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1,2001年4月西安,高科技企业如何制定可执行战略及改善内部管理,远卓管理顾问,三茅活动平台 HR的借力成长通道：http:/,2,介绍,高科技企业如何制定可执行的战略高科技企业如何建立高绩效的组织高科技企业如何构建完善的人力资源系统以留住人才高科技企业如何制定计划和预算以保证战略的实施,3,内外部因素使得企业制定战略规划成为必需,外部:资本市场,内部:企业生命周期,企业必需有适宜的战略,4,制定战略的步骤,行业分析,公司战略定位,公司诊断,5,第一步需对企业所在的行业进行环境分析,外部变革,反馈,反馈,行业,制造商,技术突破政府政策/管理改变国内国际口味/生活方式的转变,需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线 进入/退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失败纵向市场失败,营销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能,财务盈利性价值创造科技发展,6,制定战略的步骤,行业分析,公司战略定位,公司诊断,7,公司诊断一般按照战略的“7S”模型展开,领导风格,组织结构,员工,运营系统,员工指企业内部人员，这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。,领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。,运营系统是指企业内部日常事务的处理程序和规则。,共享价值观指企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。,核心能力是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。,公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。,组织结构是表明企业内部汇报关系的关系图，它指明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。,公司远景Vision,核心技能,共享价值观,战略,8,制定战略的步骤,行业分析,公司战略定位,公司诊断,9,制定公司业务战略的三维模型,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,在哪里竞争：价值链产品/服务,如何竞争：客户行业竞争者内外部合作者核心能力,在时间上如何把握：业务战略的时间展开,10,考察公司业务的“三层面”组合是制定战略的一个重要方面,时间,利润,平衡管好现有业务和建立新业务的有效途径,11,介绍,高科技企业如何制定可执行的战略高科技企业如何建立高绩效的组织高科技企业如何构建完善的人力资源系统以留住人才高科技企业如何制定计划和预算以保证战略的实施,12,在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素,行业环境,公司规模,公司战略,组织结构,企业生命周期,13,根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式,动态网络式组织,区域式组织,流程式组织,职能式组织,蜂窝式组织,事业部式组织,矩阵式组织,14,组织柔性化,组织边际模糊化,组织扁平化,组织网络化,高新技术企业组织设计的新特点,高新技术企业的组织设计过程中呈现出以下新特点,15,通过组织构架突出企业的核心能力组织不要束缚员工创造性的发挥高新技术企业一般发展较快且容易迅速膨胀，组织结构也要随着企业发展不断变化。但绝不能频繁变化组织要强调柔性及灵活性。要注重功能中心。采用何种组织结构要依据具体企业的特点而定,高新技术企业组织设计时几个值得关注的事项,过多方向、事业部多忽视差异，一视同仁过早授权，又不放手改革频繁，责权不清力求简单，功能缺乏层次较多，注重名份急于求成，盲目膨胀,常见病症,注意事项,16,介绍,高科技企业如何制定可执行的战略高科技企业如何建立高绩效的组织高科技企业如何构建完善的人力资源系统以留住人才高科技企业如何制定计划和预算以保证战略的实施,17,建立完善的人力资源体系需考虑的因素,组织结构,职位说明KPI,能力评估,能力需求,绩效考评,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,KPI,18,人力资源管理的程序,为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。,有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。,公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。,全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。,各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。,人才选拔与招聘,人员配置,人员发展,绩效评估与报酬,组织及岗位设计,19,招聘工作计划、实施一般流程,人 力资源部,各职能部门,负责人,备 注,人力需求规划,需求汇总,内部人力协调,公司内部招聘,对外招聘计划,发布招聘信息,整理应聘信息,初步筛选,笔试面试,录用,审查招聘计划,总经理批示,资金预算审核,人力需求,迎接新员工,各部门经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,人力资源部经理,各部门经理,各部门经理,行政总监,总经理,财务总监,各部门经理,该需求计划由各部门经理制定，每月报人力资源部,尽量公司内部调任解决,鼓励公司员工介绍人员应聘,人员需求、招聘渠道、费用,给每一位者都要回信,20,人力资源规划(HRP),对组织的需要进行识别和应答，制定新的政策、系统和方案来使人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程。,企业计划过程,人力资源计划过程,战略规划（长期）宗旨 环境 目标 战略,经营计划（中长期）计划方案所需的 资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制,分析问题企业需求（对 HR要求）外部因素内部供给分 析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量,制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系,21,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,培训的一般流程,22,培训的种类和内容,职前培训,一般性培训,公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,公务礼仪、行为规范,23,公平、具竞争力的薪资水准,公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯,内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性,弱,薪资体系,24,A1-A17级,B1-B17级,C1-C17级,D1-D16级,共67级,设立职级序列，建立以年收入作为薪酬规划对象的薪资体系,25,建立以战略为基础的绩效考评体系,26,KPI业绩考评与激励沟通流程,公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例KPI 考核对培训的支持作用员工激励方案,工 作要 点,负责人,管理顾问,公司高层、人力资源部,激励沟通,考核过程,KPI指标确定,KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程,公司各级人员及人力资源部,依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度,27,激励体系,依靠领导作出榜样充分沟通善用表扬真挚情感,给予机会职业发展持续培训参与管理,健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度,营造文化企业精神企业目标企业风气,28,介绍,高科技企业如何制定可执行的战略高科技企业如何建立高绩效的组织高科技企业如何构建完善的人力资源系统以留住人才高科技企业如何制定计划和预算以保证战略的实施,29,远卓对计划、预算的理解,经营计划用计划方式表达财务预算用财务指标表达两者必须协调制订管理者统一承担达成计划预算目标的责任一般跨度是一年至三年，可滚动编制预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由董事会通过实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析,30,计划、预算的目的,为战略计划作进一步安排协调组织各部门的工作制订管理者的责任，授权其开支数额，告知他要达到的业绩获得一个评估管理者实际业绩的基本标准,31,预算的内容,收入预算生产成本与销售成本市场费用行政管理费用所得税模拟资产负债表模拟现金流量表,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,财务预算,市场份额客户满意度行政计划人力资源计划,经营计划,协 调 与 相 互 融 合,32,预算大纲的作用,预算大纲应由董事会会同公司高层管 理者团队共同制定 预算大纲应当是公司未来计划期经营 目标以及重大经营策略的规划和控制 目标 预算大纲是公司编制经营计划和财务 预算的指针 预算大纲确定后，公司经营管理层将 根据预算大纲对组织编制公司的经营 计划和财务预算,33,预算大纲的结构,非财务目标,34,预算大纲与公司经营计划、财务预算,预算大纲,计划预算,功能计划,功能预算,部门计划,部门预算,收入目标,成本目标,利润目标,市场目标,服务目标,人才目标,研发目标,三茅活动平台 HR的借力成长通道：http:/,