《方针管理培训资料》PPT课件.ppt

,QCD水平,高,TQM-方针管理,东风汽车有限公司总部,前 言,“工欲善其事，必先利其器。”方针管理是一种先进的管理方式，它强调数据说话，把每一项工作进行量化，在每一个环节，通过提高质量、降低成本、缩短交付时间来促进企业管理水平本质化改善，它不是我们管理的负担！这一点每个员工要有明确的认识，否则方针管理就会流于形式，成为无用之功。日产导入方针管理用了八年的时间，经历过一次失败，他们已经摸索出来了一整套成功的经验，只要我们充分理解和领会方针管理的核心内容，我们就可以少走弯路，提高我们的工作质量。,日常管理,方针管理,一、方针管理之基本,TQM（Total Quality Management）为了效率性地达成全公司的经营目标，而采取的有组织 性地活动。,方针管理的基本:在工厂内实施作为基础的日常管理。1.全员参加 2.提高工作质量和改善企业素质,P,D,C,A,目标,方策,现状,方策,方策,方策,就是将公司领导者的方针贯彻至公司内各处，使方向一致，全公司形成一个整体，不断地运转PDCA循环，攻克重要课题以达成目标。,）管理就是运转PDCA循环。也可以说：PDCA循环管理循环。,）不仅仅是目标的展开，还要针对为了促其目标的达成而实行的方策进行展开。,一、方针管理之基本,方针管理是什么？,个人表现团队表现,个人表现,团队一体,一、方针管理之基本,统一思想,方针管理的定义,一、方针管理之基本,一、方针管理之基本,方针的四要素,强调沟通的管理 追根究底的管理 强调持续改善的管理 注重自我责任的管理 过程与结果并重的管理,好的过程(正确的方策),不好的过程(错误的方策),好的结果(目标达成),不好的结果(目标未达成),基本上好的结果是來自于好的过程,基本上不好的结果是來自于不好的过程,只看结果的类型,因为外在环境的急速变化，原來预期可以达成的部份产生了变化,日产公司经过3-4年运行后方针管理诊断达到4分以上后,公司层面的诊断就不实施了,而是以工厂厂长为主实施方针管理诊断。,方针管理的特征,一、方针管理之基本,各种型态的管理,一、方针管理之基本,日常管理,方针管理,大致能够满足现今的工作运营状态，并且希望今后也能持续保持这种状态。（将此称为管理状态）象此类工作，现在已经了解到，只要通过某种工作方法，就能取得很好结果，因此将这种工作方法作为基本工作准则进行确实遵守。（将此称为标准化）,由于对现今所得的结果不满足，希望能够达到更高的水平，为此将工作方法调整更新。方策的变更是必要的，目标和方策的相互对应是重要的。在研讨新方策之时，如果不针对现状的不良之处进行适度指摘，从而采取对策的话，则新方策就不能发挥其作用。,小改善,大改善,现状维持的工作,打破现状的工作,一、方针管理之基本,方针管理与日常管理,方针管理与目标管理之不同点,一、方针管理之基本,方针管理与目标管理之不同点,一、方针管理之基本,方针管理,目标管理,管理的性质,目标与方策,不仅分解目标，还要分解方策 对于目标达成，方策未达成的情况（即只看结果好的情况），目标管理内因不明，而方针管理则条理鲜明，这样就可以防止只看结果的经营。,只有结果OK，但没有显现出真正的实际情况（也就是问题点）。,主要通过上下沟通来设定目标,通过与上下左右的充分沟通协调后再进行目标和方策之设定与展开,不仅重视结果，更重视实施过程针对目标（结果），明确相应方策（要因）的管理和结果相比，更重视实施过程（工作方法）的管理,仅重视结果将目标分解到下级后，只看结果的管理。如果方法有偏差的话，会变成“被动式管理”只管理目标，不管理方策。,与周围关系,方针管理与目标管理之不同点,一、方针管理之基本,比较项目,TOP中间管理层班组长(职能人员)员工,组织机构,任务分担,方针管理,战 略,战 术,战 斗,TOP方针,重点实施计划,行 动,一、方针管理之基本,方针管理是将战略具体化,公司经营目标,职能部门方针,总经理方针,副总经理方针,车间方针,关岗及个人KPI目标,班组方针,年度实绩与问题点,年度实绩与问题点,年度实绩与问题点,年度实绩与问题点,年度实绩与问题点,专题改善推进计划,一、方针管理之基本,方针展开的过程,方式A(Z型)上级的方策成为下级的目标之型式,方式B(II型)重视同等目标/同等方策的连锁展开之型式,目标、方策系統图,目标,方策/目标,方策/目标,厂长,科长,班组长,目标、方策展开矩阵,目标、方策系统图,目标,方策,目标,方策,目标,方策,目标,方策,目标,方策,一、方针管理之基本,目标和方策的展开方法,一、方针管理之基本,方针管理项目与日常管理项目之关系图,方针管理项目,日常管理项目(也称为经营基本管理项目),欲促进明显改善的项目,在组织机能、业务职掌之中，必需进行的日常性维持管理。(管理水准明确，越上位者结果系越多)。,方针管理项目,日常管理项目,以打破现状来提高水平改善的工作,缩小变异维持的工作,时间的经过,水准 好,时间的经过,水准 好,明示目标与方策，并追踪方策的实施状况。,以高阶主管所期待的适当水准作为维持管理的前提，包含改善活动。此处也有PDCA循环。,方针管理项目/日常管理项目区分,一、方针管理之基本,-有效运转每日PDCA循环,班长统计数据,班长统计数据,班长统计数据,班长统计数据,车间毎天统计数据,车间主任毎天确认,车间主任对班长指示,决定统计数据,有问题,车间目视管理板,例子Q：自工程不良率C：废品金额D：故障件数、時间在制品金额,C,A,一、方针管理之基本,日常管理的基本,公司级、部室级管理项目的数据必须来源于零部件公司及其它上级部门；或者来源于本单位数据库，或者来自东风公司外部用户或管理部门，如：整车制造厂家、质量安全环保等贯标单位。部室级数据也可来自工厂内其他业务管理部室。车间级这一层次数据必须来源于各管理部室的管理数据平台，如：生产日报、安环日报、质量日报、月底综合考核报表等。班组这一级除了来源于车间以外数据信息平台外，也可来源于车间内部管理数据信息平台。个人的数据除了来源于班组以外数据信息外，也可来源于班组内部信息平台。,数据流程管理,一、方针管理之基本,数据采集,数据平台,管理项目进展表,管理图表,回顾书,最终实现全套表格的自动生成，减轻重复劳动,数据平台,数据流程管理案例,一、方针管理之基本,部长主任对负责人做指示原因解析改善项目标准化,一、方针管理之基本,日常管理图,一、方针管理之基本,方针管理体系构建思路,以方针管理为主线，以QCD改善为工具，遵循PDCA原则。以KPI指标管理为载体、以绩效评价为支撑，构建方针管理体系。,KPI=主要业绩评价指标（Key Performance Indicator),厂长和科长的KPI，基本上都要和方针管理上的目标相对应。（也有一部分作为日常管理或方策的情况）,目标,方策,方策,目标,方策,方策,工厂,目标,目标,方策,方策,方策,方策,科室/车间,厂长KPI,科长KPI,担当者KPI,方针管理和KPI的关系,一、方针管理之基本,数据管理=将每日、每月的数据进行记录积累，对应于目标，针对其 达成与否、异常值等的情况，使之能够相应进行充分把握。,原单位管理=将每日、每月的数据进行整理加工之后的二次三次数据。通过单台使用电力、各车型的钢板成品率、单吨公里的运输费等的表现形式，来实现对活动的成果和异常值的充分把握。,成本,单台成本,单台（吨）使用电力,单吨公里运输费,各车型单台成本,各车型的钢板成品率,产量,数据,原单位,数据管理和原单位管理,一、方针管理之基本,决定目标,决定目标达成的方策,进行培训,工作的实施,（计划）,（实行),确认实施状态、结果,处置,（确认）,（处置）,PDCA循环的运行方式-管理周期的4个步骤:,一、方针管理之基本,通过运转PDCA，就能够使业务的执行状态和问题点得以明确。分析原因对策的捷径、考虑问题的能力、交流,年间方针管理的PDCA,日常管理,A,P(s),D,C,标准的维持、改善,管理项目,大改善、革新,方针管理就是PDCA循环的运作,一、方针管理之基本,管理和改善,一、方针管理之基本,一、方针管理之基本,没有管理和改善,管 理 项 目,所谓管理项目：,要因系的管理项目：与方策有关的管理項目,结果系的管理项目：与目标有关的管理項目,管理项目的种类：,1.为了判断是否依照目的来实施，并采取必要措施(行动)，而制定的项目【评价尺度或称检核点(Check Point)】。2.就是为了不断PDCA循环的评价尺度，只要管理项目是定量的就能够把握计划与实绩的差异，并采取快速响应的处置。3.对不能定量化的项目，则必须明确报告方法及确认周期，明确定性的评价标准。,一、方针管理之基本,定义：用以反映或衡量工作执行程度的衡量指标。,种类：结果系的管理项目 确保工作成果的品质 要因系的管理项目 确保品质的手段,二、方针管理之基本,管 理 项 目,一、方针管理之基本,方针管理要点解说,月度管理项目进度会-毎月循环,一、方针管理之基本,月 目 标,累积目标,月/累积目标的管理,一、方针管理之基本,何谓诊断？,方针管理诊断,二、方针管理诊断,方针管理诊断,诊断的目的,1.判断Top(上司)的经营方针是否被受诊断的部门 确实的理解。,受诊断部门的担当者被分派的业务、专案、应2.解決的课题是否有思考创新突破、更适合、更 有效的方法加以改善及提升水准。,3.确认受诊断部门的业务、目标达成的状况，并 给予明确而必要的指导和支援。,4.Top亲赴现场与诊断部门面对面的交谈，使Top 的想法充分彻底地让受诊断的部门理解。,二、方针管理诊断,诊断的目标与效果,提高目标的达成能力,传授TQM的实践方法,促进相互了解与激励士气,促进目标的达成,方针管理诊断,二、方针管理诊断,诊断的种类,二、方针管理诊断,主任（部长）诊断,公司方针管理诊断,诊断与管理项目进度会,二、方针管理诊断,健康管理,定期诊断,病因的发现,服药,复 原,健康维持,方针管理,总经理诊断,问题点的发现,适当的方策,改善向上,维持,科学仪器1.X光2.血压计3.心电图4.各种分析仪器,诊断方式1.诊断表2.各层级诊断3.现场巡查4.目标面谈、沟通,标 准 化,遵照医师的指示,正确的数据,正确的情报,方针管理诊断,二、方针管理诊断,1.目标管理项目最多不超过20项，最好在15项以内。2.下一层的目标值比上一层目标值加严10-15，以确保目标必达。3.目标/方策管理项目必须加以定义，目标值必须列出计算公式及数据来源。4.目标、方策、管理项目愈往下位者须更具体化。5.上下之间之方针、目标、方策必须有一致性、连贯性、紧密开连性，以确保长期经营目的的达成。(最终目标、愿景的实现及短期、中长期兼顾)6.方针管理检讨，成果非常好及非常坏都要彻底反省检讨(胜者恒胜？败者恒败?),二、方针管理之要点,方针管理的注意事项(要点),7.必须有衡量目标、方策实施绩效的指标，必须与人事(绩效)考核充分地结合。8.方针管理之检讨结果系及要因系(结果与过程)的未达及达成好的项目皆须彻底检讨。9.方针管理须取得上下及部门间的协调与调整(水平、垂直的 Catch ball)。10.结果的评价须包含目标达成的困难度与达成度。(设定时及年终评价)。11.目标、方策、目标值实际状况及内外部环境变化适时修正、调整。(并非一成不变)12.方针管理最重要的一环“诊断”必须落实实施，以确认整体方向是否一致。,二、方针管理之要点,方针管理的注意事项(要点),三.方针管理运营体系,主流程 catch ball 回馈,实施-以日、周、月单位之PDCA循环(管理),实施(D),评价、处置(C&A),Top-management,厂长(副厂长),科长/主任,工段长/班组长/主管,定 期 会 议(品质、成本、交期、安全等),工厂各层级管理项目进度会议,Top 诊 断 1 次/半 年(至少),厂 长(副 厂 长)诊 断(1次/季),内部方针管理诊断(1次/季),科长/主任诊断,科长/主任与部下面谈,依实际状况调整,三.方针管理运营体系,根据公司宗旨设定中长期方针。根据工厂中长期方针，决定该年度厂长、副厂长及科长方针。根据上级方针，设定目标及达成方策和实施状况的管理项目。,针对方针书、实施计划书的内容进行教育训练。根据方针书、实施计划书进行改善及维持的活动。,解析问题点，掌握问题点的原因，采取异常处置。整理问题点，列入下年度计划(P)中的方针。,查核目标达成度及方案实施状况。掌握计划与实施结果的差异，并找出问题点。,P,D,A,C,四方针管理的具体实施步骤,STEP1,STEP2,STEP3,STEP4,STEP5,STEP6,STEP7,四方针管理的具体实施步骤,工厂运营方针的设定与展开 1.企业的经营理念 2.工厂方针 3.工厂的处境,中期事业计划(计划部)中期目标展开书(计划部),工厂中期经营计划的设定与展开 1.工厂的运营方针 2.生产部门的中期方针,生产部门的业务计划,STEP1,STEP2,四方针管理的具体实施步骤,年度厂长方针与活动计划书的设定与展开 1.实施前一年度的反省回顾 2.年度工厂厂长方针活动计划书的设定 2-1 工厂厂长方针 2-2 反省回顾的问题点对策 2-3 提示工厂的暂定目标 2-4 决定工厂的目标与方策 2-5 区分方针管理与日常管理 2-6 设定工厂的管理项目 2-7 决定方策的期限与职责划分 2-8 决定管理水准、评价频度、管理办法等 2-9 制定下一年度的工厂活动计划书 2-10 年度工厂活动解说书的发表 3.工厂厂长方针的宣导与展开,工厂年度反省回顾 年度工厂活动计划书年度工厂活动解说书,STEP3,四方针管理的具体实施步骤,年度副厂长活动计划书的设定与展开 1.实施前一年度的反省回顾 2.拟定年度副厂长活动计划 2-1 反省回顾的问题点对策 2-2 设定副厂长的方针、目标与方策 2-3 区分方针管理与日常管理 2-4 管理项目的设定 2-5 决定方策进度的日程与日常管理项目 2-6 作出管理项目一览表 3.年度副厂长方针的展开,年度副厂长活动计划书年度副厂长反省回顾目标方策系统图(厂长副厂长）管理项目一览表,STEP4,四方针管理的具体实施步骤,年度科/主任活动计划书的设定与展开 1.实施前一年的反省回顾 2.科/主任活动计划的设定 3.科/主任活动计划的展开,年度科/主任活动计划书反省回顾书(1)反省回顾书(2),年度班组计划书及业务主管计划的设定展开,STEP5,STEP6,四方针管理的具体实施步骤,年度班组活动计划书反省回顾书(1)反省回顾书(2),降低成本或费用6%(节省3E）,1.降低制造成本5节省2.5E）乙副厂长2.降低销售费用1（节省0.5E）丙副厂长3.维持管理费用1.5E,1-1降低可控制制造费用1E1-2降低直接原料0.5EB科长1-3降低可控制制造费用0.8E1-4节省直接人工费用0.2E,1-1-1节省电力费用0.5E1-1-2采用自动化机器节省加工费用0.1EB车间主任1-1-3改善锅炉节省燃料费用0.4EC车间主任,目标方策分解实例,目标体系图实例【*】【*】,厂长 甲副厂长 A科长 A车间主任,1.制作和认可活动计划书（年度）,决定目标和目标值 KPI 以及前期回顾的结果 制定中长期计划和目标值 上级领导的目标和方策、基于各不同职能的展开 应该被执行的业务,方策、管理项目与设定目标值 尽可能地针对管理项目进行定量性地把握 实绩与目标的差距 分析和解析实绩值 回顾的结果 和相关人员（包含部下）进行方策的讨论 确定改正 确定方策的管理项目和担当者 设定管理项目的目标值（和部下之间的交流）,确定方针、行动指针 上级领导的方针 本部门的方针或行动指针（自己的想法）,上司的认可 与上司具有关联性的本部目标和方策的说明、妥当性 和上司之间的交流,五方针管理的具体实施方法,2.说明活动计划（年度）,切合年度活动的开始进行活动计划内容的说明 方向相吻合 上级领导向部下传达其考虑（活动计划的解说书）,3.推进方策和实施对策（每天）,基于活动计划来实施方策 针对在方策的实行之中出现的问题的原因，实施相应的对策,4.计划目标和确认实绩（每天）,确认未达既达、异常值,5.查明原因和研讨对策（每天）,未达既达、异常值的解析和查明原因 基于原因研讨对策,6.制定对策的计划（每天）,制定对策及其实施内容、日程计划,五方针管理的具体实施方法,7.实施月度回顾（每月）,在目视管理板面前实施回顾（责任者部下）12小时 针对上月的指示事项进行状况报告 说明目标的目标值和实绩的未达既达情况（原因对策状况）担当者 说明方策的管理项目的目标值和实绩的未达既达情况（原因对策）担当者 在推进工作中存在的问题点担当者 质疑责任者担当者 对策内容的指示责任者 确认指示事项制作纪要者 必定存留纪要，明确指示事项,9.活动计划书的方策修正和认可,8.查明原因和指示（每月）,在月度回顾之中，责任者进行相关指示,对应有必要之时，将活动计划进行修正 上级领导的认可,五方针管理的具体实施方法,10.实施上半年回顾（上半年）,在会议室中实施上半年回顾（上司责任者部下）,11.上级领导的指示（上半年）,在上半年回顾之中，上级领导进行相关指示,存留纪要,12.制作和认可活动计划书修正版（上半年）,对应有必要之时，添加上级领导的指示、将活动计划进行修正、并得到上级领导的认可,五方针管理的具体实施方法,13.实施年度回顾（年度）,和上半年回顾的形式相同 制作年度活动计划书的方法请参照1.制作和认可活动计划书（年度）,14.上级领导的指示（年度）,在年度回顾之中，上级领导进行相关指示,五方针管理的具体实施方法,六.详细说明,目视管理板 活动计划书管理项目进展表管理图表 回顾书1 回顾书2,目视管理板,灵活运用目视管理板，使正常和异常能够达到立即显现明了的状态。,副厂长目视管理板,本部门活动计划书,管理项目进展表,提高品质,降低成本,目标4管理图,方策1管理图,方策2管理图,方策3管理图,方策4管理图,遵守交货期,日常管理,管理图1,管理图2,管理图3,管理图4,管理图5,目标1管理图,方策1管理图,方策2管理图,方策3管理图,方策4管理图,目标2管理图,方策1管理图,方策2管理图,方策3管理图,方策4管理图,目标3管理图,方策1管理图,方策2管理图,方策3管理图,方策4管理图,目标4管理图,方策1管理图,方策2管理图,方策3管理图,方策4管理图,遵守交货期,上级领导活动计划书,管理项目一览表,活动计划书,23计划,上级领导方针,本部门方针,记入认可履历,目标名,目标值,达成时期,区分,方策名,管理项目,目标值,实施部门,目标名1,管理项目/目标值1,06/月,方策or日常,方策名1-1,管理项目1-1-1,目标值1-1-1,实施部门1-1-1,管理项目1-1-2,目标值1-1-2,实施部门1-1-2,方策名1-2,管理项目1-2,目标值1-2,实施部门1-2,方策名1-3,管理项目1-3,目标值1-3,实施部门1-3,方策名1-4,管理项目1-4,目标值1-4,实施部门1-4,作为方策名，最好使用例如：依据（通过）来提高（降低）的表现形式。明确活动的方策 尽可能地使用定量性的管理项目,06年 部活动计划书,管理项目进展表,针对与管理项目的目标值相对应的实绩值的进展情况进行表示，使其达到显现明了的状态。,针对管理项目的目标值，使用绝对值的目标更让人容易理解。,管理图表,管理幅度线用点划线,未达成但在管理幅度线内用黄色点,目标线用黑色虚线/节点用空心点,实绩线用黑色实线,未达成但在管理幅度线外用红色点并要说明未达成的原因,好,1、根据车间、班组编号规则编号,2、半年度、年度目标,3、项目定义及计算公式,4、责任人,5、单位（%、点/百台等）,管理图表,管理幅度线用点划线,点可不反应,管理幅度线用点划线,点可不反应,管理图表,现场管理诊断分数图表,（目标）未达成时，请记入其理由,年度全年/上半年、季度/月度反省回顾书(1),回顾书1,回顾书1,针对与目标和方策的管理项目的目标值相对应的未达既达情况，使之得以明确。另外，将优点、缺点进行整理，确定今后的课题和具体对策内容。（在上半年年度进行实施）,年度全年/上半年、季度反省回顾书(2),回顾书2,回顾书2,针对目标未达成项目，制作回顾书2。针对目标的未达成原因进行解析，并研讨新方策。,案例分析,1、活动计划书的制订2、看板的作成3、反省回顾4、练习,目录,1、活动计划书的制订,目录,讲一讲怎样编写C&J?,目标,方策,管理项目,上级,下级,“I”型承接,目标,方策,管理项目,3大要素一致,只是目标值差异,目标,方策,管理项目,上级,下级,“Z”型承接,目标,方策,管理项目,下级承接上级的管理项目,尽量使用”Z”型承接,有时也可两种方式混用,2、看板的作成-看班布局,目录,注意事项:1、活动计划书的目标和管理项目都需要在看板上展示（结果系即目标悬挂于各类别的上部，要因系即管理项目悬挂于各类别的下部。2、推移图上的数据需在规定的时间内进行数据更新（一般是在下月初）,结果系指标:目标,要因系指标:管理项目,3、反省回顾-周、月、季、半年、年度,目录,PV公司C&J,制造本部C&J,花都工厂C&J,车间科室C&J,班组C&J,实绩反馈,流程,注意事项:1、班组至少每月对本班目标和管理项目进行总结和反省，找出课题并改善。班长需每月至少每月一次对班组成员进行本班业绩说明。,班长、班组班会,科长科会,工厂总经理经营会,本部长本部例会,总经理经营会,3、反省回顾-周、月、季、半年、年度,目录,班组反省格式,4、练习-根据车间C&J作成班组C&J,目录,