组织内部的学习,如果管理软件包提供了重设计的范围,那么业务流程重设计的作用是什么?,一个集成软件包的仓储物料管理流程提供了了149个步骤，可以集成为几千个标准流程配置。,在软件包实施环境下,重设计必须防止实施队伍简单地铺一条牛路,当前(As-Is)流程有30个流程步骤,很少有符合逻辑的流程,在实施前重设计和利用先进实践经验可以大大减少流程的复杂性,未来流程减少到12个步骤,重设计是定义集成标准软件包主要流程间联接和关系的关键,没有重设计，势必会把每一个流程作为一个单独的实体，而不是整体的一部分设计和实施。,真正的回报来自业务变革而不是技术变革,-自动化不值得如此努力-技术仅是一个使能者,技术问题是容易解决的问题,业务变革的关键是人们行为的转变。行为转变需要在思想、薪酬和权力几方面作改变。人的行为是组织的基础建筑砖块人行为的转变是最难和最复杂的。集成使所有事情的次序加倍混乱。规模和复杂性集成加强了相互依赖。,业务驱动的新系统的实施为达成业务目标提供最大程度的支持由三个关键要素组成：业务流程、IT实施和组织改善,虽然标准软件包对企业技术方面会有直接的影响，但它本身并不能解决与这种巨大变革相关的人或流程问题。流程定义和变革管理必须解决大部分问题,管理软件包往往是集成的，成功地实施ERP是要达到所有相关的功能一起协调运作,安装与实施的区别,用户组织内部变革管理的管治是：,在用户内部的进行领导和发起 用户组织变革能力准备 了解和为变革作准备 程序的全面管理 项目内管理和协调,通过集成传统上松散结合的项目（重整工程、IT咨询和变革管理），可以获得实际的利益。,传统方法,除了选型过程是一套完整的方法论，同时软件包实施过程的项目管理的方法也是保障实施成功的重要方面,实施方法论简化业务重整和软件包实施流程到可能的最大范围,软件包实施项目将得益于这个新的方法论：减少主要软件包实施的总体时间在选择的标准软件包范围内，使软件包实施的业务重整范围最大化。组织和角色向新的流程和软件包转变时，解决人的问题使到未来(To-Be)设计的客户化工作最少。确保设计和实施带来结果，解决方案真正到位（不要只是移交一个工具，解决一个问题）,经验告诉我们：,做决策是费时的。管理层支持是关键。确定项目范围-保持简单！不要一下子跳到系统上-要先思考和决策要一直关注：-为什么做？-而不是怎样做？-哪里允许非标准？自身取得软件包核心技术。,由于系统中许多替代，70的时间花在讨论上,软件包驱动的业务变革是一种理念，同时象一些国际大公司有一套完整的实施方法论,内容提要,一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术业务流程框架定义业务流程详细设计Visio2000在流程绘制中的应用三、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行 7、推行并纳入流程管理四、流程优化项目管理五、流程变革与软件包实施的关系六、流程变革成功的基础组织变革管理七、如何管理业务流程的持续改善,案例讨论,请先阅读一份变革管理失败案例材料，然后讨论：1、导致变革暂停的根本性原因是什么？2、如何您是该公司的负责人，或者咨询顾问机构的负责人，准备如何运作这个变革项目？,在以往的流程优化项目中，往往只关注流程的重设计，而忽视了人的各类问题,没有意识到流程优化对各环节现有人员可能带来的冲击，对他们的心态缺少关注，没有获取必要的配合项目组形同虚设，有些项目成员常以工作忙为由，不参加项目活动没有恰当利用领导的支持作用将流程优化误认为只是项目组的工作，忽视了各业务领域关键人员的沟通，导致设计的流程没有得到认同流程优化后没有对角色和人员进行合理的调整没有组织新流程和新技能的培训，或者只完成培训任务，没有重视培训效果没有建立以流程为核心中的激励机制，各环节的目标不一致，新流程面临新的部门墙,实际上，任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性,变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成功非常重要,比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的再培训和沟通,因此，适当的变革管理能够最大限度地减小组织变革间的负面影响,变革管理主要关注于转变中的人的问题,人的问题划分为8个基本构成，这些构成是保证成功变革所必须的,变革管理是由一个建立在变革管理要素基础之上的框架引导,变更管理的大多数要素在整个变革中发生作用，但不同的阶段会有相应的重点,目 录,一、为什么要进行变革管理二、变革管理总览三、变革管理要素1、获取领导支持、变革团队建立和变革准备就绪2、沟通交流松土工作3、组织系统校正和职责重设计4、学习及培训5、流程运作的驱动力绩效管理与奖励,如何获取领导支持,识别与流程业务有强相关的领导，对重要项目可以组建一个项目评审（或领导）小组通过项目的访谈或发起会等手段，向他们传递为什么要优化流程的背景信息，同时可以获取业务策略信息，确保项目的目标和范围的正确性在项目的阶段评审点上可以请领导参与，会上要提供充足的决策信息要体现项目的快速收益（quick win)问题：如果领导说比较忙，怎么办？,项目团队的建立,从流程各环节中选择有经验的人员组成项目组，项目经理可以是来自关键环节的管理人员。一个理想的项目组最好是有一位了解流程优化和项目管理方法论的人员作指导咨询或项目副经理项目组成员可以分为核心成员和外围成员项目组内要对项目目标、范围和计划达成共识，并分享过程信息项目组需要建立规则，比如例会制度和角色分工项目组可以通过一些活动活跃气氛，提高凝聚力问题：如果小组成员忙于自身部门的业务，难以聚在一起，怎么办,变革准备,它是什麽?用来评价组织在变革上的准备程度以及为了变革需要进行的准备工作,识别关键利益相关者,分析他们在变革中的角色和心态了解变革的历史、衡量可能产生的变革阻力、预测变革可能产生的影响，针对问题进行一些预防性的准备工作评估项目团队的变革管理经验，进行必要的技能培训,沟通交流贯穿于变革的全过程,它是什么?各种正式的和非正式的消息、宣传文章、讲解和讨论，伴随和支撑变革全过程,通过组织网络分析确定需要沟通的各类对象确定需要进行交流和反馈的关键事件/里程碑（如项目过程中的关键活动、项目的阶段性评审等）制定双向交流的策略和机制：-建立印象-消除担心，形成理解-获取反馈和关注-赢得支持，共享成功选择沟通工具（如公告、邮件、访谈、研讨会、评审会等）监控实施并评价效果问题：沟通交流方面一般会存在哪些问题？,沟通目标,在整个项目过程中沟通给正确的人提供正确的信息帮助员工理解并接受变革的好处鼓励参与提供对项目进展的修正，确保项目质量,组织系统校正,它是什么?为了与变革需求的一致和结合，分析现有的组织特性和能力。,收集和审查信息-组织设计-绩效指导方针-奖赏程序描述-组织任务及价值综述 与管理层及选择的员工进行会晤，目的是：-确定不同的个人及员工层次如何定义成功-理解今天的和未来的角色及责任-测量对能力的理解水平 确定变革的使能器和障碍 组织文化和风格评估注：如果不是一个大的变革项目，组织系统校正的工作可以简化。,在整个组织设计要素范围内，关注点是使变革与组织结构、职责设计、文化和绩效管理相结合,组织要素,特定的“文化”差距导致文化变革策略的发展，这将会长期支持变革,组织及职责重新设计,它是什么?由重新设计流程给出的员工角色的详细描述和组织的未来设计。,学习及培训,它是什么?定位于最终用户和受新技能及