《质量改进讲义》PPT课件.ppt

质量改进讲义,John Dai,目 录,质量改进的概念和意义 质量改进的步骤和内容 质量改进的组织与推进 质量改进的常用工具 质量管理小组活动(QC小组),质量改进的概念,定义的区别质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制是消除偶发性问题，使产品质量保持在规定的水平，即质量维持；而质量改进是消除系统性问题，对现在有的质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新水平、新高度。,质量改进的概念,实现手段的区别当产品或服务质量不能满足规定的质量要求时，质量控制可以使之满足质量要求，从而可以提高质量水平；当产品质量满足规定要求时，质量改进的作用是致力于满足比规定要求更高的要求，从而不断提高顾客的满意程度。质量改进是通过不断采取纠正和预防措施来增强企业的质量管理水平，使产品的质量不断提高；而质量控制主要是通过日常检验、试验调整和配备必要资源消除异常波动，使产品质量维持在一定的水平。,质量改进的概念,两者的联系质量控制与质量改进是相互联系的。质量控制的重点是防止差错或问题的发生，充分发挥现有的能力；而质量改进的重点是提高质量保证能力。首先要搞好质量控制，充分发挥现有控制系统能力，使全过程处于受控状态。然后在控制的基础上进行质量改进，使产品的设计.制造.服务到最终满足顾客要求，达到一个新水平。没有稳定的质量控制，质量改进的效果也无法保持。,朱兰的质量三部曲,就是质量策划、质量控制、质量改进的关系,质量改进的意义（必要性.重要性）,质量改进的必要性质量改进能提高产品的质量水平，提高客户满意度，不断降低成本，增强市场竞争力。在我们使用的现有技术中，需要改进的地方也很多，如：新工艺.新技术.新材料的发展，对原有的技术提出了改进要求技术与不同企业的各种资源之间的最匹配问题，也要求技术必须不断改进。优秀的工程技术人员也需要不断学习新知识，增加对过程中一系列因果关系的了解技术再优先，方法不当.程序不对也无法实现预期目的。在重要的地方，即使一次质量改进效果很不起眼，但是日积月累，将会取得意想不到的效果。,质量改进的意义（必要性.重要性）,质量改进的重要性质量改进具有很高的回报率。可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品寿命周期。通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理.有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力。提高产品的制造质量，减少不合格的产生，实现增产增效的目的。有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的支持。,质量改进的步骤和内容,质量改进的步骤为：选择课题；掌握现状；分析问题原因；拟定对策并实施；确认效果；防止再发生和标准化；总结。,选择课题,明确所要解决的问题为什么比其它问题重要。问题的背景是什么，到目前为止问题的情况是怎样的。将不尽如人意的结果用具体的语言的数据表现出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度。确定课题和目标值。如果课题过大，可将其分解成若干个小课题，逐一改进到解决。正式选定任务负责人。若是改进小组就确定组长和组员。如有必要和可能，对改进活动的费用做出预算。拟定改进活动的时间表，初步制定改进计划。,企业需要改进的问题会有很多，经常提到的不外乎是质量、成本、交货期、安全、激励、环境六方面。选择课题时，通常也围绕这六个方面来选，如降低不合格品率、降低成本、保证交货期等。选择课题的内容包括,掌握现状,质量改进课题确定后，就要进一步把握当前问题的现状。抓住问题的特征，需要调查若干要点，例如：时间、地点、问题的特征等等。如要解决质量问题，就要从人、机、料、法、环等各种不同角度进行调查。去现场收集数据没有包含的信息。,分析问题原因,分析问题原因是一个设立假说，验证假说的过程。设立假说（选择可能的原因）搜集关于可能原因的全部信息。运用“掌握现状”阶段掌握的信息，消去已确认为无关的因素，重新整理剩下的因素。验证假说（从已设定因素中找出来主要原因）搜集新的数据或证据，制定计划来确认原因对问题的影响。综合全部调查到的信息，决定主要影响原因。如条件允许，可以将问题再现一次。,拟定对策并实施,原因分析出来以后，就要制定对策，加以实施。将现象的排除（应急对策）与原因的排除（永久对策）严格区分开。采取对策后，尽量不要引起副作用（其他质量问题），如果产生了副作用，应考虑、换一种对策可消除副作用。先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择参加者都能接受的方案。,确认效果,对质量改进的效果要正确确认。确认的失误会认为问题已得到解决，从而导致问题再次发生。反之，也可能导致对质量改进的成果视而不见，从而挫伤了持续改进的积极性。使用同一种图表（如排列图、调查表等）将采取对策前后的质量特性、成本、交货期等指标进行比较。如果改进的目的是降低不合格品率可降低成本，则要将特性值算成金额，并与目标值比较。如果有其他效果，不管大小都要列举出来。,防止再发生和标准化,对质量改进有效的措施，要进行标准化，纳入质量文件，以防止同样的问题再次发生 为改进工作，应再次确认5W1H，即What(为什么)、Why(为什么做)、Who（谁做）、Where(哪里做)、When(何时做)、How(如何做)、并将其标准化，制定成工作标准。进行有关标准的准备及宣贯；实施教育培训。,总结,对改进效果不显著的措施及改进实施过程中出现的问题，要予以总结，为开展新一轮的质量改进活动提供依据 找出遗留问题。考虑解决这些问题后下一步该怎么做。总结本次质量改进活动过程中，哪些总是得到顺利解决，哪些尚未解决。,质量改进的步骤、内容和PDCA循环的关系,质量改进的过程是PDCA四个阶段并不断循环，这个过程又可分为七个步骤完成，随看ISO 9000标准的颁布实施，“四阶段、七步骤”的说法逐渐为大家所接受。,PDCA循环,任何一个质量改进活动都要遵循PDCA循环的原则，即策划（Plan）、实施（Do）检查（Check）、处置（Act）.PDCA循环最早由美国著名质量专家戴明先生提出，所以，也称之戴明环。PDCA循环内容：第一阶段是策划：制定方针、目标、计划书、管理项目等；第二阶段是实施：按计划实地去做，去落实具体对策；第三阶段是检查：把握对策的效果；第四阶段是处置：总结成功的经验，实施标准化，以后就按标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循环解决，为制定下一轮改进的策划提供资料。PDCA循环的特点四个阶段一个也不能少。大环套小环，在PDCA的某一阶段也会存在制定实施计划、落实计划、检查计划的实施进度和处理的小PDCA循环，如图6.2-2所示。每循环一次，产品质量、工序质量或工作质量就提高一步，PDCA是不断上升的循环.,PDCA循环,质量改进的组织与推进,质量改进的组织形式 质量改进的组织与管理 质量改进的障碍 持续开展质量改进的手段和方法,质量改进的组织形式,质量改进的组织分为两个层次：一是从整体的角度为改进项目配备资源，这是管理层，即质量委员会；一是为了具体地实施改进项目，这是实施层，即质量改进团队，或称质量改进小组、QC小组。,质量改进的组织与管理,质量委员会质量改进组织工作的第一步是成立公司的质量委员会（或其他类似机构），委员会的基本职责是推动、协调质量改进工作并使其制度化。质量委员会通常是由高级管理层的部分成员组成，上层管理者亲自担任高层委员会的领导和成员时，委员会的工作最有效。在较大的公司中，除了公司一级的质量委员会外，分公司设质量委员会也很普通。当公司设有多个委员会时，各委员会之间一般是相互关联的，通常上一级委员会的成员担任下一级委员会的领导。质量委员会的主要职责为；制定质量改进方针；参与质量改进；为质量改进团队配备资源；对主要的质量改进成绩进行评估给予公开认可。,质量改进的组织与管理,质量改进团队质量改进团队不在公司的组织结构中，是一个临时性组织，团队没有固定的领导.尽管质量改进团队在世界各国有各种名称,例如QC小组,质量改进小组,提案活动小组、六西格玛小组等等,但基本组织结构和活动方式大致相同,通常包括组长和成员或绿带和成员.组长的职责与其他成员一起完成质量改进任务；保证会议准时开始、结束；做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布；与质量委员会保持联系；编写质量改进成果报告。成员的职责分析问题原因并提出纠正措施；对其他团队员提出的原因和纠正措施提出建设性建议；防止质量问题发生，提出预防措施；将纠正和预防措施标准化；准时参加各种活动。,质量改进的障碍,虽然质量改进有严密的组织，有一定的实施步骤，并在一些企业取得了成果，但不少企业的情况并不尽如人意，有的是企业不知道如何去改进，也有的是某些内在的因素阻碍了企业将质量改进常进行下去。在进行质量改进前，有必要先了解开展质量改进活动主要会有哪些障碍。对质量水平的错误认识对失败缺乏正确的认识“高质量意味着高成本”的错误认识对权力下放的错误理解员工的顾虑,持续开展质量改进的手段和方法,持续改进必须做好以下几方面的工作 使质量改进制度化 检查表彰报酬 培训,使质量改进制度化,公司年度计划应包括质量改进目标，使质量改进成为员工岗位职责的一部分。实施上层管理者实施者审核制度，即ISO 9000质量体系中要求的管理评审，使质量改进进度和效果成为审核内容之一。修改技术评定和工资，奖励制度，使其与质量改进的成绩挂钩。,检查,检查结果。根据不同的结果，应该安排不同的检查方式，有些项目非常重要，就要查得仔细些，其余的项目可查得粗些。检查的内容。进度检查的大部分数据来自质量改进团队的报告，通常要求质量改进成果报告明确下列内容：改进前的废品或其他如时间、效率的损失总量；如果项目成功，预计可取得的成果；实际取得的成果；资本投入及利润；其他方面的收获（如学习成果、团队凝聚力、工作满意度等等）。成绩评定。检查的目的之一是对成本进行评定，这种评定除针对项目外，还包括个人，而在组织的较高层次，评定范围扩大到主管和经理，此时评定必须将多个项目的成果考虑进来。,质量改进的常用工具,因果图 排列图 直方图 头脑风暴法 流程图 树图 过程决策程序图（PDPC）网络图 矩阵图 亲和图 水平对比法,因果图,导致过程或产品问题的原因可能有很多因素，通过对这些因素进行全面系统地观察和分析，可以找出其因果关系。因果图就是一种简单易行的方法。,排列图,质量问题是以质量损失（不合格项目和成本）的形式表现出来的，大多数损失往往是由几种不合格引起的，而这几种不合格又是少数原因引起的。因此，一旦明确了这些“关键的少数”，就可消除这些原因，避免由此所引起的大量损失。用排列图法，我们可以有效地实现这一目的。,直方图,直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示，由一系列矩形（直方柱）组成。它将一批数按取值大小划分若干组，在横坐标上将各组为底作矩形，以落入该组的数据的频数或频率为矩形的高。通过直方图可以观测并研究这批数据的取值范围、集中及分散等分布情况,头脑风暴法,头脑风暴法，又叫畅谈法、集思法等，是美国奥斯本（Alex F.Osborn）博士于1941年提出来的。它是采用会议的方式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题（如质量问题），广开言路、激发灵感，在自已的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思考的方法,流程图,流程图就是将一个过程（如工艺过程、检验过程、质量改进过程等）的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。通过一个过程中各步骤之间的关系的研究，能发现故障存在的潜在原因，知道哪些环节需要进行质量改进。流程图可以用于从材料直至产品销售和售后服务全过程的所有方面。流程图可以用来描述现有的过程，亦可用来设计一个新的过程。流程图法在质量改进活动中有着广泛用途。,树图,树图能将事物或现象分解成树枝状，又称树型图或系统图。树图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。,在计划与决策过程中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段，又需要考虑它下一级的相应手段（如图）。这样，上一级手段成为下一级手段的行动目的。如此把要达到的目的和所需的手段按顺序层层展开，直到可以采取措施为止，并绘制成树图，就能对问题有一个全面的认识，然后从图形中找出问题的重点，提出实现预定目标的最理想途径。,过程决策程序图（PDPC）,企业管理中，要达到目标或解决问题，总是希望按计划推进原定各实施步骤。质量管理中遇到的问题往往也是这样。但是，随着各方面情况的变化，当初拟定的计划不一定行得通，往往需要临时改变计划。特别是解决困难的质量问题，修改计划的情况更是屡屡发生。为应付这种意外事件，就提出一种有助于使事态向理想方向发展的解决问题的方法，称为过程决策程序图（Process Decision Program Chart）法，简称PDPC法。PDPC法是运筹学中的一种方法，其工具就是PDPC图。所谓PDPC法，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果。并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样，在计划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其他计划方案进行，以便达到预定的计划目标。制定计划时，不一定能把所有可能发生的问题全部考虑进去。实施时，随着工作的进展，原来没有考虑的问题逐渐暴露出来，或者原来没有想出的办法、方案已逐步形成。这时必须根据新的问题，再重新考虑措施，增加新的方案或活动，因此，PDPC图不是一成不变的，而要根据具体情况，每隔一段时间修改一次。,PDPC法的特征,PDPC法不是从局部，而是从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断。可按时间先后顺序掌握系统的进展情况。可密切注意系统进程的动向，在追踪系统运转时，能掌握产生非理想状态的原因。同时，从某一输入出发，依次追踪系统的运转，也能找出“非理想状态”。当出现过没有想到的情况时，可不断补充、修订计划措施。,网络图,网络图以称为网络计划技术，它是安排和编制最佳日程计划，有效地实施进度管理的一种科学管理方法，其工具是箭条图，故又称矢线图。所谓网络图是把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种“矢线图”。一项任务或工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约，网络可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。通过网络图，能找出影响工程进度的关键和非关键因素，因而能进行统筹协调，合理地利用资源，提高效率与经济效益。,网络图,矩阵图,矩阵图是一种利用多思维思考去逐步明确问题的方法。其工具是矩阵图。就是从问题的各种关系中找出成对要素L1,L2,Li,Lm和R1,R2,Rj,Rn,用数学上矩阵的形式排成行和列，在其交点上标示出L和R各因素之间的相互关系，从中确定关键点的方法。在分析质量问题的原因、整理顾客需求、分解质量目标时，将问题、顾客需求、质量目标（设为L）放在矩阵图的左边，将问题的原因、顾客需求转化来的质量目标或针对质量目标提出的质量措施（设为R）列在矩阵图的上方，用不同的符号标示他们之间关系的强弱，通常用标示关系密切，标示有关系，标示可能有关系，如图所示。通过在交点处给出行与列的对应要素的关系及关系程度，可以从二元关系中探讨问题所在和问题的形态，并得到解决问题的设想。,矩阵图,在寻求问题的解决手段时，若目的（或结果）能够展开为一元性手段（或原因），则可用树图法。然而，若有两种以上的目的（或结果），则其展开用矩阵图法较为合适。矩阵图的概念图,水平对比法,水平对比法的概念：水平对比法（Benchmarking）就是组织将自己的产品和服务的过程或性能与公认的领先对手进行比较，以识别质量改进的机会的方法。是组织为了进行改进，而针对一些认定为最佳运作典范的组织，以持续、系统化的过程，评估其产品、服务和工作流程。根据水平对比法使用的频率不同，可以将其分为三类：单独的、定期的、连续的。水平对比法的用途使用水平对比法，可有助于认清目标和确定计划编制的优先顺序，以使自己在市场竞争中处于有利地位。,水平对比法的应用步骤,选择用来进行水平比较的项目要明确自己的产品或服务的过程或性能在哪些方面与领先对手，在满足顾客需求方面存在着差距，将其作为水平的项目选择项目时应注意，用来进行水平比较的项目应是影响产品或服务的关键特性。要注意比较的项目不能过于庞大，不然会导致最后无法实施。确定对比的对象比较的项目或课题确定后，要先选择领先对手，领先对手可能是竞争对手，也可能不是竞争对手，但在对比项目上是公认的领先者。收集数据可通过直接接触、考察、访问、人员调查或者公开刊物等途径获取有关过程 性能数据和顾客需求的数据。需要时，可以组小组开展活动，要让小组成员都清楚自己的任务。,水平对比法的应用步骤,归纳对比分析数据将获得的数据进行分析对比，以明确与领先者的差距，针对有关项目制定最佳的实践目标。实施改进根据顾客的需求和领先者的效果,确定质量改进的机会，并制定实施追赶计划并予以实施。,质量管理与QC小组活动,QC小组的概念和特点 QC小组活动在实施全面质量管理中的作用 组建QC小组的原则 QC小组的组建程序和注册登记 QC小组长的职责和对QC小组长的要求 推进QC小组活动应作好的工作 QC小组活动的程序 对QC小组的激励手段 对QC小组成果评价的方法和内容,QC小组的概念和特点,QC小组是指：在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组有以下几个特点：明显的自主性。小组成员以自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。广泛的群众性。小组成员不仅可包括领导干部、技术人员、管理人员，而且更注意吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。高度的民主性。组长可以民主推选，讨论问题解决问题时小组成员间是平等的，不分职位与技术等级高低，高度发扬民主，各抒己见，互相启发，集思广益，以保证既定目标的实现。严密的科学性。在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题、解决问题，在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析和解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。,QC小组活动在实施全面质量管理中的作用,QC小组充分体现了全面质量管理的全员参与和持续改进的特点，遵循PDCA循环的科学程序，运用统计方法和其他科学方法分析问题、解决问题。QC小组活动是实施全面质量管理的有效手段，是全面质量管理的群众基础和活力源泉。其作用如下：有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质。有利于预防质量问题和改进质量。有利于实现全员参加管理。有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神。有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。有利于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析和解决问题的能力，从而使员工岗位成才。,组建QC小组的原则,自愿参加，上下结合自愿参加，是指在组建时，小组成员对QC小组活动的宗旨有了比较深刻的理解的共识，并产生了自觉参与质量管理、自愿结合在一起自主地开展活动的要求，而不是靠行政命令。但并不意味着只能自发地产生，更不是说管理者可以放弃指导和领导的职责，这里讲的上下结合，恰就是要把来自上面的管理者的组织、引导和启发员工的自觉自愿相结合。实事求是，灵活多样从企业的实际出发，以解决企业实际问题为出发点，实事求是地筹划QC小组的组建工作，可先启发少数人的自觉自愿组建少量的QC小组，指导他们卓有成效地开展活动并取得成果，让广大员工从身边的实例中增加对QC小组活动宗旨的感性认识，加深理解，逐渐诱发其参与QC小组活动的愿望。组建形式可多种多样，不拘一格，技术攻关型、管理型、服务型、“三合一”型、“四合一型”。,QC小组的组建程序和注册登记,组建QC小组的程序，一般有以下几个步骤：阅读有关QC小组的出版物或组织QC小组基本知识培训以有一个感性的认识。了解其他QC小组的活动情况。与有关领导交谈、沟通希望成立QC小组的想法。拟定成员名单，依需要而定，一般控制在10名以内。小组成员民主选举组长，技术攻关型项目一般也可由领导从技术能力角度考虑指定组长。给小组命名，确定一个活跃、风趣的名称，小组名称最好不要与课题名称一样。QC小组的注册登记为了便于管理，应由专门部门负责发放、登记编号和统一保管，并每年进行注册更新，掌握小组的变动情况。注意区分小组注册登记和课题注册登记，只有已注册小组在选定课题后在开展活动前要进行课题的注册登记。,QC小组长的职责和对QC小组长的要求,QC小组组长的基本职责可概括为三个方面：抓好小组的教育工作。应自始至终抓好教育，多种形式包括听课、成果交流、实践中学习。制定小组活动计划，按计划组织好小组活动。检查计划实施情况，活动内容和形式多样化，创造一个宽松愉快的工作环境。做好小组的日常管理工作。做好活动记录、出勤考核、总结。QC小组组长的地位和职责，决定了其应具备一些条件，因此对组长有一些要求：是推行全面质量管理的热心人。业务知识较丰富。具有一定的组织能力。,推进QC小组活动应作好的工作,自始至终抓好教育。制定企业年度的活动推进方针与计划。提供开展活动的环境条件。对小组活动给予具体指导。建立健全企业QC小组活动管理办法。,QC小组活动的程序,课题的选择 现状调查 目标设定 原因分析 改进措施的制定 改进措施的实施 改进效果的检查和验证 改进措施的巩固 当次活动课题的总结和下一步的打算,对QC小组的激励手段,物质激励。奖金、加薪和各种福利等。精神激励。荣誉、培训、重用、关怀与支持等。,对QC小组成果评价的方法和内容,QC小组成果评审应由现场评审和发表评审相结合，中国质量管理协会组织制定了QC小组活动成果评审标准（2000年）。现场评审，一般从下面几方面加以评价：小组的组织规范性；活动的规范性和活动记录完整性、真实性；活动成果及成果的维持、巩固；小组的教育，成员对程序、方法、工具的了解情况。发表评审，一般从下面几方面加以评价：选题，课题的选择应具针对性，与方针目标相结合，直接针对存在的问题；原因分析，原因分析应明确、透彻；措施与实施，措施的可实施性、有效性，实施后的可检查性等；效果，有形成果和无形成果及其巩固情况；发表，资料清晰、逻辑性好、简要、回答问题诚恳、礼貌；特点，课题具体务实、活动有新意、具启发性。,问题?谢谢!,