《中建项目管理介绍》PPT课件.ppt

,修炼,内功如何练就外功怎样练成-滴水穿石-学无止境,苦禅,政府市场监管用心良苦投标业内人士千辛万苦-苦尽甘来-先苦后甜-苦中有甜,援手,建筑施工企业合同履约风险很高，你们把合同履行过程中的信息发聩给政府，我们帮你们抵御风险、合法维权。-我们不应该把帮助我们的志愿者置于门外！,表述,当家事用足脑筋请师傅、问领导，提高业务印象好-悟性重要-天道酬勤,一、项目管理标准化（11233）二、EPC 管理职能三、项目管理组织机构及职责四、项目管理基本流程五、项目合同管理六、项目分包管理七、项目成本管理,中建项目管理手册-项目经营管理介绍,中建项目管理手册-项目经营管理介绍,一、项目管理标准化（11233）“1”指：一个核心“项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。“1”指：一条主线“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。,“2”指：二层管理“企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业层面的 EPC 工程建设后方保障平台，以及项目部层面的 EPC 现场施工管理保证平台。“3”指：“三个基本文件”“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计 划书”，是项目管理体系有效运行的基础。“3”指“三个基本报告”“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每 日情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。,二、EPC 管理职能工程产品或服务的形成过程，通常涉及企业所有管理职能。具体表现为，通过技术（Engineer）管理职能确保生产过程的工艺组织科学、经济、高效，这是 工程建设的基础。通过商务（Procure）管理职能确保工程形成过程所需资源的采购、供 应及后勤保障，这是工程建设的基本保障。通过施工（Construct）管理职能确保各项资源 能够按照规定的工艺技术进行组合与制造，这是具体的施工过程控制。三方面的活动可简称为 EPC，即相对独立，又统一形成企业的管理体系，具体表现 为相互配合、相互监督、相互制约、相互促进的关系。,三、项目管理组织机构及职责,四、项目管理基本流程,(一)工程项目策划书（1-13）(二)项目管理基本流程图,五、项目合同管理,（一）合同谈判及索赔管理（二）合同责任分解及交底（三）项目部商务月度报告及项目履约管理,五、项目合同管理（一）合同谈判及索赔管理1、企业在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。企业按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。2、项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请企业合同主管部门。项目谈判策划书,3、项目部应加强分包商履约管理，当分包方发生以下情况时应进行索赔：a、不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告；b、不按计划布置人员、材料、设备；c、不按规定进行或完成施工作业活动；d、其它违反现场各项规定的行为。通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包恶意索赔。,4、项目部商务部门掌握生产动态，收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建 设方提交各种有关索赔费用(含工程量变更)的资料（业主现场代表、工程监理的签证）或相关文件(含工程拍照、)，及时签证，做到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔费用，争取及时收回。,（二）合同责任分解及交底1、企业在合同签订后五个工作日内，参照合同责任分解与交底表，从企业职能部门及项目部两个层面，对合同责任进行分解与交底。2、合同交底应由企业总经济师或其委托人牵头，企业合同管理部门负责组织，根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。,3、企业应将合同责任分解到相关部门。项目部结合岗位设置及项目部实施计划 书的安排，将合同责任分解到相应岗位人员。4、企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。,（三）项目部商务月度报告及项目履约管理1、企业从投标策略、合同谈判、变更签证、月度合同履行情况分析、工程进度报量结算及工程竣工总结算、项目保修等方面进行合同履约的管理。2、项目部商务经理按时向企业填报项目商务月度报告。（报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月 5 日）是企业考核商务经理的基本依据。,3、企业对项目部月度进度报量及结算、月度履行合同情况进行分析和指导。并根据合同履行情况安排合同变更及签证、进度报量结算及收款、工程结算等事宜。4、项目部在项目开工之初应按履约资料管理图建立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围及详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人。5、项目部应将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人员，对于涉及企业上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限及期限。,6、项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、资料的完整性。企业对项目部履约资料的日常管理要进行定期检查考核。7、项目部履约资料要按月或季收集归档，统一保管，项目竣工后按规定移交企业档案管理部门及有关方面。,六、项目分包管理,（一）分包商注册（二）分包商考核（三）分包商选择（四）分包商进场（五）分包商使用管理（六）分包商退场（七）分包结算,六、项目分包管理（一）分包商注册1、拟在项目部进行施工分包的单位，提交书面申请办理注册。企业先审查分包单位提交的书面资料，然后组织相关职能部门及项目部现场考察该单位的资质、资信情况及施工现场管理。2、评定合格的分包单位经企业领导审核批准后纳入企业合格分包商名录。3、企业建立合格分包商名录，并实行动态管理。注册满 2 年未在企业范围内承接 工程的分包商将自行注销，如再承接工程则应重新注册评定。分包商登记表,（二）分包商考核1、项目部每月对在用的分包商进行月度考核评价，分包工程结束时对分包商工作 表现考核评定。企业每年组织分包商的年检考核评比。2、企业将考核为不合格的分包商剔出合格分包商名录，登录不合格分包商名单，并将有关信息在企业范围内通报。3、合格分包商的考核内容：分包队伍的综合素质、工程施工质量、工期完成、文 明施工、安全生产、建立工会、劳务工人劳动合同签订和持证上岗、劳务工人工 资支付、与本企业工程管理人员工作配合、遵纪守法情况等。分包商年度评审记分表,（三）分包商选择1、项目部根据项目策划书及项目实施计划，编制项目分包计划，在工程开工前选定劳务、专业分包商；施工过程中需分包的分项工程，在开工前20天 向企业报送该分项工程劳务、专业分包申请。2、企业建立分包招（议）标小组及分包方案、分包合同（变更）评审程序，编制和发放招（议）标文件，确定招（议）标方式、评标办法，在合格分包商中邀请 三家以上的单位参加投标，组织开标、评标。特殊情况下也可独家议标。3、评标结果报企业领导审批确定中标单位，发出中标通知。企业按程序评审分包合同或变更，在与分包商签订分包合同后，项目部组织分包商进场施工。分 包 商 选 择 综 合 分 析 表,（四）分包商进场1、分包商进场施工前办理进场手续。向企业缴纳履约保证金或提供保函，递交规 范用工承诺书。将劳务人员劳动合同、施工分包合同、缴纳各种保证金单据、用 工制度、工资分配制度、社保证明、该分包工程施工方案等提交项目部备案。2、项目部指导分包商施工准备，安排有关现场管理工程师与分包商管理人员对 接，明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。项目部应针对每一个分包 商由负责的工程师制定管理方案，确定分包商的各类计划、报告、实物的管理程 序、时间要求，紧急问题的处理方法，防止分包索赔，并建立反索赔机制。,3、根据分包商提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康 证明、技能等级证书复印件。如发现进场人员与花名册及证件不符时，须立即退场。4、劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的教育。由项目部进行入场登记，发放工作牌。5、项目部按分包合同约定向分包商提供食宿和材料堆放加工场所。项目部对分包 进场人员、设备、器械进行验证确定是否符合合同规定。,（五）分包商使用管理1、现场使用劳动力在 500 人以上，项目部应设立专职劳务管理员。成立“劳务人 员工资支付协调处理小组”，监督劳务人员工资支付、处理劳务纠纷及劳务诉讼案件。项目部建立劳务人员工资应急预案，并参照有关“劳务人员工资管理”的相关规定。2、分包商提供的劳务人员的花名册、劳动合同、身份证、体检健康证明、技能等 级证等证件要相互一致。项目部监督分包商每月编制劳务人员花名册、出勤表、工资表、工资卡、工作卡、床头卡、建立个人档案等工作。,3、分包商根据合同及项目部总体安排提交分包工程总进度计划及月进度计划、周作业计划，详细说明人员、材料、机具的进场及作业安排，有关计划一 经批准即为现场工程师开展管理或向分包索赔的依据。4、项目部实行日考勤，旬、月汇总报表的劳动力统计制度。劳务管理员汇总各施工区（作业面）工程师记录的劳务人员出勤情况、门禁记录、分包商报告班组出勤情况，综合形成劳务人员出勤记录，编制现场劳动力情况统计表。5、项目部建立联合工会组织，指导务工人员依法维权，现场设立“建筑业务工人员维权告示牌”。按照规定组建务工人员业余学校。,6、项目部对生活区统一规划和管理，安排健康有益的娱乐活动，为工人提供安全舒适的生活环境。制订并落实门卫、员工宿舍、员工食堂等各项管理制度。7、项目部要保存项目部门禁记录劳务人员出入资料、项目部劳务人员出勤记 录 表、现 场 劳 动 力 情 况 统 计 表 等相关资料。,（六）分包商退场1、分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商中途退场。因工程停工可与分包商协商退场。2、分包商制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交 时间、方式，以及人员、器械、设备退场的安排，经项目部审批及验收，退还证 件、借用工具或器物，办理项目部门禁放行手续后，方可退场。3、项目部按合同约定检查分包工程质量，清点分包商退还的证件、借领的工具、剩余材料，在分包商按计划完成退场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工 作，并对分包商现场工作进行综合性考核。,（七）分包结算1、在工程施工过程中，项目部按分包合同规定与分包商办理进度款结算。分包工程完工后，项目部与分包商办理分包工程最终结算。2、分包工程结算应由分包商按合同约定提出申请及相应结算资料。项目部受理后办理审核及会签手续。然后，由项目部将有关分包结算资料报企业审核。3、企业审定分包结算后，通知项目部，由项目部再通知分包商确认有关数据及条件，并按企业规定程序为分包商办理结算。4、项目部、企业对分包结算的审核及会签是内部程序，由结算部门牵头办理，不得由分包商参与。结算会签及审核资料属企业机密，在办理过程中不得泄露消息。,七、项目成本管理,（一）项目成本测算（二）项目成本核算及控制（三）项目成本检查及预警（四）项目部成本还原,七、项目成本管理（一）项目成本测算1.1 项目部按项目策划书及项目部责任书有关成本控制目标的要求，在 项目开工前测算项目成本。在工程实施过程中，每季度第三个月按工程实际情况，测算项目成本，并将有关测算资料报企业成本管理部门。1.2 项目部通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、项目 部管理费用优化、项目签证索赔方案优化等措施，测算项目计划成本。1.3 项目部测算的计划成本是项目部实施计划的内容及工程管理的依据。项 目部在开工之初进行首次成本测算，每季度进行项目实施过程中的成本测算，根据现场实施的情况不断完善，保持成本计划的实效性、指导性。1.4 附表：项目部盈亏测算汇总表,（二）项目成本核算及控制2.1 项目部每月进行成本核算，分析成本控制情况，编制项目成本分析报告。2.2 项目部商务部门牵头，财务、材料、机械、工程等部门参与，进行成本核算并 编制成本分析资料；召开项目部月度经济活动分析会，通过目标成本（企业确定 的成本目标）、计划成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，查找成 本控制中的不足，确定改进措施或方案。2.3 企业对项目部月度成本控制情况进行检查，指导项目月度经济活动分析及成本 控制。2.4 附 表：项目实施过程成本分析表,（三）项目成本检查及预警3.1 在项目实施过程中，企业定期（季度或月度）对项目部成本情况进行检查考核。3.2 企业检查项目部现金流测算及控制情况、盈亏测算及控制情况，对亏损的项目 部发出预警通告。3.3 企业实时掌握项目部实施工程管理过程中的成本控制风险，对项目部阶段性亏损及时预警，督促整改。项目部在规定的期限内查找原因，将分析报告及改进措 施报企业审核。3.4 附 表：项目成本控制措施计划表,（四）项目部成本还原4.1 工程竣工交付或结算完成后 2 个月内，企业通过成本还原的方式核定项目部的 实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效。必要时企业审计部门参与核定项目实际利润。4.2 项目成本还原包括：项目整体成本核定；分包结算汇总核定；项目预算收入核定；项目部管理费用核定；项目部材料损耗控制核定；项目部改进成本控制措施核定。通过以上六个方面最终确定项目实际盈亏情况。4.3 附 表：项目成本还原及指标分析表、项目实际利润核定表（通常还应包括项目整体 成本表、分包结算汇总表、项目预算收入明细表、项目管理费用表、项目材料费用表、项目改进成本措施表）。,北京五建集团一期商务培训班,