《薪酬设计》PPT课件.ppt

薪 酬 设计,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理,薪酬对企业的意义,兔子与猎狗的故事；人力资源价值链；,薪酬设计的目标是什么？,薪酬观念,资本还是成本？得到的取决于付出的，还是付出的取决于得到的？干多干少不一样还是干好干坏不一样？,工资形式的比较,工资内容的比较职务工资,工资内容的比较职能工资,工资内容的比较结构工资,工资内容的比较辅助工资,某企业的薪酬理念,以岗位价值为向导，给付固定薪酬。以绩效成绩为牵引，给付绩效奖金；参照的人才市场：证券、基金等金融机构；薪酬市场定位：具有竞争力的市场薪酬水平；薪酬差异化程度：绩效优秀的员工总收入水平将会达到薪酬市场高位。,薪酬设计要考虑的问题,薪酬决定依据岗位还是技能；业绩还是资历，还是能力；个体还是整体与竞争还是合作；高于还是低于市场；内部公平还是外部公平；软性标准还是硬性标准；薪酬结构高差异还是低差异 固定与变动部分；短期还是长期；经济性还是非经济性；窄带还是宽带；薪酬管理模式集权还是分权；公开还是秘密；刚性还是弹性；,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理,内部公平性问题,一只狮子与九只狼一个动物实验所引起的思考；公平理论 Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？,工作难度大！,沟通难度高！,我的工作环境差！,销售管理员,采购计划员,销售管理员,采购计划员,采购计划员,销售管理员,这下可摆平他们了！哈哈,薪酬管理薪酬的内部公平性,什么是岗位价值评估,岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。,例：职级点数职务对照表,岗位评估的主要方法,岗位评估方法,排列法,元素比较法,岗位价值评估以工作分析为基础；,企业目标,职位评估模型案例,现实中的岗位价值评估模型,几种岗位价值评估模型的介绍。,岗位评估的原则,评价的是工作，而不是工作的人；选定的评价的因素，是共同的、容易理解、避免重复或重复的可能；评价的成功依赖于对评定因素定义的理解的一致和因素等级划分的合理；,职位评估的流程选择模型,选择或者设计职位评估模型企业行业特点，战略重点，企业文化,职位评估的流程成立并培训评估小组,评估小组的构成；外部专家高层管理者各部门经理员工代表专业组与评审组评估小组的规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。,职位评估的流程评估阶段,评估的组织模式集体讨论，形成一致的意见后打分；集体研讨，分头打分；自由讨论，分别打分；设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式）,岗位价值评估能解决什么问题？,确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公正、合理的职级与薪酬制度；外部薪酬对照的依据；可以比较客观的评价新的岗位；组织机构改革后，可以确定各个岗位的薪酬；,练习,请对运用职位评估模型对这两个职位进行评估。评估结果出来后，请各小组讨论评估出来的结果是作什么用途？,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理,外部公平性问题,招聘不到好的管家怎么办？人都跑到别的企业去了，怎么办？,什么是薪酬调查,薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。,薪酬调查的目的,帮助企业确定薪酬策略与薪酬战略；帮助查找企业内部工资不合理的岗位，（过高或过低）；帮助了解同行企业调薪时间、水平、范围等；了解工资动态与发展潮流，帮助企业进行决策；了解竞争对手的激励重点，从而分析竞争对手；帮助解决招聘新的岗位的定薪问题；,薪酬调查的渠道,通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交流。从现有机构获取有关工资报酬资料：政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况；委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。从公开的信息中了解。,薪酬调查报告样本,分位值；中位置；平均值；职位匹配；,P值的计算方法,样本数：100,计算公式：1.先将样本由小到大排列2.样本数*X%=a 将 a 进位成整数 A 则第A个位置的数字就是 PX 百分位数,建立薪酬市场曲线,薪酬管理薪酬调查的注意点,薪资调查是具有行业性，但是又不能完全拘泥于某个行业；薪酬调查时，也要使用同样的尺度对被调查企业进行衡量；由于地域的差异性，城市之间需要一定的转换系数；由于薪酬调查需要投入大量的人力物力，企业可以购买咨询公司的薪酬调查报告；,薪酬的外部均衡,企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。,薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！,层级,薪酬,薪酬曲线,市场平均水平,市场领先水平,低于市场平均水平,企业的竞争就是人才的竞争，如何通过薪酬政策吸引人才，是每个企业必须思考的问题！,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理,制定薪酬幅度,由中点开始(或标准工资)决定幅度最低工资=标准工资/(1+幅度/2)最高工资=最低工资*（1+幅度）,幅度重叠,1,200,1,000,800,1,500,1,250,1,000,1,250,1,563,1,875,职位级别,没有重叠,大部分重叠,适度重叠,薪酬重叠度(下一级高位薪酬上一级低位薪酬)下一级薪酬幅度100%,重叠幅度设计的原则,设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献相对更大,薪资的宽带设计,宽带薪酬的优缺点,宽带的优势：减少等级观念引导员工重视技能提升容易进行职位轮换薪酬的晋升通道延长缺点职位的晋升困难成本高,确定薪酬结构,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股,工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全,总收入固定收入+变动收入（福利+工资）+（年度绩效奖励+长期激励）。,福利的种类,住房福利；交通福利；饮食福利；培训福利；医疗保健福利；,有薪节假；文化旅游福利；金融性福利；其他生活福利；津贴和补贴。,拿多少发奖金才合适,奖金的总额是多少固定与浮动的优缺点；不同的人在奖金收入中的比例,绩效工资的变化关系,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理,薪酬管理的“格雷欣法则”,驴和骡子的故事；从恶币驱逐良币引起的思考；,讨论,张总是深圳某地产公司主管行政的副总。该公司成立至今，已经有将近8年历史，公司也从一个3个人的小地产代理公司，成长为现在员工100人，销售额5亿的中型地产公司。但公司以往的没有健全的薪酬体系，完全由老板一人说了算。企业大了，这种薪酬体系的弊病也显现出来了。张总说服了老板，改革薪酬体系。当然，新的薪酬体系需要考虑的问题非常多，但其中有一个问题让张总非常困惑。在工程部中，有一个经理，下属全部是工程师。按说工程师能力不同，他们的薪酬应该有所区别，但是，如果考量每个工程师的能力呢？而且不同的能力，如何转化为相应的薪酬呢？如果你是张总，您将如何处理这个问题呢?,薪酬管理薪酬与能力,能力=业绩？能力=工作态度吗？能力=工作年限吗？能力=学历吗？,薪酬管理薪酬与能力,能力=知识+技能+态度（参考绩效与工作经验）,建立能力薪酬的基础,能力素质模型在薪酬管理中的运用,薪点、职等,薪酬,薪酬的政策线,能力高于平均水平,能力低于平均水平,大材小用,小才大用,能力薪酬的作用与意义,能力薪酬能够体现公司的战略重点，可以支撑公司战略的实现。员工能力管理和能力薪酬管理将是未来企业人力资源竞争的焦点。能力薪酬是体现公司内部公平性的重要手段之一。能力薪酬可以引导员工通过学习不断的提高自身的业务水平。能力薪酬可以与职业生涯规划良好的结合起来。,能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平,能力 标准 评估结果以客户为导向 3 2团对协作 3 3业务技能 3 3培训与辅导 3 2变革与思考 3 4平均 3 2.8,评估结果/标准=93%其工作水平为 标准工资的93%=150093%=1395,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理,奖金的规则是否要明确？,陈纳德的发奖金的故事 为什么不愿意明确的三大原因;怕总额无法控制；怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦；怕大家互相知道奖金的多少；需不需要明确？,需要什么样的标准,刘邦的兔子与猎狗的故事；标准是事先制订好，还是事后制订的？标准是否需要上下认可？标准是模糊的，还是明确的？,以行为为基础的奖金还是以事实标准为基础的奖金；,以行为为基础奖金；以事实为基础奖金；封侯拜相的标准与李广难封？很努力了，但是结果不好怎么办？按照行为标准发奖金与按照事实标准发奖金的争论,行为标准如何与事实标准结合？,“四善”、“二十七最”哪个为先？行为标准与事实标准的挂钩什么时候行为重，什么时候事实重,行为标准运用中的注意点,贾政的自我鉴定与行为指标 使用行为标准，要结合关键事件法 经理人的素质与对行为指标的认知 行为标准的案例,案例讨论,A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？,团队的标准还是个体的标准,GMP改造的失败；由墨家的军规的连坐法想到的团队标准还是个人标准？团队标准和个体标准的关系 团队标准和个人标准的优缺点,几种不同的模式,戚继光的军规与杰克韦尔奇的奖金分配；这样就体现团队精神了吗？越基层的员工，负责就越多吗？权重组合模式大饼模式的喜与忧；集团与子公司奖金的关系,外部因素对奖金设计的影响,奖金设计与外部因素的影响老总的奖金究竟该不该发？如何过滤外部因素的影响；,奖金设计与公平,陈平分肉与公平的思考什么是公平平等、公平与效率,业务部门与职能部门公平的艺术,武将为何不服萧何？职能部门与业务部门的矛盾,能力强的人与能力差的人的平衡,能者应该多劳吗？,不同业务部门之间的平衡,业务部门、分子公司、销售片区公平的艺术 开拓型的销售和维持型的销售怎样激励销售人员,奖金制与提成制的对比,提成制A的收入固定发放的部分业绩提成 业绩提成销售收入1%奖金制A的收入固定发放部分业绩奖金，业绩奖金目标达成率2000元,到底使用哪个模式？,企业的生命周期 管理水平会影响 行业的特点不同的管理层次 混合使用的模式；,计件工资怎么发,计件工资的模式计件工资的运用条件与注意点 对机器与设备的依赖程度；产品的数量能够单独和准确的计算；定额准确；,计件工资的类型,无限计件工资制 累进计件工资制 超额计件工资制,项目奖金该如何发？,拿什么给项目经理发奖金 A公司是深圳一家大型的油漆公司，主要生产地坪漆。卢是深圳大学管理学院的一名老师，在A公司兼任企业管理副总经理。卢总最近遇到了一个问题，让他非常苦恼。A公司都是项目制的，对项目经理有相应的考核机制。主要以收款额为依据，其奖金的计算方式为：项目经理奖金：奖金提成系数收款额；这样的制度已经运行了很长一段时间，但是，很多项目经理对这样的制度提出了意见。1、不论什么样的项目的奖金的提成系数都是一样的，苦乐不均；比如：有些项目难度虽然大，但是金额确比较小，这样的项目没有人愿意干。2、有些客户好说话，付款及时，有些不好说话，付款困难，造成不同的项目之间苦乐不均；3、在这样的项目奖金机制运行下，很多项目经理经常争夺项目，搞的公司内部的氛围很差。看来是要修订奖金制度了。如何修订奖金制度呢？卢总想，新的奖金制度需要做到一下几点：1、要平衡项目的难度；2、原来只与收款挂钩到底好不好？还是加入项目周期、客户满意度结合挂钩？3、能不能每个项目单独核算，以项目的毛利贡献为考核指标，发放奖金？如果您是这个公司的经理，您如何设计奖金呢？卢总的几个想法是否可行？是否又会带来更多的问题呢？,项目类型的奖金怎么发,练习；屁股决定大脑顾问公司的绩效薪酬项目的金额可以作为发奖金的基础吗？按照固定的比例发就是大锅饭吗？客户满意度可以作为一个标准吗？,什么时候发奖金,韩信彭越为什么不如期而至？及时兑现的必要性 功成名就后发？又及时兑现又年底发发奖金的时机会计年度的调整 销量奖的奥秘不同的管理层次发奖金的周期，不同的职能类型员工发奖金的周期,营销中心总监的绩效奖金应该怎么计算？,C是某企业的营销中心总监。公司的销售模式特许加盟模式，就是由拓展部员工寻找经销商，由经销商开店销售产品的模式。经销商的日常维护与进货由销售部门负责。以往，营销总监的业绩奖金由单纯的以销售额计算，公司老总觉得这个方法不妥当，准备改变这个方式。老总会同公司高层，为营销售部门设置了KPI,包括销售部、拓展部、物流部、市场部、外贸部，每个部门都有各自的KPI，年初，公司制定的总的销售目标为销售额4.5个亿、增量店数500个；注：销售额包内销和外销两个部分，外销基本上和营销 总监的关系不大。增量店数：有些连锁店会在一年内倒闭；各个部门的KPI有些是需要长周期进行衡量的指标；公司老总希望营销总监的KPI和下属各个部门的KPI挂钩，同时，又希望能够和销售额与增量店数直接挂钩，同时，还期望每个季度发一次奖金，年底再发一次奖金。如果您是老总，您将如何为营销总监设置绩效奖金的计算公式？,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理,集权还是分权；,制定薪酬制度的权利；奖励制度的权利；给员工加薪的权利；奖金发放的权利；,公开还是保密,公开的优缺点保密的优缺点,刚性还是弹性,刚性与弹性的特点；发展阶段决定了刚性还是弹性；企业规模决定了刚性还是弹性；,薪酬手段和企业文化的关系,如何调薪,调整薪酬的几大影响因素绩效水平；能力高低；物价指数；市场变化；盈利能力岗位升迁；,如何确定调薪幅度,通货膨胀率；劳动生产率；企业经营的稳定性；,推行薪酬中的问题与注意点,晁错教训与推行的风险自己推行还是借助外力推行王安石变法的失败与自己推行的注意点借助外力的注意点变革成功的关键,谢谢大家！,