《超市再建流程》PPT课件.ppt

,超市流程创建和再造,2011年9月,一件工作开了头，没法收尾，不了了之，原因在于？,有没有好的计划？还是随意性很大？有没有好的执行？层层打折 有没有检查？工作安排了，是不是就完成了？检查后有没有行动？还是坐着不动？流程制度一堆束之高阁 不执行也没有什么大不了的 部门花了很多时间辛苦写的流程制度，员工执行着就走样了 基础员工看不懂，敷衍了事的执行 公司规模不断扩大，部门不断增多，原来的制度和流程不合用了，干脆不用了,你的业务流程优化,何谓流程,流程的定义,流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。,流程的参与者,企业内部各项业务活动的承者客户供应商（包括产品、服务、资金的供应者）其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）,什么是业务流程再造？,即以首尾相连的完整连贯的一体性流程来取代以往的被各部门割裂的、片段黏合式的破碎流程。这一突破性、根本性的变革称为“业务流程再造”；,以目标为核心的组织内部工作步骤分解；分析的单位是业务流程，而不是部门或职能区域；对限制组织竞争性，有效性，效率性的业务流程和组织结构进行重构；IT是变革的核心实现因素。,业务流程再造的成果目标,1、效率更高；2、加快对顾客及市场的快速反应；3、更加资源共享；4、更适应企业的战略发展；5、建立“人才加工厂”；,连锁最重要的是资源的最优化整合，是资金资源、人力资源、品牌资源、供应商资源等的共享，但是管理应该是最佳的资源配置，管理的目标是提高工作效率。而业务流程是管理的资源配置最有效的表现形式；,流程存在意义,流程服务于组织架构组织架构服务于公司战略战略是公司前进的原因、方向和动力,8,战略及战略管理的含义,范例：XX航空公司的战略,流程存在意义,流程服务于组织架构组织架构服务于公司战略战略是公司前进的方向和动力,你的战略？,企业战略如何落地？如果执行力缺失,目标如何落地？如何减少部门间的扯皮？如何提高工作效率？如何减少经理自己挽起袖子干员工的工作？,工作中的问题如同树叶与树干的关系,答案在哪里？,知道干什么？知道怎么干？并且愿意干！,连锁即复制：“谁都会做、谁都能做、谁都去做”,谁都会做,谁都能做,谁都去做,会不会？,能不能？,做不做？,流程复制,人才复制,督导复制,连锁即复制,“管理没章法，怎么解决？标准化！”,应对策略连锁经营的关键，在于复制力；复制的核心，是流程，是标准化模式什么叫标准化模式：齐步走，一二三,流程复制，实现“谁都会做”,连锁即复制，复制的基础是标准化体系单店赢利与连锁赢利，就象珍珠与项链的区别,流程再造的六大步骤,调研与分析评估与设计流程撰写流程修订试运行全面推广与培训,部门职责的编制的依据公司机构设置图部门职责划分（范例）业务流程图操作手册,部门职责编制方法,部门目标部门主要工作内容说明日常工作每周工作每月工作每年工作部门架构与岗位设置图岗位主要职责说明,清晰的部门职责,部门职责编制的主要内容,商品部部门职能说明书,部门名称：商品部（拟改为品管部）下属部门：无协作部门：采购部、配送中心部门本职：品类管理、订单管理、卖场布局规划、陈列管理、商品信息系统管理 部门使命：1）为公司品类管理提供准确的信息 2）制作新店以及整改门店提供专业的卖场布局及陈列规范 3）根据销售情况订货并管理到货 4）商品信息准确录入 5）设计和开发适合生意发展的参考报表,岗位设置：,商品部部长：1名食品订单员：2名非食品订单员：2名助理：1名部门人员设置：6人,品类管理/卖场布局1.制定总部及定门店品类策略，并组织进行实施；2.对公司所有商品按不同业态进行销售数据统计、分析，提出引进、淘汰、整改建议，并组织进行实施；3.分析各品类销售数据，并提出品类发展改进计划；4.不同品类供应商分析，提出供应商合作改进计划；5.规划新店及整改门店卖场布局；6.组织制定新门店开业必备商品的目录，对到货进行监督。,主要职能：,主要职能：,订单管理1、负责供应商订货周期及到货日的维护；2、负责配送中心商品设置的维护；3、负责订单制作，确保合理性、及时性；4、确认供应商订单的接收。,库存管理,负责商品周转的优化和改进；负责督导门店制定合理订货计划；协助督促供应商的到货并确保合理的到货率；组织分析门店及配送中心零销售商品、高库存及一切与异常库存有关现象，并提出相应的解决建议。,主要职能：,商品管理策略规划；对商品结构有规划权、监督权、审核权；对公司商品周转流程有建议权；对门店商品陈列有规划权、督导权；对门店订货计划有督导权；新品引进建议权、审核权；品种淘汰建议权、审核权；对公司近效期商品处理的建议权；对送货服务水平低的供应商有处罚建议权；对直接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名行政权。,部门权利,对本部门主要职能的运行效果负责；对不同业态的商品结构负责对库存商品的准确性负责对订单的严肃性负责对布局卖场的专业性负责对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责对本部门工作行为负责对本部门工作绩效负责,部门责任,绩效考核,此考核不适用于助理,照搬照抄的制度好？还是符合自己管理实情原创的好？,采购部、营运部、物流部、财务部、人事部,无法监控 无法执行,工作在自己部门好安排，一跨部门就转不动,管理流程 跨部门运行的流程操作流程 本部门运行的流程,流程、规范、标准各是什么意思？,流程 测试,流程 培训,流程 撰写,个性化的流程设计,论 证,调 研,组织架构、岗位职责、流程、制度、报表单据等,流程 推行,组织架构、岗位职责、权责核决流程框架、流程表现方 式,流程使用部门、流程闭环部门、内训师培训,关键流程重点测试、样板店测试，并及时修订,流程的全面推行、落地、维护,1,2,3,4,5,6,流程推行的步骤,流程设计应遵循的原则,站在整个企业 的角度，而不仅仅是 部门的角度来设计流 程，要做到环环相扣 而且紧密衔接成为一 个完整的系统。,要考虑在每个环 节的时间周期，在保证 作业质量的同时，缩 短时间周期，大大 加快业务的流转速度,流程不仅仅是作业 手册，更重要的是 涉及流程的各个岗 位的人员都要熟悉 与应用，因此，越 简单越好。,简洁,高效,系统,实用：紧密结合企业的实际情况，既考虑企业的现有管理水平及人员素质，又考虑到未来2-3年内的提升与完善,化繁为简以简驭繁,跨部门闭环范例,商品流,信息流,票据流,资金流,盘,调,存,销,进,付,商品/配送/营运,信息部,财务部,结,营运/商品/配送,零售商流程设计四要素,四流同步 四流合一,WHY,WAY,WHERE,WHAT,作业流程（SOP）,WHEN,WHO,工具一：作业流程（SOP），关键在于6W,作业流程的成功，关键在于工作段的6W,流程图,配套表格,流程环节负责岗位,流程节点时间要求,配套附件可包括：流程说明、标准、表格等,流程表现方式,采购管理,配送管理,营运管理,营销管理,管控流程（SMP），关键在于立核决,监督权,行政权,规划权,建议权,实施权,审批权,审核权,管控流程（SMP）,管控流程的成功，关键在于7P之间权责核决的制衡,手册框架示例,流程撰写要求_流程再造项目的涵盖范围,业务流程,管理支持流程,采购管理,配送管理,生鲜管理,营运管理,门店管理,营销管理,流程层级范例,一级流程,二级流程,三级流程,四级流程,2、配送,2级流程,As of:,2.1库存计划,3级流程,4/5级流程,分组,类型,库存计划；订货计划；订货系统维护；库存盘点；,关键流程关键流程关键流程关键流程,预订货收货和定单跟踪存货定单处理拣货拣货区补货直通出货和运输退货处理,补货订货退货计划调拔,新建重新设计重新设计优化,优化重新设计优化优化优化新建微调重新调计优化,重新设计重新设计微调,关键流程关键流程其它流程,其它流程其它流程关键流程其它流程其它流程关键流程其它流程其它流程其它流程,2.2日常订货和库存控制,2.定单流转/商品流动,流程撰写要求_流程纲目,4、核心支持流程,2级流程,As of:,4.1供应商结算,3级流程,4/5级流程,分组,类型,对账流程付款流程供应商扣项管理,其它流程关键流程其它流程关键流程,微调优化微调优化,2级流程,3级流程,4/5级流程,分组,类型,5.1业务发展,业务发展计划门店选址流程门店地址选址高层审批谈判签定合同开始施工,其它流程其它流程其它流程其它流程其它流程其它流程,重新设计优化优化微调微调微调,5、战略支持流程,As of:,流程撰写要求_流程纲目,4.2预算流程,预算流程,范例 sample,成果示例-部分,七、流程图,XX客户流程结构范例,权责核决范例,流程再造的手册编制方法,流程目的：本流程的核心作用，存在的意义，流程操作的核心目的流程范围：流程涉及的相关部门流程职责：相关部门在本流程中的职能与权限流程原则：流程原则及关键要求流程结构：本流程与什么流程相衔接流程说明：流程图的步骤分解文字化与具体化说明流程图：流程操作步骤分解绘制图，横向的是涉及部门，纵向的时间结点，最后一行对时间加总，反映出本流程的操作周期及时间频率流程标准：流程的操作标准，涉及的操作规范，具体的工作要求等等流程表格及附件：配套的相关表格、表单、工具、注意事项等流程检查点：流程稽核检查部门、审查点、审核内容、关键控制点、稽核频率、检查等流程注意事项：本流程的注意事项及其它特别说明,练习：30Min,退货流程促销流程现采流程临期商品管理流程现金管理流程,流程 测试,流程 培训,流程 撰写,个性化的流程设计,论 证,调 研,组织架构、岗位职责、流程、制度、报表单据等,流程 推行,组织架构、岗位职责、权责核决流程框架、流程表现方 式,流程使用部门、流程闭环部门、内训师培训,关键流程重点测试、样板店测试，并及时修订,流程的全面推行、落地、维护,1,2,3,4,5,6,流程推行的步骤,变革中人们的反应,变革的成果可能是承诺或是妥协,