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人力资源管理师培训,第三章 员工培训与开发 讲师：李朝辉 人力资源管理硕士,第三章 员工培训开发,培训思路：理论知识培训考试重点串讲习题解析,理论知识培训,培训与开发概述员工培训与开发的程序员工培训与开发的方法培训制度的建立与推行,培训万能论培训无用论,员工培训与开发概述,员工培训与开发概述,一、培训与开发的概念 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或者将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。有的学者将培训与开发作为两种不同的概念来理解，他们认为培训更多的是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握当前所需的知识和技能；而开发则更多的是一种具有长期目标的行为，目的是使员工掌握将来所需的知识和技能，以应对将来工作所提出的要求。,员工培训与开发概述,二、培训与开发的原则战略原则理论联系实际、学以致用的原则知识、技能培训与组织文化培训兼顾的原则全员教育与重点提高的原则主动参与原则严格考核和择优奖励原则投资效益原则,员工培训与开发概述,三、培训与开发的分类,按照培训对象不同,按照培训形式不同,按照培训性质不同,按照培训内容不同,新员工培训,在职员工培训,在职培训,脱产培训,传授性的培训,改变性的培训,知识性培训,技能性培训,态度性培训,员工培训与开发概述,四、培训开发与人力资源管理其他职能的关系,培训与开发,工作分析,人力资源规划,招聘选拔,绩效管理,培训需求分析,二、培训的程序,培训计划制定,培训方案的组织与实施,培训效果反馈与评估,培训需求分析,员工培训与开发的程序培训需求分析,一、培训需求分析 培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。,培训需求分析,培训需求的“压力点”,新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品企业或个人绩效不佳企业未来的发展新的工作岗位高的绩效标准,组织分析,人员分析,战略分析,培训需求分析示意图,需求分析的结果,是否需要培训？在哪些方面需要培训企业培训的内容是什么哪些人员需要培训及 需要什么样的培训,培训需求的可能性,培训需求的现实性,培训需求分析,一、培训需求分析的内容,按照培训需求层次,按照培训需求对象,按照培训需求阶段,战略层次分析：改变组织优先权的因素、人力资源预测 分析、员工的工作态度和满意度分析,组织层次分析：组织目标、资源和环境分析,新员工培训需求分析：任务分析法,在职员工培训需求分析：绩效分析法,目前培训需求分析,未来培训需求分析,员工层次分析：工作绩效、胜任力,培训需求分析,二、培训需求分析的程序做好培训前期的准备工作（1）建立员工背景档案；（2）同各部门人员保持密切联系；（3）向主管领导反映情况；（4）准备培训需求调查。制定培训需求调查计划（1）培训需求调查工作的行动计划；（2）确定培训需求调查工作的目标；（3）选择合适的培训需求调查工作；（4）确定培训需求调查的内容。实施培训需求调查工作（1）提出培训需求动议或愿望。（2）调查、申报、汇总需求动议；（3）分析培训需求；（4）汇总培训需求意见，确认培训需求。分析与输出培训需求结果（1）对培训需求调查信息进行归类、整理；（2）对培训需求进行分析、总结；（3）撰写培训需求分析报告。,培训需求分析,三、撰写培训需求分析报告需求分析实施的背景开展需求分析的目的和性质概述需求分析实施的方法和性质阐明分析的结果解释、评析分析结果和提供参考意见附录报告提要,培训需求分析,四、培训需求分析的方法面谈法重点团队分析法工作任务分析法观察法问卷调查法,培训需求分析,面谈中一般包括以下问题：1.你对组织状况了解多少？你认为组织目前存在的问题有哪些？最需要急需解决的问题是什么？2.您对目前自己的工作情况是否满意？存在那些需要改进的方面，应如何改进？您对自己以后的发展有什么计划？您需要我们在哪些方面给予您帮助？您认为您目前或者将来需要哪些方面的培训？3.您期望您的上司应达到怎样的水平？您认为您的下属在工作中有哪些不足，应如何改善？什么样的培训对您的上级和下属最适合？4.您对以前的培训如何评价（内容、效果、费用）？您认为组织应该在培训方面注意哪些问题或者需要做哪些方面的改进？,返回,培训需求分析,观察分析的主要内容,员工调查观察项目及评价表,返回,培训需求分析,培训需求调查问卷（面向员工）,部门：,职位：,时间：年 月 日,培训需求分析,培训需求分析方法优缺点比较（必要性分析方法）,培训需求分析,五、培训需求分析的模型循环评估模型全面任务分析模型绩效差距分析模型前瞻性培训需求分析模型,培训需求分析,循环评估模型组织分析：公司战略、可用的培训资源、员工的上级和同事对受训者参与培训的支持。人员分析：员工现有业绩与标准要求的差距及产生差距的原因。任务分析：某岗位所需完成的任务及成功完成这些任务所需的知识、技能和能力。,返回,培训需求分析,全面任务分析模型 通过一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。,培训主管的工作任务与技能分析,培训主管工作任务与技能分解,培训需求分析,全面任务分析模型的四个环节,制定计划,调查研究,列出任务与技能目录,差距分析,1.制定计划：（1）确定需要分析的岗位；（2）确定进行或参与工作分析的人员；（3）成立工作分析咨询委员会，为资料收集和后续的反馈提供帮助或咨询。2.调查研究：收集资料，资料来源主要为职务说明书、工作规范等。如没有详细的职务说明书，需要采用问卷、访谈等方法进行岗位调查和工作分析。3.列出任务和技能目录：将工作分析的内容进行系花，列出具体的工作任务目录，并提出这些任务所需要的知识技能。（只列必要技能项目）4.差距分析：要做两方面工作，一是重要性评估；一是差距评估。,差距分析问卷,返回,培训需求分析,确认绩效偏差,成本/价值分析,认定是“能不能”或“肯不肯”的问题：知道该做些什么吗？如果肯做的话，能做吗？如果能做的话，肯尽心去做吗？,不能做,不肯做,激励员工,确定标准,培训,离职或解雇,绩效差距分析模型,返回,培训需求分析,满意的工作绩效,为工作调动做准备,适应变化的工作要求,为晋升做准备,预期的工作技能要求,不充分的员工技能,充分的员工技能,培训解决方案,非培训解决方案,前瞻性培训需求需求模型,返回,培训规划的制定,培训规划的制定,一、培训规划的概念 培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象、内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的运算等一系列工作所做出的同意的安排。,培训规划的制定,二、培训规划的内容1、培训的目的：从企业角度讲，培训在企业中的作用及培训的最终目标。例如：勤俭、务实、高产，紧贴企业经营管理，落实各项标准，提高员工岗位技能就是培训的最终目的。2、培训的原则；如效益的原则、与实际相结合的原则、可行性原则等等3、培训需求4、6W1H，即why，培训的目标；what，培训的内容；whom，培训对象；who，培训师和培训组织者；when，培训时间；where，培训地点及培训设备；how，培训形式和方式。5、培训考评方式6、计划变更或者调整方式7、培训费用的预算8、签发人或审批人,培训规划的制定,培训的目标培训的目标是指培训活动所要达到的目的，从受训者角度理解就是指在培训活动结束后应掌握什么内容。在设置具体的培训目标时，一般应包括三个构成要素。（1）内容要素：即企业期望员工做什么（绩效）。内容要素主要分为三大类：一是知识的传授；二是技能的培养；三是态度的改变。（2）标准要素：即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。标准要素要具体清楚，如“在10分钟内完成任务”比“迅速完成任务”这一标准更清楚具体。（3）条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。举例：在对商店的售货员所进行的顾客服务培训中，培训目标的设定：培训结束后，员工应当在不求助他人或者不借助资料的情况下（条件要素），在半分钟到一分钟之内（标准要素），向顾客解释清楚产品的主要特点。（内容要素）,培训规划的制定,培训教师的选择,培训规划的制定,常用的培训设备,培训地点一般分为现场培训场所和非现场培训场所。现场培训场所主要在工作车间、办公室或会议室内进行，适用于在岗培训、自修计划和技能操作训练等。非现场培训场所主要指教室和专门的培训基地，主要适用于脱岗培训。,培训规划的制定,培训的形式和内容及方法要根据培训对象及培训目标选择培训形式和内容和方法。例如，新员工培训内容：企业概况、企业文化与经营理念、组织结构、员工规范和行为守则、企业报酬系统、安全与事故预防、员工权利与工会、职能部门介绍、具体工作责任与权力、企业规章制度、工作场所和工作时间、新进员工的上级下级同事等。培训方法：授课、研讨会、户外训练、企业专题片等。在职培训的内容主要是专业知识、技能的培训，如会计知识培训（授课法）、营销培训（授课、角色扮演等）、生产管理培训、生产技术培训（个别指导法）、质量管理培训等。培训时间安排根据培训目标、培训对象、培训内容及培训费用等因素，还要根据企业发展或业务进度的需要，同时还要考虑到不同类型的培训使用各种资源和条件的差异性及学员的工作时间和休闲时间的分配等因素进行合理安排。,培训规划的制定,培训成本项目表（费用预算表）,一般情况下，制定培训计划时，只考虑培训直接费用的申请与筹备，因此，培训计划预算的费用一般只涉及外在成本。,培训规划的制定,四、培训计划的制定 1、根据培训需求分析的结果汇总培训意见（培训部）2、根据重要程度排列培训需求，并依据所能收集到的培训资源制定初步的培训方案、预算。（培训部）3、培训需求、培训方式、培训预算等进行审批。（管理者）4、组织企业内部进行的培训内容，尤其是培训师的确定，并联系外派培训工作。（培训部）5、对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。（后勤部）6、根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门、岗位。（培训部）,培训规划的制定,五、培训计划表格（1）年度/月/季度培训计划表（简单）,培训规划的制定,（2）年度轮岗培训计划表,培训规划的制定,（3）年度在职培训计划表拟办单位：年 月 日填,培训组织与实施,培训组织与实施,一、培训课程实施与管理的程序（一）前期准备工作 1、确认并通知学员；2、后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。（二）培训实施阶段 1、课前工作：准备茶水，播放音乐；学员签到；学员入座；课程及讲师介绍；学员心态引导、宣布课堂纪律。2、培训开场白：培训主题；培训者自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；培训课程简要介绍；破冰活动；学员自我介绍。3、培训器材的维护和保管。（三）知识或技能的传授 需要注意的问题：学员的课堂反应及讲师的表现，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制；做好上课记录、摄影和录像。（四）对学习进行回顾和总结（五）培训后的工作 向培训师致谢；做问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估。,确认并通知学员 在学员入学之前，首先应再一次确认参加本次培训的学员类型、人数，以便安排合适的培训场地及食宿等问题；其次，对本次培训的目的、内容、时间安排、学员实现需要准备的事项、预先发给的资料等问题通知学员，以便使他们做好准备；另外还可以借此机会了解学员对培训课程安排的意见，以便及时调整和改进。培训场地的选择1.根据培训课程的特点和需要选择。例如，如何培训中有小组活动，就要选择既有大教室又有多个小教室或会议厅的场所；如果培训中需要进行学员参与演练，选择教师就要适当大一些。2.察看和预订培训地点和场所：培训者对以前不熟悉的培训场所，应该预先调查是否适合培训要求；选择场地时要注意附近是否方面的停车场地；对于选中的场所应在前几个月就预订好。3.在培训开始之前，应提前赶到培训地点，安排布置好培训场所，检查所有培训设备是否齐备完好，确保各项准备工作到位，做到心中有数。,培训组织与实施,培训教室的布置（1）传统布置法：学生面向教室前面，分排就座。这是空间利用最好的方式，只要留出老师的活动空间和座位间的通道，其余空间都可以摆放桌椅。就传授法的培训方式，传统布置法是最佳的。（2）臂章型布置法：它将每列桌子靠中间过道的一头向后稍移一定的角度，以使处于同一排而被过道隔开的学生能互相看见。优点：除具备传统教室布置得一些优点，又便于学生交流，讲授与讨论相结合的教学方式比较适合这种布置。（3）环形布置法：将桌椅围成一个不封闭的圆圈，缺口处就是教师的位置。这是典型的以学生为中心的布置方式，学生之间，学生与老师之间交流最为方便。它适合于应用研讨或案例法的教学，而不适合讲授法。（4）U形布置法：将桌椅围成一个U形，开口处就是教师的位置。两边的学生互相对视，另一排学生正对老师。采用模拟练习的教学比较适合这种布置，U字里面的空间可以作为模拟者的演练区域。,要准备的资料1.培训课程和日程安排：包括课程目标、培训时间、培训地点、培训日程表。2.培训生活须知：上课及其他时间应注意事项；宿舍内的配置；钥匙的管理及进出门的时间；电话的设置场所；用餐的地方；培训场所附近的餐馆、食品店、书店的介绍。3.发放给学员的材料袋：包括准备好的教材或提纲、文具、入学须知、胸卡等4.签到表、分组名单、张贴班级标志和路线图等。5.要给学员布置的作业及评估用的调查表（对讲师、培训组织和管理、培训课程和教材等的评估），最后发放的结业证书或结训证书。培训前和培训讲师联系培训前，最好编制一个讲师信息库，以供培训时选择；其次，讲师选择好后，应将有关培训课程内容、形式、时间以及酬金等事项与讲师达成共识。再有，为了保证培训讲师如期到达，预防万一，组织者应在上课之前，就讲师来上课的接送方式、时间、用餐等事项明确地传达给讲师。还要与讲师说明有关教室的场所、设备及其布置状况等准备情况。,培训组织与实施,培训设备检查表（准备期和结束期）,培训组织与实施,二、培训教师的培训与开发 1、授课技巧 2、教学工具 3、教学内容 4、教师教学效果评估 5、教师培训与教学评估的意义,培训组织与实施,三、员工外派培训的管理,员工申请,部门意见,人力资源部审核,企业主管审批,人力资源部备案,签订员工培训合同,培训结束后汇报培训成果,培训组织与实施,【公司名称】外派培训申请表,培训组织与实施,员工培训合同（员工培训协议书）明确协议双方是谁培训期限及方式；培训地点；培训内容双方在培训后的权利和义务；培训费用的负担违约责任培训后的服务期限服务期限与劳动合同期限冲突的处理双方的有效法律签署,培训组织与实施,员工培训合同甲方：乙方：姓名：_身份证号码：_性别：_出生年月：_ 家庭住址：_通讯地址：_ 第1条：培训 甲方同意根据本合同约定的条例使乙方接受下述培训，乙方亦同意本合同约定的条件并承担相应责任。1.1培训期限：自_年_月_日起至_年_月_日 1.2培训地点：_ 1.3培训方式：_ 1.4培训内容：_ 1.5培训目标：_ 1.6培训费用：_ 培训费用系指以该次培训为目的，乙方实际耗用并由甲方支付的费用的总和，但不包括申请费、入学费、体检费、书费和宿舍费。第2条：甲方责任 在乙方课程结束后，各项手续齐全的条件下，甲方将按公司人事政策规定，为乙方报销培训费用。第3条：乙方责任 3.1培训期间，乙方应完成培训任务，遵守培训方的规章制度和纪律。3.2培训结束后，除非甲方作出其他决定，乙方必须按甲方安排的岗位为甲方工作满两年，服务器自学习结束之日起，否则必须按合同第4条规定承担违约责任。3.3培训结束后，按甲方需要，以防应无保留地向甲方或甲方的其他员工转授通过培训获得的技术知识。第4条：违约责任 4.1如乙方在培训结束后两年内申请辞职，应按以下规定承担违约责任：在第一年内申请辞职，应向甲方偿付培训费用的100%；在第二年内申请辞职，应向甲方偿付培训费用的50%。4.2按照劳动合同，由于乙方过失而被甲方解聘，乙方仍需要按照上述规定培训培训费用。第5条：纠纷解决 在本合同项下的争议，双方应本着友好协商的原则加以解决，如不能解决，争议双方可向合同签署地的人民法院提请诉讼解决。第6条：禁止竞争和保密 6.1 乙方在其与甲方的劳动合同有效期内，不得以任何形式参与任何与甲方相竞争的活动。6.2在乙方离开甲方之后（无论是辞职、被除名，还是不辞而别）两年内均不得服务于甲方的竞争对手，否则，以防必须赔偿因此给甲方造成的直接损失。6.3乙方应承担故意或过失泄露技术秘密而给甲方造成的直接损失。第7条：其他 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。本合同在经双方签署后生效。甲方：签字盖章 乙方：日期：日期：签署地：,培训组织与实施,外出培训训练汇报书,编号：日期：年 月 日,案例分析,李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。李勇：我不这样认为。李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。实际上我还没有其他工作。李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。李娜：能够告诉我为什么？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。根据案例请回答以下问题：（1）你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？（2）针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。,案例分析解析,1、这家公司的培训工作没有做好。（2分）新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。（2分）培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则、具体工作责任与权力等内容。（2分）2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。（2分）制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（4分）培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。（2分）特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（2分）培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。（2分）采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。（2分）,培训效果评估,培训效果评估,一、培训评估的概念 培训评估是指运用科学的理论、方法和程序，对培训工作的全过程及其效果进行系统评估的过程。二、培训评估的意义及作用 1.评价培训的收益 2.监控、调整培训的实施 3.改进提高培训工作 4.激励员工参加培训 5.提供决策参考的重要依据,培训效果评估,三、培训评估的内容学员的学习结果：一是培训结束时对学习成绩进行检验，主要考察所学知识和技能的掌握情况；二是培训结束后考察培训对学员回到岗位后的工作是否产生作用，主要考察工作态度、工作方法和工作业绩有无改善和提高。培训讲师教学情况：培训前后进行评估，训前采用试讲或审查教材等方法，训后采用访谈、问卷调查等方法。评估主要考虑以下几方面：课程内容是否符合培训目标的要求？课程的形式是否被学员接受：培训方法是会否适当？讲师的语言表达如何？课程还需要进行哪些改进等等。培训的组织管理情况：结束后进行，学过情况下常与对讲师的评估结合在一起进行。培训时间安排是会否合适？培训场所的环境如何？培训时用的设备或器材准备如何？学员的生活和娱乐安排如何？等等。培训后组织取得的效益：一是核对培训费用的预算时候超支；二是计算培训的投入产出比，检查办班的效率和效益；三是培训直接取得的经济效益或收入等等。,培训效果评估,四、培训效果评估的指标认知成果（学习层面）：对有关知识和技能的掌握，通过考试进行；对于在职培训的内容，通过现场操作进行；对于专业性岗位知识的学习，通过提出改善方案等方法进行。技能成果（行为层面）：包括培训后技能的获得及技能在工作中的运用两种情况，可以采用观察法、问卷调查法、访谈法等方法进行评估。情感成果（反应层面）：包括态度和动机在内的成果。包括对培训组织情况的反应（时间、环境、设施、服务等）；对培训教师的反应（能力、教学方式、教学内容等）；对自我投入状况、积极性、学习内容等的反应，一般都是通过调查问卷、观察和访谈的方式进行评估。绩效成果（结果层面）：培训后工作绩效的提高，例如人员流动率的下降、产量增加、事故率下降、服务水平提高、合格率提高等。投资回报率（结果层面）（ROI）=培训货币收益/培训成本 投资净回报率=（培训项目收益培训项目成本）/培训成本100%,计算题,某公司对其新任主管工作人员开发实施了为期五天的培训。该培训项目的核心包括八个方面的能力：1、主管人员的作用和职责；2、沟通；3、工作的计划、分配、控制和评估；4、职业道德；5、领导与激励；6、工作业绩问题的分析；7、客户服务；8、管理多样化。新任主管人员的直接上级表示，上述各方面能力在初级主管人员的日常工作中占80%。对于被评估的目标群体而言，每年平均工资加上福利为40000元，将这个数字乘以根据各方面能力所确定的工作成功的比例（80%），可计算出每名学员的货币价值为32000元。如果某人一年内在全部八个方面的能力上都表现成功的话，那么他对于该机构的价值就应该是32000元。直接上级采用0-9分数制对新任主管人员在每个能力方面的技能进行了评定。在工作中取得成功所要求的平均技能水平被确定为7，而从事此项工作之前的技能评定分数为4.8，也就是7的69%（即学员的工作表现为在各能力方面取得成功所要求的技能水平的69%）。培训项目之后的技能评定分数为5.8，也就是取得成功所需要的技能水平的83%。培训项目成本为1400元/学员。根据案例计算学员培训后的效益和投资回报率。,计算题解析,培训前：32000元*69%=22080元；培训后：32000元*83%=26560元；培训效益=26560元-22080元=4480元；（5分）投资回报率：（1）净回报率=（4480元-1400元）/1400=3080/1400*100%=220%（5分）（2）成本收益率=4480/1400元=3.2:1。（5分）,培训效果评估,五、培训评估需要的一些量表,表一 教学质量评估表,培训效果评估,表二 培训效果调查表,培训效果评估,表三 培训教师评价反应表,培训效果评估,表四 培训课程及教材评估调查表,培训效果评估,表五 培训组织情况调查问卷,培训效果评估,表六 培训环境及设施情况调查问卷,培训效果评估,表七培训效果评估表课程内容：培训日期：培训地点：受培训者姓名：培训师姓名：请就下面每一项进行评价，并请在相对应的分数上打“”，谢谢您的支持！,培训效果评估,六、培训效果评估的过程培训前评估 了解受训者的知识、技能和能力水平，目的是为了与培训后状况进行比较以测定培训效果。培训中评估 受训者与培训内容 受训者对培训项目的认知程度 培训内容 培训的进度和中间效果 培训环境 培训机构和培训人员培训后的评估 评估受训者获得的知识和技能 评估受训者在工作中的改进情况 评估企业的经营绩效发生了多大的改进？评估投资回报率,培训效果评估,七、培训评估报告书的撰写导言：说明评估的背景或项目概况，介绍评估的目的和性质，另外还要对以前是否有过类似的评估加以说明。概述评估的实施过程，评估的方法和程序。阐明评估的结果。解释、辩论评估的结果，提供决策参考意见附录：收集和分析资料用的图表、问卷、访谈工具、部分原始数据等。,案例分析,某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱作了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容作了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱两人总是在一起，很少和其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单的询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。根据案例回答：（1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？（2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？（3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。,案例分析解析,（1）不满意。（2）受训人员的选派存在明显的问题：缺乏对受训者培训前的需求分析；缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；缺乏规范的人员培训计划（3）重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）重视培训中的信息沟通与交流（包括学员与培训师、学员语培训机构等方面的信息交换、沟通和收集）强化培训后学员效果评估与考核，培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通，、交换与共享，包括正式和非正式的。主管对受训者的考核与评估。最后根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面地员工培训计划，并推行实施。,案例分析,摩托罗拉的培训评估 摩托罗拉公司于1992年推出“西格码黑带”项目，其目的是培训一批具有丰富经验的专业技术人才，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在制造、服务等各方面的不断进步。经过几年的发展和完善，黑带计划已显示出巨大的功效。对黑带项目第四水平评估结果表明，黑带专业人才通过带领团队解决公司内部的质量，生产率甚为可观，为摩托罗拉带来了丰硕的成果和回报率。摩托罗拉公司在培训过程中随时收集大家非常关心的有关信息，如学员的感受是怎样的?培训是否达到了所设定的目标?其效果如何?通过培训，学员是否掌握了所学的知识?其所学知识是否已经转化成了能力?以及培训的投资回报率如何?他们的做法是：1在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。这些都将成为课程设计部改进课程的重要依据。2为了不给学员带来不必要的负担，他们采取许多灵活、有趣的方式如通过游戏活动对学员的学习情况作了评估。3配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理员本土化进程，MU设计发展了“中国强化管理培训(CAMP=China Accelerated Management Program)”。学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平。接受培训后3至6个月，进行再次能力评估。通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。4通过上述评估体系，一方面验证了培训的结果是否达到了各事业部及员工个人的培训期望；另一方面，也为客户培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息，为改进系统与效果提供了可靠的依据。根据案例分析：（1）摩托罗拉对整个培训的评估可分为哪几个层次或水平？评估的主要内容是什么？（2）依据所学过的基本原理，阐述培训效果评估的理论意义。（3）您所在的企业是否进行过有效的培训评估？操作中的难点在哪里？,案例分析解析,（1）摩托罗拉依据上述问题将整个培训的评估分为四个水平，其内容分别为水平1：考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。这些都将成为课程设计部改进课程的重要依据。水平2：考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，我们采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如通过游戏活动。水平3：课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间。因此对能力的评估需要一个较为先进的评估的方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，MU设计发展了中国强化管理培训（CAMPChina AcceleratedManagement Program）.学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平。接受培训后3至6个月，进行再次能力评估。通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。水平4：投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1992年推出6西格码黑带项目计划，其目的是培训一批具有丰富经验的专业技术人才，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。经过几年的发展和完善，黑带计划已显示出巨大的功效。对黑带项目第四水平评估结果表明，黑带专业人才通过带领团队解决公司内部的质量，生产率甚为可观，为摩托拉带来了丰硕的成果和回报率。（2）通过上述评估体系，一方面验证了培训的结果是否达到了各事业部及员工个人的培训期望，另一方面，也为客户培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息，为改进培训系统与效果提供了可靠的依据。培训评估的理论意义：第一，评价培训的效益。通过培训评估，可以对培训所取得的成果进行测验和检查，包括学员对所学知识和技能的掌握情况，回到工作岗位后他们工作态度和工作绩效的改变情况等，从而检验培训给组织带来的效益如何。第二，监控、调整培训的设施。通过培训前、培训中和培训后全过程的检查和监督，可以实现对培训工作的全程控制，以便及时发现问题、纠正不足，适时调整，保障培训工作的顺利进行。第三，改进提高培训工作。在评估中，通过对培训工作的总结和分析，使培训管理者汲取经验和教训，促进他们不断提高自己培训管理的水平的技能，改进以后的培训工作。第四，激励员工参加培训。通过培训评估结果信息的交流，使得受训者更加明确了自己目前的差距和培训取得的成果。同时也使他们看到组织上对人才培养的重视，从而增强了他们参加培训的积极性。第五，提高决策参考的重要依据。通过不同培训项目的成本收益分析比较，可以为决策者选择最优计划，作出正确的判断和决策，提供有价值的信息。（3）培训评估的难点 结果层面的评估是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。在操作过程中，我们也试图运用一些量化的方法进行结果层面的评估，但遗憾的是，这些量化的评估方法只可以提供借鉴，而不能绝对的起到“”的这样直观评估效果。我个人认为，结果层面的评估除开讨论最多的前后测与对照组法外，也可以根据通用的一些国内外进行的培训成本收益分析提供参考。,培训方法的选择,培训方法的选择,培训方法的分类,实践型培训方法（技能类培训）,参与型培训方法（综合能力提高和开发）,态度型培训方法（行为调整和心理）,科技时代培训方法,专题讲座法,个别指导法,自学（非重点）,案例分析,头脑风暴法,角色扮演,拓展训练（非重点）,网上培训（非重点）,虚拟培训（非重点）,直接传授型培训法（知识类培训）,管理者训练,敏感性训练法,特别任务法,工作轮换法,工作指导法,讲授法,研讨法,培训方法,培训方法的选择,讲授法讲授法：属于传统模式的培训方式，指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。灌输式讲授：教师在讲台上按讲稿讲解，学生在下面听讲、记笔记，信息完全从教师一方传播，学生知识被动接受。启发式讲授：教师或者是先提问题让学生得出结论，或者是先说出结论，让学生分析和论证，然后进行总结。教师与学生之间有一定的交流，学生有一定的参与。画龙点睛式讲授：教师将讲课用的讲义、辅导材料统统发给学生，讲课前让学生有充分的时间与西，上课时教师只针对重点难点进行讲解，并回答学生问题。【要求】培训师应具有丰富的知识和经验；讲授要有系统性，条理清晰，重点、难点突出；讲授时语言清晰，生动准确；必要时运用板书；应尽量配备必要的多媒体设备，以加强培训的效果；讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟通，用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。【优点】传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可以利用教室环境相互沟通；也能够向教师请教难题，员工平均培训费用较低。【缺点】传授内容多，学员难以完全消化、吸收；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践脱节；传授方式较为枯燥单一。,专题讲座法专题讲座法是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。【适合】管理人员或技术人员了解专业发展方向或当前热点问题等。【优点】培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时满足员工某 一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易 于加深理解。【缺点】传授知识相对比较集中，内容可能不具备较好的系统性。,培训方法的选择,研讨法研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。可以分为以教师或受训者为中心的研讨和以任务或过程为取向的研讨。【要求】每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标；要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考；【优点】强调学员的积极参与，鼓励学员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；讨论过程中，教师与学员间，学员与学员间的信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流、启发，取长补短，有利于学员发现自己的不足，开阔思路，加深对知识的理解，促进能力的提高。据研究，这种方法对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。【缺点】运用时对培训指导教师的要求较高；讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训人员系统地掌握知识和技能。,培训方法的选择,工作指导法工作指导法或教练/实习法，这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师带徒培训，或称为个别指导法。【适合】基层生产工人培训、各级管理人员培训【要求】负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。培训前要准备好所有的用具，搁置整齐；让每个受训者都能看清示范物；教练一边示范操作一边讲解动作或操作要领。示范完毕，让每个受训者反复模仿实习；对每个受训者的试做给予立即的反馈。【优点】通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展；一旦师傅调动、提升、或退休、辞职时，企业能有训练有素的员工顶上。【缺点】不容易挑选到合格的教练或师傅，有些师傅担心“带会徒弟饿死师傅”而不愿意倾尽全力。所以应挑选具有较强沟通能力、监督和指导能力以及