《薪酬基本范畴》PPT课件.ppt

第一章 薪酬基本范畴,【发展简史】对薪酬基本范畴的认识经历了由狭窄到宽广，由货币薪酬到非货币性报酬，由外在报酬到内在报酬，由单一报酬到整体报酬的认识过程；薪酬的基础也经历了从简单的以资历为基础，到以绩效位基础，再到人本和能本基础的演变过程。因此，我们必须在特定的背景下来理解工资、薪金、薪水、薪酬、福利、报酬、收入等概念。,第一节 薪酬的性质与功能,一、薪酬的内涵与外延（一）薪酬定义 薪酬一词，英文为Compensation，是指用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其它形式的各项利益回报的总和。,从构词法的角度看，“薪”，原意为草柴，是具有一定的使用价值的物品；在经济活动中，“薪”则特指雇用劳动的代价，它一般是金钱形式的，如薪水、薪金（salary）。“酬”，是给予的回报，它具有一定的褒义色彩。“薪”、“酬”二字放在一起，即指组织对于员工的劳动给予承认、回报以及褒奖。,薪酬有广义和狭义之分。狭义的薪酬是指与“劳动”直接联系的部分;广义的薪酬则是指与上述雇用关系有关的组织各项付出或指员工得到的酬劳。,（二）薪酬的内涵 从词义理解，薪酬有平衡、弥补、补偿，并隐含着交换的意思。不同的国家，对“薪酬”也有不同的含义。在美国，薪酬等同于辛勤付出或者工作所换来的工资与福利之和。在日本，代表薪酬的词是Kyuyo，这个词是由两个中文字构成（给和料），意思是“给与某种东西”。历史上，薪酬被看作是上级的施舍。,现在，日本的企业顾问力图用“hou-syu”来代替“Kyuyo”。“hou-syu”的含义是报酬，与上级无关。日本薪酬体系中津贴占很大的部分，英文中和津贴对应的词是teate。Teate的意思是“照顾某物”或“处理某物”。因此，teate被看作是照顾员工家庭货币需要的薪酬。这符合日本公司向员工支付家庭津贴、住房津贴、通勤津贴这样的现实。,（三）薪酬的外延 从广义的角度看，所谓薪酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。它是360度报酬体系中的经济性报酬，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他福利保健收入。通常情况下，360度报酬有两种分类方法。一种分类方法是将报酬分为经济性报酬和非经济性报酬，另一种分类方法是将报酬分为内在报酬和外在报酬。,经济性报酬和非经济性报酬的分类，是基于报酬是否以货币的形式表现出来，或者是否能够用货币来衡量；而内在报酬和外在报酬则是以报酬本身对工作者产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来作为划分依据。广义的理解，一套完整的薪酬方案，除了经济报酬外，还包括非经济报酬。所谓“非经济报酬”，是指工作本身和工作环境所提供的各种条件，包括工作的趣味性、挑战性、培训机会、发展机会、组织政策和社会地位等。,二、薪酬的性质与功能（一）薪酬的性质 薪酬是同商品货币关系相联系的一个范畴。从生产力的角度看，它是企业生产或其他经济活动中投入的活劳动的货币资金表现形式。在市场经济下，企业可以借助薪酬来计量生产中所消耗的活劳动。从生产关系的角度看，薪酬体现为收入分配的结果。它的性质和特点是由一定的生产关系决定的。生产关系不同，薪酬的性质和特点也就不同。,西方工资理论家认为薪酬除了经济意义上的概念外，还有一些其他方面的概念。如，薪酬可以是一种心理概念，可以看作员工个人和企业之间的一种心理契约；薪酬是一种社会概念，因为在某种程度上，薪酬在企业内部和社会上，是一种地位的象征；薪酬是一种政治概念，因为企业、工会和雇员个人都可以运用他们的力量来影响工资；薪酬又是一种公平概念，既包括内部公平也包括外部公平，也就是说报酬应该与员工的贡献相符。,（二）薪酬的功能 1对于企业的功能（1）激励功能（2）配置功能（3）塑造和强化企业文化功能 2对于员工的功能（1）保障功能（2）激励功能（3）价值实现功能,三、薪酬管理的重要性 薪酬对于员工、企业和社会的重要性决定了 薪酬管理的重要性。薪酬对雇员的态度和行为有着重要的影响。薪酬是企业一项重要的成本项目，调查表明，许多企业的劳动力成本占总成本的一半以上。对于雇员来说，薪酬是收入的主要来源和经济安全的主要保障，对生活水平有着极大的影响，无论是绝对的工资水平还是与他人比较所感知的公平性都是十分重要的。,薪酬还常常被看作是地位和成功的标志，是个人经济富足和社会交往的一个重要的决定性因素。除了对员工个人和企业具有重大意义之外，薪酬对于整个社会也具有独特的作用。在各国的国民生产总值中，大约有60%的部分是以薪酬的形式体现的。,组织需通过有效的薪酬管理达到的目标：（1）长期的保持工资成本最小化；（2）吸引和保留组织所需要的有能力、有经验和有资历的员工；（3）激励员工最大程度的提高组织绩效；（4）引导和激发员工的工作热情和敬业精神，并鼓励员工做出较大的贡献；（5）支持与促进组织的管理变革。薪酬是推进组织变革的有力工具。,第二节 薪酬体系,一、薪酬分配的基础（一）潜在劳动-可能的贡献 潜在劳动是实际上人的劳动能力，这是招聘和任职时对人力资源个体的预期效益进行估算的依据。应当指出，把它作为组织对劳动成果进行价值分配的依据是并不恰当的，其缺点在于它是尚未使用、尚未创造价值的事物，因此，应当在对之运用并形成劳动成果以后，再进行成果与预付价值的“结算”。,（二）流动劳动-现实的付出 流动劳动是人力资源个体在工作岗位上的活动，它是已经付出的劳动，用之发放劳动报酬的依据，显然比潜在劳动要好。但是，可能虽然一个人付出了劳动、但可能由于个人、组织或市场的原因最终不能实现价值。因而把流动劳动作为价值分配的依据也有一定的局限性，因此也不是根本的衡量标准。,（三）凝固劳动-实现的价值 凝固劳动是进行劳动后的成果，如产量是多少、销售额有多少等等，这是劳动创造价值的具体表现，因而应当是劳动价值衡量的最好方式。在大部分组织和工作岗位，都以此来进行计量，发放工资薪酬。但是，在一些员工的工作难于与业绩直接对应、合理挂钩时（例如消防队员、学校的班主任），以及难于进行工作评价时（例如新产品研究开发人员），是无法使用这种方法的。,二、薪酬内容体系（一）基本薪酬 基本薪酬是雇主为已经完成的工作而支付的基本现金报酬。它是依工作的熟练程度、任务的复杂程度、劳动强度、责任大小、工作环境，并考虑劳动者的学历、资历等因素，按照劳动者实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而支付的劳动报酬，通常包括：基础薪酬、工龄薪酬、职务薪酬、技能薪酬、岗位薪酬以及学历薪酬等形式。,（二）绩效薪酬 绩效薪酬也称业绩挂钩薪酬，是指将员工的薪酬与员工的工作努力程度及其劳动成果直接挂钩确定的薪酬。有时人们把它看作可变薪酬，它可以是长期的，也可以是短期的；它可以与雇员的个人业绩挂钩，也可以与雇员所在的团队或整个企业的业绩挂钩，还可以与雇员个人、团队、企业结合为一体的综合业绩挂钩，它往往随业绩的变化而调整。,（三）成就薪酬 成就薪酬是指员工在较长时间内在组织工作中卓有成效，为组织做出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式支付的报酬。由于成就薪酬是对员工过去一个较长时间内工作行为和已取得成就的认可或“追认”，与员工的长期表现挂钩，是基本薪酬的增加，具有相对的永久性，只要员工不离开企业，就不会消失。,（四）综合薪酬 有些学者把劳动分红、员工持股或股票期权所得归为“综合薪酬”。因为三者实质上都是一种长期激励手段，都是企业和员工共同进行“利润分享”，是激励薪酬和附加薪酬的综合。1、劳动分红2、员工持股计划3、股票期权,（五）其它薪酬 在薪酬构成的内容中，通常还包括以附加报酬或福利的形式支付给劳动者的报酬，包括免费或折价的工作餐、优惠的住房、医疗咨询、医疗保险、带薪休假等。这些项目有的以货币形式支付，有的则以实物支付。,三、薪酬的形态体系目前，国际通行的薪酬体系主要有：技能/能力薪酬体系、职位/岗位薪酬体系、绩效薪酬体系。其中职位/岗位薪酬体系运用最为广泛。,（一）职位/岗位薪酬体系 职位薪酬体系首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据评价结果来赋予承担这项工作的人与该职位的价值相当的薪酬。职位薪酬体系是一种传统的基本薪酬确定制度，它最大的特点是基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素，员工担任什么样的职位就得到什么样的报酬。,职位薪酬体系的设计步骤主要是：首先要搜集特定工作的相关信息进行工作分析，在此基础上编写工作说明书和职位规范，进行职位评价，然后根据工作的内容和相对价值对它们进行排序，即建立职位结构。从一定程度上来说，职位薪酬体系在操作方面相对容易和简单，适用范围也比较广，所以从世界范围看，职位薪酬体系的应用最为广泛。,（二）技能/能力薪酬体系 技能薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的广度和深度支付薪酬的一项基本薪酬确定制度。它可以分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划。它的特点是员工所获得的薪酬是与知识、技能或能力而不是职位联系在一起的。换句话说，技能薪酬体系的设计目的就是把职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证、培训以及对之付酬的各种技能。,这种薪酬制度通常适用于管理层和员工都愿意进行合作，并且职位结构允许员工可以不受传统的职位描述约束而自由发展的组织。换句话说，一个组织是否可以实施技能薪酬体系，需要考虑两个方面的基本因素，即组织内部员工所从事的工作的性质，以及组织管理层对企业与员工之间关系的看法。,能力薪酬体系是企业以个体或者员工群体的能力为核心的人力资源管理系统的一个重要组成部分，它是以人为本这种新型的人力资源管理思想在薪酬领域内的一种体现。这里所说的能力并不是一般意义上的能力，而是指达成某种特定绩效或是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力，也就是目前流行的胜任能力、素质等。,（三）绩效薪酬体系 绩效薪酬体系是在正确评定业绩的基础上确保公司真正按业绩支付报酬。所谓绩效薪酬是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬设计。它是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础上的，因此，有助于强化组织规范，能够激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。,绩效奖励计划可以分为两类：团队绩效奖励和个人绩效奖励。团队绩效奖励可能无法有效区分团队中业绩表现突出与不突出的员工，因而不能有效的认可个人业绩表现，可能对业绩表现突出的员工分配不公，从而不能全面调动员工的积极性。与之相对应，个人绩效奖励计划对员工进行区分对待，能有效的调动员工的积极性。但是，它可能会削弱企业内部的协调性，降低员工的合作意识，使员工关注个人利益而忽略了集体利益。,四、薪酬体系的基本模式薪酬体系主要有三种基本模式：高弹性模式、高稳定模式以及折衷模式。,（一）高弹性模式 这种模式下，员工的薪酬主要根据近期绩效决定，一般奖金和津贴所占比重较大，而福利、保险的比重则较小。在基本薪资部分，常常实行绩效薪酬、销售提成薪酬等形式。因此，不同时期员工薪酬起伏可能较大。这种模式具有较强的激励功能，但是员工缺乏安全感。,(二)高稳定模式 这种模式下，员工的薪酬主要取决于年薪和公司的经营状况，与员工个人绩效的关系不太大，因此，个人收入相对比较稳定。这种模式中，基本薪酬占主要部分，福利水平一般较高。奖金主要根据公司经营状况以及员工个人薪酬的一定比例或者平均发放。这种模式使员工有比较强的安全感，但是缺乏激励性，而且公司人工成本增长较快，负担较大。,（三）折衷模式 这种模式既能够激励员工不断的提高绩效，也具有一定的稳定性，使员工有一种安全感，是一种比较理想的模式。需要根据公司的经营目标、工作特点以及收益状况，进行合理的设计。,第三节 薪酬基础,一、传统薪酬：工作资历与薪酬传统上，雇主认为工作资历长、任期长或在公司的工作时间长的员工比资历短的员工的贡献大，因为资格老的雇员经验多、熟练程度高。资历工资（seniority pay）和工龄工资（longevity pay）就是根据雇员工作时间的长短定期增加其基本工资的支付方式。,虽然资历工资和工龄工资比较类似，它们还是有些重要的区别的。资历工资的目的是明确通过永久性的增加基础工资来奖励工作任期（或作为公司成员的时间）。工龄工资则是奖励那些工资已经达到最高级别，但还没有升到更高职位的雇员。工龄工资的支付形式可以是基本工资的一定百分比、一笔固定金额或根据雇员的服务年限逐级增加。,对雇主和雇员来说资历工资是有一定的优点的。由于根据资历这一客观标准加薪，雇员容易认为他们受到了公平待遇。员工所承担的工作对其工资差别的影响比较小。员工在企业内部变换职位，其工资待遇变化不大。资历工资制度固有的客观性有利于增进员工之间的合作。对于雇主来说，资历工资有利于工资计划的管理。资历工资制度不利于充分发挥员工个人的才能，不能鼓励员工学习新技术。,由于工作绩效可以增加公司的竞争力，管理层更加注重根据雇员的工作绩效来支付报酬，这种办法被称为业绩工资，是目前较为常见的绩效工资方法。该计划认为，雇员的基本工资应根据其绩效而得到永久性的增加，以用来奖励优秀的工作表现或业绩、创造未来工作动力和帮助雇主保留有价值的员工。,绩效工资计划要想获得成功，员工必须意识到在达到绩效标准和加薪之间有很强的联系，而且工作要求必须实际。基于绩效的薪酬计划也存在着一些潜在的缺点，比如绩效评价标准的不合理、评价过程中的主观偏见、管理层和员工之间缺乏坦诚的交流等。这些缺点会影响到员工对该工资计划的信任,如果员工不信任该计划，这样的工资制度就达不到预期的激励效果。,二、劳动力市场、经济政策与薪酬 20世纪70年代，滞胀的经济现实使凯恩斯主义需求管理陷入困境，政府普遍将注意力转向供给政策。供给政策集中焦点于潜在收入，旨在向外移动生产可能性曲线，以此产生经济增长。,当把目标对准劳动力市场时，供给政策试图在以下两方面影响劳动力供给：使工人对机会的变化更敏感；通过使雇主在现存的劳动力限制下更能适应和愿意合作从而增加工作机会。因此，供给政策旨在降低均衡失业和非均衡失业。在第一种情况下，政府可以通过降低税率等提高工作动力的方式做出反应；第二种情况下，政府可以推行政策，降低设定工资机构的权利或影响。,20世纪90年代末，组织构建薪酬战略的环境发生了变化，它所受到的法律、法规和劳资谈判规定的限制比过去20年内任何时候都少，但是更多灵活工作方式的变革，以及市场中出现的更多样的薪酬都给管理者形成了新的挑战。改革措施对薪酬政策的影响主要有以下几个方面：更多样的市场工资率可能给工资差距造成了压力，而且会破坏已成立的组织的内部工资结构。,对教育和技能日益增加的要求表明劳动力需求模式的转变。私营部门内产业范围的议价取消，意味着各种规模的公司现在必须发展他们自己内在的、合适的薪酬结构；在缺乏集体议价形成最小工资率的机制的情况下，对于小公司应该支付的工资率没有任何的外部指导；用于吸引女性和留住女性任职的薪酬体系，需要对做此决定的家庭环境的变化足够敏感。,三、激励与薪酬 薪酬系统的基础在很大程度上是建立在心理学基础上的，并依赖于人的理性行为假定。激励理论把薪酬作为一种回报，看作一种行为过程，它连接行为的原因和结果。,激励薪酬的思想我们可以采用一个非常简单的数字模型来表达。若设员工的效用取决于收入和劳动付出两个变量，且效用随收入的增加而（线性单调）增加，随劳动付出（努力程度）的增加而（单调加速）减少。那么，员工的目标函数是使自己的效用最大化。虽然员工的薪酬由用人单位决定，但员工自己可以控制劳动付出行为，因此，员工面临的最优化问题的数学表达就是：,其中U是员工的净效用，w是薪酬，e是员工的劳动努力程度，g(e)是劳动给员工造成的效用损失。如果用人单位的目标是追求利润最大化，而利润（P）随员工劳动努力程度的增加而增加，随薪酬的增加而减少，那么，用人单位面临的最优化问题的数学表达就是：,MaxU=w-g(e),MaxP=R(e)-w,这里约束条件e由员工决定，R(e)为劳动带来的收益。显然，给定w（即w固定），e（努力程度）越小，员工得到的净效用U越大。固定薪酬不利于调动员工的劳动积极性。这时如果将薪酬w与劳动带来的收益挂钩，即将薪酬定为w（R(e)）。这样，员工的最优化问题就变成,MaxU=w(R(e)-g(e),由于w与e挂钩，员工对这个最优化问题的解就不再是简单地取最小的e，而是取使劳动的边际收益与边际代价相等的e。这里，w（R(e)）就是激励薪酬。当薪酬随着员工工作努力程度的变化而变化时，可以称之为对投入的激励。当薪酬随着员工劳动产出的变化而变化时，可以称之为对产出的激励。,四、以人为本的薪酬 知识经济时代是人才辈出的时代也是充满了竞争和挑战的时代，也有人认为未来的时代是“员工时代”。为了吸引和留住高素质的人才，需要管理者与员工密切配合，在传统的薪酬体制的基础上，找到新的解决方法和措施。“以人为本”的薪酬是一种以技术、知识和能力为基础的薪酬，它与传统上以职位为基础的薪酬方式不同，强调以员工的个人能力为基础提供薪酬，更加注重员工的潜力，即创造更好的业绩的能力。,以工作为本的薪酬计划是根据员工完成工作描述中的具体工作或实现了预定的目标而对其进行奖励，也就是奖励员工在工作中运用其潜能为公司做出的贡献；而以人为本的薪酬是奖励员工完成一系列工作的技术和灵活性。该方案根据员工成功获得的与工作相关的技术或知识来奖励他们在工作中做出贡献的潜能。,第四节 薪酬管理的原则,一、同步组织战略原则 权变理论认为,不同的人力资源管理战略、包括薪酬战略，都要适应不同的企业战略。该理论有一个前提条件，即企业战略和薪酬战略之间联系的越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。设计成功的薪酬体系可支持企业的经营战略，其最终目的是使企业赢得并保持竞争优势。,二、公平效率统一原则 只讲效率不讲公平等于把客观因素造成的竞争对象之间不平等条件认同为同等条件，并认同在此基础上形成的物质利益的巨大差别，这显然会带来分配的不合理。只讲公平不讲效率，又会否定各竞争对象之间由于主观努力程度不同而在物质利益上形成的应有差别，必然导致平均化倾向，挫伤员工提高效率的积极性。,三、体现薪酬功能原则 薪酬管理必须能够有效的体现薪酬的功能。薪酬应保障员工收入能够补偿劳动力再生产费用，不但包括必须的衣、食、住、行费用，而且还包括员工获取知识、技能以及谋求自身发展的费用。有效的薪酬管理应能够刺激雇员努力的工作，多做贡献，有助于企业吸引、保留和激励优秀的员工。,四、先进适用原则 环境影响着薪酬战略的选择。这里所说的先进适用是指薪酬与环境的关系，环境是广义的。从战略的角度看，薪酬管理在适应环境的同时，也要对环境的发展变化有相应的预测和估计，使薪酬管理具有前瞻性和引导性。适用性是指薪酬管理必须顾及企业的现实状况，实行切实有效的薪酬制度。,五、合法合理原则 薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。这包括国家劳动法、地方劳动法规、劳动行政部门颁布的管理规定，如关于最低工资标准的规定、反薪酬歧视的法规等。这是薪酬管理应优先考虑的问题。薪酬管理必须能够承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力，这样才能支持企业的经营战略，并使企业赢得并保持竞争优势。,六、清晰易用原则 薪酬方案必须是清晰的，能让员工清楚的了解自己从中得到的全部利益，了解所得利益与其能力、绩效及贡献的关系，进而充分发挥薪酬的激励作用。清晰的薪酬方案还能够增加员工的公平感，增强员工的满意度。薪酬方案必须是易于操作的，如果过于复杂，不但使员工难以理解，而且会增加管理人员执行的难度，还会增加人工成本费用，甚至产生不必要的矛盾。,七、经济及时原则 薪酬构成了产品成本的重要组成部分，薪酬标准设计过高，虽然具有竞争性和激励性，但是会不可避免的带来人工成本的上升。因此，在薪酬管理中必须遵循经济性原则。在设计薪酬方案时，应该进行薪酬成本核算，在企业支付能力之内，保证薪酬方案的最优化。鉴于薪酬在员工生活保障以及激励方面的重要作用，薪酬发放必须及时，增强员工的安全感以及对组织的信任感，进而激发出更大的工作热情。,八、分享利益原则 随着组织的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。这体现为奖金发放、年底分红、工资升级等方面。优异地完成了经营目标任务、对组织做出杰出贡献的高级经营管理人员，更应当获得一定的利润分享。应当认识到，这种“分享”的支出，会换取员工很大的工作动力，因而可能带来相当高的经济回报。利益分享的形式与水平，要经过董事会审核、批准。,