《超市运营管理》PPT课件.ppt

超市运营管理,商店运营管理概述,一、运营管理二、时间管理三、商店运营中心概述,运营管理,一、运营管理的基本概念二、运营管理的内容三、运营管理的方法,运营管理的基本概念,运营管理的定义：指为实现经营目标，有效利用各种资源，对企业运营过程进行计划、组织、控制，运营在满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动总称。,运营管理的基本概念,管理的原始意思是驯马（意大利语）什么是管理？不同的时代、不同知识背景的人有不同的理解 如：“确切了解希望员工干什么，设法使他们用最好、最节约的方法完成。”“实行计划、组织、指挥、协调和控制”,运营管理的基本概念,“通过他人将事情办妥的艺术”“一系列的决策活动”“设计和保持一种良好的环境，使人们在群体内高效完成既定目标”“通过计划、组织、领导和控制诸过程来协调所有资源，达到既定目标”“计划、组织、控制职能的连续循环上升过程”等。,运营管理的基本概念,因此，管理是一个不断发展的概念。对运营管理来说，虽然可以定义为关于运营的计划、组织、控制过程，但由于运营种类、过程的快速发展它的内涵在不断扩大，因而，运营管理的定义更是一个动态发展的概念，有待进一步发展、完善。返回目录,运营管理的内容,运营管理的内容包括：运营系统设计和运行管理运营管理的目标：使生产运营系统的输出（产品或服务）的质量、成本、时间、柔性等几个方面都取得最优的效果。,运营管理的内容,质量（Quality）：是一切企业的生存之本.运营系统必须提供达到质量标准的产品和服务，让顾客满意，这是对运营系统绩效的最基本评价。成本（Cost）：成本高低是企业运营系统经济绩效的标志，只有按低于社会的平均劳动消耗成本水平在市场上销售，企业才能赢利，才能够发展。,运营管理的内容,时间（Time）：指生产周期和交货期两个方面含义。周转快、滞留期短才能转化为竞争的优势。柔性（Flexibility）：即在一定的生产率和有效性前提下，还要能够在品种和数量上满足用户千变万化的要求，能够在最短的时间内响应市场需求的变化，这就要求企业的生产系统必须能够将效率和适应性统一起来，具有较高的柔性。返回目录,运营管理的方法,简单地说，如果我们把企业比拟为一个人体的话，那么，其财务系统就相当于人的血液循环系统，市场营销系统相当于人的四肢，而运营系统则相当于人员心脏，心脏的重要性自不待说，维持其高效运转的方法也多种多样，但如何以“事前”的预防维护代替“事后”的补救治疗，对“心脏”如何进行有效管理，我们可以借鉴全息观点，（即自相似理论）,运营管理的方法,从点、线、面、体、链的不同层次来理解运营管理活动的整体性。点：对作业单元的管理，应着重具体事物的管理，做好“5S”。“5S”在日本企业中广泛实行，被视为“日本现代文明的基石”,运营管理的方法,整理（Seiri）把要与不要的人、事、物分开，并将不需要的人、事、物加以处理，坚决清理。整顿（Seiton）把需要的人、事、物加以定量、定位，以便在最简捷、有效的规章制度流程下完成相关事务。清扫（Seiso）创建明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效率的工作。,运营管理的方法,清洁（Seikeetsu）在整理、整顿清扫基础上加以认真维护，保持完美和最佳状态。素养（Shitsuke）即遵守纪律，形成良好的习惯，养成严格遵守规章制度的习惯和工作作风，努力提高人员的素质是“5S”的活动核心。“5S”始于素质，也终于素质。,运营管理的方法,线：主要指生产要素在空间上的转移和时间上的占用，是各个“点”的有机连接。1、作业进度的安排：将各项活动在时间上加以展开；2、能力平衡：匹配任务与能力（最薄弱环节）3、标准（定额）制定：做出衡量各项活动绩效的依据4、各种库存控制：减少原材料，在制品和成品的库存数量；5、过程控制：对各项活动的监督，核查、评价、调整。,运营管理的方法,上述工作涉及多个部门，并且他们之间互相联系，互相制约，形成复杂的生产现场管理系统。即一般所说的“5P”：People,Plants,Parts,Process,和Planning and control,运营管理的方法,面：一般由多条生产线组成，需要多个部门的共同参与，共同形成动态管理网络，计算机在运营系统中应用的效果如何，如MRP、ERP等的推广，在很大程度上取决于“面”的管理有效与否；,运营管理的方法,体：指企业各个部门相互作用而形成的主体管理系统，对应于企业发展的战略（高层管理决策层次）由以上我们可以看出：以生产要素为核心，企业运营管理过程中存在着点、线、面、体的有规律的相似性。（见下表）,运营管理的方法,运营管理相似性对应关系,返回主目录,时间管理,时间管理：个人计划的指南（Time Management）,时间管理,首先请看下列做法是不是对你的描述：先拣那些有兴趣的事做先做容易的事，再做困难的事先做紧急的事，再做重要的事按事情发生的先后顺序处理它们到事情接近最后期限的时候才真正投入精力处理,时间管理,时间管理实际上是一种个人的作业计划，那些有效利用自已时间的管理者知道他们打算从事什么活动，这些活动最佳次序是什么以及应该在什么时候完成这些活动。,时间管理,1、作为一种稀缺资源的时间 时间是一种特殊的资源，一旦浪费了就再也不能恢复，虽然人们总是在谈论节约时间，但事实上时间是不能被节省下来的，它不能被储存起来供未来某个时期使用。每一个管理者的时间都是每天24小时，每周7天。区别仅在于其中一些人在利用时间上比其他人更有意义。,时间管理,2、专注于可支配时间 管理者不能控制他们的全部时间，他们的日程总是被日常工作所打断，或是不得不处理那些意外的事件。因此，区分被动时间和可支配时间是非常重要的。,时间管理,管理者的主要时间是花在应付下属的请求，顾客的需求和种种别人引发的问题上，我们称之为被动时间（Response Time）它是一种管理者不可控的时间。能够由管理者控制的时间称为可支配时间（Discretionany Time），不幸的是，绝大多数的管理者，特别是基层的和中层的管理者，其可支配时间仅占他们工作时间的25左右。,时间管理,因此，管理者面临的挑战是，知道什时间是可支配时间，然后对活动进行适当的组织，以便将零散的可支配时间积累成大块的时间，从而能够有效地利用这些时间。,时间管理,3、怎么利用时间 尽量坚持记日记，一旦这项工作完成，你将会有一个详细的时间和活动记录，然后你就可以分析你利用时间的有效程度，并按照重要性和紧急性排列每种活动的顺序，见表所示：,时间管理,活动的重要性和紧急性分析,时间管理,4、有效管理时间的5个步骤 时间管理实质是有效地利用你的时间，它要求你很清楚你要实现的目标和实现目标要进行哪些活动以及每种活动的重要性和紧急性。有效的时间管理过程包括的5个步骤：,时间管理,1）列出你的目标 你为自己和为你所管理的部门设定的目标是什么？如果你采用目标管理方法，这些目标应该已经设定好了。2）按照重要性排出目标的次序 并非所有的目标都是同等重要的，给定你的时间限制，你要确保给最重要的目标以最高的优先级。,时间管理,3）列出实现你的目标所必须进行的活动 4）对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种 活动分派优先级 5）按照你分派的优先级安排活动的日程,时间管理,5、注意要点 1）遵循10/90法则 大多数管理者90的决定是在他们10的时间里做出的，管理者们很容易陷在日常事物中，那些有效地利用他们时间的管理理者，总是确保最关键的10活动具有最高的优先级。,时间管理,2）了解你的生产率周期 每个人都有日生产率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高，凡是了解自己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以显著地提高管理效率，他们在生产率周期率最高的时间，处理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的时候处理。,时间管理,3）记住帕金森定律 帕金森定律（Parkinson，s Iaw）指出，工作会自动地膨胀占满所有可用的时间，时间管理隐含着你可以认为一项任务安排过多的时间，如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动，你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。,时间管理,4）把不太重要的事集中起来办 5）避免将整块时间拆散 只要可能，就应留出一天中工作效率最高的一部分时间作为整块的可支配时间，然后，尽量让自己与外界隔离开，你能够在多大程度上将自己隔离开，取决于你的组织文化。你的上司和下属对你的信任程度，而最重要的是人你在组织中的位置。一般来说，你在组织中的地位越高，你就越不必在任何紧急情况下都必须到场，相反，大多数领班因故离岗的时间就不能太长。,时间管理,6）当心糟糕的会议所浪费的时间 会议占去了管理者大部分时间，而且趋向于越开越长，如果由你来主持会议，你应当在会议开始就宣布会议时间，并准备一份书面的会议日程。,时间管理,其实，现代人的生存有大同小异规律性，根据一份调查材料，一个人活了72岁，他的一生时间是这样度过的：睡觉 20年 吃饭 6年 生病 3年 工作 14年读书 3年 体育锻练看戏、看电影 8年饶舌 4年 打电话 1年 等 人 3年 旅行 5年打扮 5年当然这是一个平均数。,时间管理,一个人有什么样的时间观念，就会占有什么样的时间，时间的含金量，取决于生命的质量。,返回目录,商店运营中心概述,商店运营中心流程控制系统,商店运营中心商品管理控制系统,商店运营中心成本控制系统,商店运营中心防损控制系统,商店运营中心顾客满意度控制系统描述,商店运营中心商品管理控制系统,一、商店管理控制系统中各执能部门接口流程图,三、工作时段流程,二、商品管理控制实施流程图,一、商店管理控制系统中各执能部门接口流程图,二、商品管理控制实施流程图,(一)、对店内滞销商品的控制流程图,(三)、商品订单控制流程图,(四)、商品库存的控制流程图,(五)、堆头、端架摆放执行的控制,(六)、商品送货履约的控制流程,(七)、商品的展示控制流程图,(二)、商品的断货控制流程图,(八)、上刊促销商品的控制,(一)、对店内滞销商品的控制流程图(1),(一)、对店内滞销商品的控制流程图(2),各店商品部经理统计期段未滞销商品的明细食品四周无销售库存0的商品各店店长店助监督执行非食品八周无销售库存0的商品。商品部经理将滞销商品明细传至运营中心采购经理、采购督导处。运营中心行文给采购经理要求给予解决。采购经理必在七天内回复运营中心对滞销商品处理的意见。采购经理对可返厂的商品进行状态通知各部门经理做返厂，对不能返厂的要求采购必须说明原因经营此商品的必要性。采购经理将必须经营滞销商品的明细传至运营中心。由运营中心给各店商品部下发经营此类商品必要性的通知和SKU明细。,(二)、商品的断货控制流程图(1),(二)、商品的断货控制流程图(2),每个期段初各部门采购经理提供抽查断货商品明细报至商店 运营中心。运营中心商品督导对各门店进行巡回抽查。每周店内综合部对商品各部门的断货进行自查。对店内自行断货的给予店内通报批评并张贴断货商品明细。对供应商造成断货的由运营中心发邮件给采购督导和采购经理要求在三天内回复断货原因并回复运营中心。对连续断货7天以上的商品可压缩空缺的排面并报至运营中心不可自行下架。运营中心将明细传至采购督导和采购经理要求对断货供应商进行处罚（原料和运输问题除外）。采购经理对供应商做出处理意见及馈给运营中心由运营中心回复店内办理结果。,(三)、商品订单控制流程图(1),(三)、商品订单控制流程图(2),各店订单小组统计整个期阶段下订单总票数。各店订单小组统计供应商未按订单数量送而关闭订单的票数。各店订单小组将统计关闭订单票数的明细传至运营中心。由运营中心将关闭订单的供应商的明细传至采购经理要求处理意见。采购经理三天内对供应商做出处理意见并反馈给运营中心。由运营中心将对供应商的处理意见反馈给店内商品部。店内收货部要及时将返厂的商品明细通知订单小组。店内顾客服务部要及时将团购的商品明细通知订单小组。,(四)、商品库存的控制流程图(1),(四)、商品库存的控制流程图(2),各店收货部每期段末统计库存金额、库存数量大的商品。各店收货部将统计的商品明细传至运营中心。运营中心对库存金额大、数量大的商品传至采购督导、采购经理要求说明原因。采购经理需在三天内回复运营中心并说明原因及解决办法。由运营中心将大库存原因及解决办法反馈给各店收货部。,(五)、堆头、端架摆放执行的控制(1),(五)、堆头、端架摆放执行的控制(2),月初采购经理提供端架推头的商品明细。营中心商品督导监督各店执行情况。商品督导及时解决各店未按要求摆放的端架、堆头。对未能按要求摆放的店做出通报批评。,(六)、商品送货履约的控制流程(1),(六)、商品送货履约的控制流程(2),收货部统计上期段送货供应商订单达成情况。将统计的数据传至运营中心。运营中心将履约率差的供应商传至采购经理并要求对供应商处罚。采购经理需三天内对供应商做出处理意见反馈给运营中心。由运营中心将处理意见反馈给店内收货部。,(七)、商品的展示控制流程图(1),(七)、商品的展示控制流程图(2),由采购经理和经营管理处绘制各店部门的单bay图并以备。单aby图备案后一式肆份，采购中心、运营中心、经营管理处店内商品部各一份。各店商品部必须严格按照单bay图的商品进行陈列摆放严禁私自调整排面。采购经理对部门区域调整时必须报至采购处长采购督导、运营中心总监审批。同意后方可执行。采购经理经营管理处从新绘制调整后的单bay图并注明调整的年月日进行二次备案。,(八)、上刊促销商品的控制(1),采购经理,采购经理将上刊明细距上刊前七天传至商品部经理和商品督导,确定上刊商品,讨论上刊的商品销量、价格、竞争能力对手的价格、商品选择的合理性,上刊前20天运营副总裁、采购督导、采购处长、采购经理、店长、店助、商品督导讨论,将上刊明细提前23天传至店长、店助信箱,商品督导,商品督导将明细传至采购督导、采购经理,运营中心行文至采购中心,要求对未到货商品相对应采购经理进行处罚,采购中心在7天内将对采购的处理意见反馈运营中心,商品部经理,上刊结束后电脑部出具上刊销售分析报表,统计上刊未变价的商品及未送货的供货商明细,门店店长、店助、相关商品部经理,上刊结束7天后计论上刊商品的销售效果及存在的问题,备案为下次上刊提供分析数据,(八)、上刊促销商品的控制(2),采购经理将上刊明细于上刊前23天传至店长店助信箱。（注：不含价格）上刊前20天讨论上刊的预算销量、上刊商品的价格、竞争对手价格状况及商品选择的合理性。参加人员：运营副总裁、采购督导、采购处长、采购经理、各店店长、商品督导。上刊结束后电脑部制作上刊分析表传至采购中心和运营中心。上刊结束7天后讨论上刊商品的销售效果及存在的问题。（参加人员同上）各门店对上刊期间未到货的商品和未提前变价的商品做以统计并传至运营中心。运营中心将商品明细传至采购督导处要求给未到货商品相对应的采购给以处理意见。采购督导在二天内做出对采购经理的处理意见并回复运营中心。,三、工作时段流程,(一)、运营中心商品督导工作时段流程,(二)、门店商品部工作时段流程,(一)、运营中心商品督导工作时段流程,每周一早晨9点参加徐总主持的周例会。每月8日参加大区召开的中心集会议。每天早晨8：30-9：00查看日、周、月销售记录，了解分析商品销售动态及各门店商品库存情况。9：00-10：00解决各门店在前一天出现的某些问题。10：00-12：00巡店检查订单小组流程的执行情况。13：00-16：30巡店检查商品的丰满情况，断货情况、价签、POP、堆头、端架的摆放情况。16：30-17：30总结一天对所巡门店发生的问题。,(二)、门店商品部工作时段流程(5-1),(二)、门店商品部工作时段流程(5-2),(二)、门店商品部工作时段流程(5-3),(二)、门店商品部工作时段流程(5-4),(二)、门店商品部工作时段流程(5-5),商店运营中心成本控制系统,一、目的,三、成本控制系统流程图,四、成本控制报表,五、成本控制制度,六、成本控制系统操作描述,七、成本控制督导时段工作流程,二、成本控制单位,一、目的：,将门店及运营中心的成本控制纳入系统管理之中，以运营中心成本控制督导为中心，以费用预算指标为基础，把商店各基层部门做为费用控制前沿，通过日常监督、指导和门店自身的实时控制，以及通过对成本数据信息快速、积极分析、评价并及时下达成本控制的合理指令、建议，最终在保证公司正常运营和长期发展需要的。,二、成本控制单位：运营中心成本控制系统是由不同层级的成本控制单位搭建而成，其框架图如下：,商店运营中心总监：运营系统成本的全盘控制，超预算费用的审批，向门店下达预算指标及考核。财务中心：下达成本费用预算，按时出具财务报表，超预算费用的调整、审批。成本控制督导：以预算指标为执行标准，合理控制门店各项运营成本；对财务报表进行分析，总结各店费用超、节支原因及提前预警，对不合理的超支和浪费现象应立即制止。提供费用节约的合理化建议并落实实施。每月初上报运营中心总监成本控制月报表及可控费用水平门店排名。门店店长：门店各项成本的全盘控制；资金计划的审批，各项费用支出的审批，向门店各部门下达预算指标及考核。,门店财务部：按时出具财务报表，及时向店长提供各项成本数据信息，资金计划的编报，各项费用支出的审核、入帐。门店综合部：根据预算对门店各部门的耗材、办公用品的领用进行合理控制，根据预算对门店水费、电费、维修费、汽车费等可控制费用进行合理控制。及时与各部门沟通和向店长反馈信息。门店其他各部门：各项成本的日常控制。,三、成本控制系统流程图,月、季、年度财务报表,对各项成本数据信息分类,不可控成本数据信息,可控成本数据信息,汇总,总结超标及节约原因,已超标或临近指标的成本数据信息,合理,不合理,追究相关人员责任并实施成本控制计划,对不合理超标成本提出理论事实依据及可实施的成本控制节约方案,反馈,下发全年成本费用指标,财务中心,各费用项目分拆到部门,门店综合部,商店运营中心,各连锁门店,信息反馈、及时沟通,对各部门费用进行日常控制,门店财务部,大区财务,运营中心总监,成本控制督导,门店店长,分析、总结、评价,对运营系统成本支出情况进行日常监督和控制,四、成本控制报表,成本控制必须要以数据为依据，这就要求各相关成本控制单位以统一、规范的报表形式将真实的成本费用数据按要求及时传至成本控制督导处，以供其进行控制分析。报表明细及报送要求如下：,四、成本控制报表 1,四、成本控制报表 2,五、成本控制制度（1）,西安大区设备、耗材合同签定流程大区内部办公设备申报、订货、领用流程大区八家门店办公设备的申报、订货流程大区八家门店办公设备、耗材验收货、领用流程大区内部办公设备维修流程大区八家门店办公设备维修流程大区设备、耗材付款流程设备维修付款流程办公设备、耗材报废增补流程大区内部办公耗材申报、订货、领用流程大区内部办公耗材急需领用流程大区八家门店办公耗材申报、订货流程,五、成本控制制度（2）,大区八家门店办公耗材收货、领用流程大区物流部营业耗材申报、订货、领用流程大区八家门店营业耗材申报、订货流程大区八家门店营业耗材赔偿流程大区八家门店营业耗材调拨流程大区物流部保洁用品申报、订购、领用流程非自用耗材统一管理领用流程耗材赔偿流程联营商耗材前台购买流程系统耗材管理规范非系统耗材联营商领用规定,六、成本控制系统操作描述（1）：,年初财务中心下达年度费用预算指标。运营中心将预算下发各店，并由各门店按一定标准在部门之间进行分拆。门店综合部根据预算对全店各项费用实行日常控制，包括对其他部门耗材、办公用品领用的合理控制和对本店水、电费、维修费、汽车费等可控费用的控制。门店店长在费用计划审批时，也应做到有效控制，合理把关。门店财务部根据财务报表对各项成本数据进行分类并对超标及节约原因进行分析，及时反馈给门店各部门和门店店长。门店店长对不合理的超指标费用应追究相关人员责任并实施费用控制计划，对合理的超标费用，应详细阐明理由并报商店运营中心成本控制督导。,六、成本控制系统操作描述（2）：,成本控制督导每月初根据财务报表和各店综合部上报费用明细，对运营中心及各店的成本费用支出情况进行分析、总结和评价，对不合理的超标成本提出理论依据及可实施的成本控制节约方案并反馈门店，同时上报运营中心总监。对合理的超标成本提出指标调整建议，并上报运营中心总监。成本控制督导每月不定期的对各店物耗使用情况和帐务进行盘查，对各项费用中超标及临近超标的项目及时提醒门店，由其对不合理的支出和浪费现象要立即予以制止，并要求门店店长追究当事人责任。成本控制督导应积极致力于运营成本降低途径的开发和研究上。,六、成本控制系统操作描述（3）：,每月初，成本控制督导应根据各项成本数据信息，制作“运营系统成本控制报表”，（反应各店的成本超、节支现象、原因、合理化建议等）上报运营中心总监。运营中心总监根据财务月报、成本月报，及时掌握和了解门店及运营中心的成本状况并实施控制，对成本控制督导的合理化建议进行决策，及时与财务总监沟通，对超预算的合理开支做预算调整或预算外申请。成本控制督导按季、半年及年进行门店可控费用水平排名，报运营中心总监，运营中心总监将此做为店长绩效考核的重要依据之一。,七、成本控制督导时段工作流程（1）：,七、成本控制督导时段工作流程（2）：,各店防损专项奖金汇总发放流程（1）,各店财务部汇总防损部季度赔偿金,双方核对赔偿数额无误签字确认,各店防损部文员汇总季度赔偿金,各店防损部文员依据考评原则计算店内员工的考评成绩报大区防损部,大区防损部依据各店数据进行汇总并测算发放比例及金额并计算出各店节余防损基金,上报大区人力资源中心商店运营中心审核,大区总裁审批,转大区防损部大区人力资源中心,人力资源中心通知各店人事部按审批结果发放奖金并将剩余奖金记入防损基金报各店财务部核对并由财务部建帐管理,重新测算,重新测算,Y,N,N,Y,各店防损专项奖金汇总发放流程（2）,1、各店财务部与店内防损部核对季度赔偿金总额是否相符；2、各店防损部汇总员工考评业绩报大区防损部；3、大区防损部根据各店上报情况确定发放比例及员工；4、大区防损部报人力运营中心审核；5、上报总裁审批；6、审批后由大区防损部转人力资源；7、总裁审批后转人力资源，通知店内人事部发放奖金；8、各店提取奖金未发部分进入各店防损基金由各店财务部建帐管理。,商店运营中心商品流程控制系统,一、流程系统控制描述,三、系统运作版块说明,二、管理流程系统,四、流程督导工作时段安排,六、门店SOP档案管理制度,五、表单明细,七、大区现行的流程目录,一、流程系统控制描述,把门店内部的营运流程以及门店与大区各中心的业务往来程序纳入系统的管理网络，使店内的各项工作程序进入标准化的运作状态，减少人为因素的影响。整个管理系统以运营中心流程督导为中心枢纽，以信息反馈、巡店核查为实际与理论联系的阶梯，把宏观管理框架与微观流程操作细节进行有机的结合，建立全息的流程库和流程运作体系，目标是使门店最终达到每一个工作细节有章可依，有章必依的无人化管理境界。,二、管理流程系统,1、流程控制系统运作模式,3、系统运作版块说明,2、流程运作子系统,4、流程督导工作时段安排,6、门店SOP档案管理制度,5、表单明细,7、大区现行的流程目录,1、流程控制系统运作模式,2.1流程运作子系统信息反馈子系统,2.2流程运作子系统流程巡查子系统,2.3流程运作子系统新建流程子系统,2.4流程运作子系统流程修订子系统,2.5流程运作子系统流程培训子系统,2.6流程运作子系统流程规范子系统,三、系统运作版块说明,先下发整理好的112套门店运营流程，同时废除门店原执行的相关流程。新中工入司使用此统一流程进行培训。先将大的流程框架搭起来。通过信息反馈子系统、门店巡查子系统、流程修订子系统的运作保证（1）门店来格按流程执行，在到连锁级统一。（2）使已定的流程适用于门店实际操作，理论与实际紧密结合。通过流程规范子系统的运作，使各中心对门店分别下发的自定流程全部改为运营中心统一协调下发。运营中心相当于一个中心枢纽，对各中心自定流程进行宏观审核，统一下发，避免了流程中间相互冲突，门店流程方面的多源头、多方向命令。保证下发流程的可行性，一致性。流程档案管理子系统的运作保证门店执行的流程在档案管理方面全、准、精。档案库所有流程在门店不折不扣统一执行，统一管理。避免管理过程中的人为因素。为析店开业提供标准化支持。,四、流程督导工作时段安排,五、表单明细,1、流程管理总目录2、流程管理分目录3、流程借阅表4、流程信息反馈单5、流程巡查记录单,六、门店SOP档案管理制度(1),标准化操作流程（即SOP）是公司门店各项工作流程的参考依据和执行标准。标准化操作流程属公司一级保密文件。各店在对标准化操作流程的管理方面遵循以下原则：1.门店的SOP存放保管部门统一在店长室，店长有责任对全店所有的SOP进行分部门、分类管理。SOP不得遗失。2.各店人事部应建立SOP管理档案，对店长室有效的SOP目录进行登记，遇人员异动、工作交接时，SOP的交接应纳入其中。3.SOP管理档案目录应包括：交接档案，借阅档案两部分。交接档案的内容应包括交接人、接交人、交接日期、交接数量、是否齐全。,六、门店SOP档案管理制度(2),借阅档案的内容应包括借阅人姓名、批准人姓名、借阅日期、归还日期、保管人签字、借阅SOP明细、备注。4、SOP只可借阅，不得复印，不得带出店。借阅人必须为部门助理级以上人员。各借阅人必须在人事部办理借阅手续，经店长签字批准后，由人事部从店长室借出并转交借阅人。借阅人必须当天归还所借SOP。5、新员工入司，各店有义务对员工进行SOP培训、考核。6、SOP属于商业机密文件，其保密制度同公司人事相关规定，若有违背依照人事相关规定处理条例进行处罚。,七、大区现行的流程目录(1),七、大区现行的流程目录(2),七、大区现行的流程目录(3),七、大区现行的流程目录(4),七、大区现行的流程目录(5),七、大区现行的流程目录(6),七、大区现行的流程目录(7),七、大区现行的流程目录(8),说明：大区现行流程共114套，其中商品部流程50套，综合部部流程42套，收银部流程17套，收货部流程30套，服务部流程20套，防损部流程34套，其中共用流程37套。,商店运营中心顾客满意度控制系统描述,一、系统目标,三、系统工作实际控制,二、系统信息流向,一、系统目标,树立规范的意识，保持统一的服务形象，发挥连锁企业的竞争优势，维持良好的店面服务秩序，提供微笑、主动、热情、细致、快速、准确的顾客服务是我们的宗旨。,二、系统信息流向(1),描述：店长与店内综合部、收货部、收银部与、顾客服务部及顾客之间存在信息的交流、反馈、协调等工作联系；商店运营中心与各门店店长及店内各支持部门存在信息的交流、反馈、规范、执行与落实、检查、总结的内在联系；商店运营中心与大区各相关部门存在信息的交流、反馈的内在联系（见图表）：,二、系统信息流向(2),三、系统工作实际控制(1),顾客满意控制系统的内容：以顾客满意为宗旨，在规范的程序下进行工作与沟通。,1、顾客服务部顾客满意度控制系统描述(1),门店顾客服务部每月3日前上报大区商店运营各店当月重大投诉月报表、顾客服务部综合月报，大区商店运营管理部每月5日上报集团运营管理部。见附表：,1、顾客服务部顾客满意度控制系统描述(2),A、顾客服务部每日工作时段控制系统(主要内容1),A、顾客服务部每日工作时段控制系统(主要内容2),B、咨询服务充分了解顾客的心理，掌握咨询服务的政策和原则。C、市场推广服务。D、顾客投诉可分为商品质量投诉、服务质量投诉。（顾客投诉系统描述）,顾客投诉系统描述,D、顾客投诉可分为商品质量投诉、服务质量投诉。（解决顾客投诉的工作程序）,解决顾客投诉的工作程序,记录,聆听,表示同情,道歉,解决,得到顾客认同,跟进,记录,聆听,表示同情,道歉,约会,解决,得到认同,跟进,记录,约会,沟通,得到认同,跟进,1、现场投诉：,2、电话投诉：,3、信函投诉：,E、团体购买服务F、团体购买打折的控制系统,团体购买的工作程序,解决顾客投诉的工作程序,G、顾客退换货,2、收银部顾客满意控制系统描述(1),收银部作为公司闸门环节是整体形象的展示，其管理核心为：人的管理、设备的管理，人与设备的最佳结合。其基本职责为：核查顾客所购商品、快速准确的收取货币，提供优质的服务。,2、收银部顾客满意控制系统描述(收银部控制系统信息流向图),A、收银部每日工作时段控制系统(1),A、收银部每日工作时段控制系统(2),A、收银部每日工作时段控制系统(3),B、收银员长短款控制系统,C、错漏扫控制系统,错漏扫控制系统描述：内防损员或服务部员工发现错漏扫后，将此信息及时反馈于收银部助理以上人员。银部助理以上人员核实错漏扫原因，若是商品部原因造成错漏扫的将此信息及时反馈于商品部，若是收银员造成，收银部经理有权对该员工进行处罚，并记入当月该员工绩效考核内容。商店运营中心非商督导每月定期抽查错漏扫情况。,3、收货部系统控制描述(1),收货指通过收货员对运到的商品进行整理、查点、核对、接收的全过程。门店收货部每月月初上报到运营管理部各店供货商履约率，运营管理部定期以工作建议单形式抱于采购中心，采购中心在一周内给予回复（见图表）,3、收货部系统控制描述(2),1.收货部每日工作时段程序(1),1.收货部每日工作时段程序(2),2.正常定单收货工作程序,3.无定单收货的工作程序,4.赠品收货控制系统,广场巡视防损员和收货员共同清点接收,4、综合部控制系统描述(1),综合部每月3当日上报运营中心设备完好率、安全经营水平，每月10日上报综合费用水平表，每月15日、30日上报对外关系事务半月表。,A、综合部每日工作时段控制系统(1),A、综合部每日工作时段控制系统(2),A、综合部每日工作时段控制系统(3),B、综合部控制系统内容(1),设备完好率、安全经营水平信息反馈流向图表,B、综合部控制系统内容(2),综合费用水平表信息反馈图表,B、综合部控制系统内容(3),对外关系事务半月表信息反馈流向图,门店综合部,运营中心非商督导,大区行政办公室,门店综合部每月15日，30日汇总本店对外关系半月表报于运营中心非商督导,各级直属管辖单位等,门店店长,非数字经营性指标系统控制图表(1),1、组织形式：店内各部领班以上人员负责检查本部非数字指标管理情况，各店综合部助理以上人员组成兼职核查小组定期对全店进行非数字检查，大区商店运营中心设立专门的抽查小组，每月对各门店进行抽查。（见图表）,非数字经营性指标系统控制图表(2),非数字经营性指标系统控制图表(3),2、运作方式：（1）内部门自查店内各部们专管负责人；（2）内综合部对店内进行抽查综合部每周对店内各项指标进行抽查考核，根据考核标准填写扣分相关原因记录、抽查考核记录。综合部专管人员每周五将抽查结果上报于运营中心，并将不合格项目报告于店长；（3）大区抽查小组大区抽查小组每月2日对各店进行抽查，目的：（1）依据考核标准对各店进行检查，填写积分及相关原因记录；（2）对各店综合部检查情况进行监督，考查各店对此项工作的执行情况；（3）对前一次的问题整改情况进行抽查，抽查人员每次抽查后写出抽查报告，抱主管副总裁；,非数字经营性指标系统控制图表(4),检查结果反馈：1、各门店每周五向运营中心提交各项指标抽查结果汇总表；2、运营抽查小组每月最后一周周四向运营管理部经理及副总裁抱地区各店指标抽查评分汇总报表及总报告；3、每月抽查完毕后，运营中心对各店存在问题部分填写快速整改单，并下发店内，店面将整改结果反馈于商店运营中心；,非商品部督导每日时段工作流程,早8：309：30：查看E-MAIL及时解决急需沟通的问题并制定本日工作计划；早9：3012：00下店检查并与店内沟通同时记录并反馈意见；下午1：305：00下店检查并与店内沟通同时记录并反馈意见；下午5：005：30总结当日下店工作情况。并做好第二天工作计划；每月、每周固定工作1、每周一上午参加运营中心会议；2、每月第二周，周二、周三、周四、周五下午2：005：00主持召开各店支持部门例会；3、每月第四周对各门店非数字经营性指标情况进行检查。,