ERP概念原理启动大会.ppt

ERP 概念和原理,ERP 概念和原理,重点：企业信息化是为经营战略服务的 ERP 在企业信息化中的位置 制定目标 信息化管理同计算机系统 各级一把手工程 管理以人为本,信息化管理是竞争全球化的需要,快速应变 时间是第一位的竞争要素 应对内外环境的瞬息万变,规范管理“人治”到“法治”国际惯例接轨,合作竞争 优化/强化企业的供需链 协同运作，双赢/多赢,p.17,正确决策 实时信息，决策有据 面对挑战，不失良机,信息化管理是竞争全球化的需要,p.17,加入 WTO 以后，我们面对 掌握信息化武器的国际竞争对手 以“小米加步枪”迎战是打不赢的,信息化管理是竞争全球化的需要,p.17,紧迫感、危机感、使命感,国情,发达国家,急 起 直 追,互联网时代,市场经济,信息化革命,工业革命,信息化革命,工业革命,半封建半殖民经济,计划经济,市场经济,WTO,p.21,急 起 直 追,p.21,加入世界贸易组织,面向全球市场竞争!我们准备好了吗?,急 起 直 追,p.21,技术问题比较容易解决 人们思想中的因循守旧是 信息化最大的障碍,最大的敌人就是我们自己,企业信息化战略,企业经营战略确定企业的发展方向与目标 经营战略要适应加入WTO/全球竞争形势 企业信息化是为企业经营战略服务的 根据企业的经营战略需求确定信息化的目标 没有经营战略的企业信息化会迷失方向,ERP系统对利润增长因素的影响,利润,质量(Q),服务(S),成本(C),生产周期(T),灵活适应性和响应速度(F),品牌（B）,p.40,p.40,盲目性是不成功的主要原因：无目标 目标不具体 目标不一致,根据需求制定目标,目标是判断成功的标尺 目标必须量化 目标必须积极可行 目标必须深入人心 通过管理需求分析确定目标 高标准定位 总体规划，分步实施,p.12,p.40,在企业信息化建设中 ERP 是不可少的，但不是万能的。,信息化管理与计算机的关系,信息化管理（MRP II/ERP）离不开计算机 以管理人员为中心的管理系统，不是计算机系统 要计算机做“手工管理做不到的事”做“从来没这么干过”的事，是管理模式的重大变革 管理人员与计算机人员配合默契才能成功 软件功能基于原理，但不等于原理,p.213,p.40,运用 信息技术 的 管理系统,信息化管理系统,p.40,凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。,项目成败的主要责任者和支持者 观念更新、深化改革,各级,一把手工程,信息化管理的最大受益者 各级一把手决策的需要,p.19,p.40,只有理解自己是受益者 才能成为有力的支持者,人与信息化管理系统的关系,缩短时空限制无须远行、无须久等 信息的价值重在应用 信息的真实、及时+企业家雄才大略,ERP概念和原理,人主宰系统 管理以人为本,19,p.42,ERP 概念和原理,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRP II4.供需链管理5.ERP6.项目实施,p.40,重点：什么是信息集成 信息集成的条件 ERP的发展与信息集成,单项业务=信息孤岛,电算会计,合同管理,配套表,人事工资,档案管理,库存管理,提高部门效率 提高企业整体效益,局部优化不等于整体优化,p.23,信息集成信息化管理必要特点,来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,p.24,信息集成丰富了库存台帐的信息量,信息来源 帐面记录,物料需求计划、盘点,现有库存量、预计库存量,销售合同签定下达,已分配量（销售成品）,生产计划下达,已分配量（生产用原材料）,生产或采购定单下达,计划接受量,物料主文件,安全库存量,成本系统,库存价值,质检报告未出,不可动用量,共享,当前/预计记录,p.26,信息必须规范 信息处理的流程必须规范 信息的采集、处理和报告由专人负责 范围供需链及相关系统 时间历史、当前、未来,管理信息集成的条件,更新观念、改革管理,p.29,审批？,其它采购单？,常规采购,规范化的处理流程采购作业举例,始,终,补充？,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,p.32,信息集成,ERP概念和原理,为什么要信息集成,27,信息源于人 为人所用,ERP概念和原理,(1965),(1980),(1991),(2004),28,p.46,ERP：客户、供应商、制造商信息的集成 优化供需链协同运营/合作竞争 供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链,信息集成范围/解决的问题/管理思想,ERP概念和原理,MRP：销-产-供部门物料信息的集成 既不出现短缺，又不积压库存 优先级计划/供需平衡原则,MRP II：物料信息同资金信息的集成“财务帐”与“实物帐”同步生成 管理会计/模拟法支持决策,29,p.44,ERP 概念和原理主讲人 石楠,1.企业信息化战略2.信息集成3.MRP/MRP II4.供需链管理5.ERP6.项目实施,重点：MRP的基本原理 MRP的运算方法 MRP II如何实现物流/资金流信息集成,p.91,M R P 既不出现短缺，又不积压库存。销、产、供物料信息集成,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,31,ERP概念和原理,p.97,p.24,产品结构树是一个 集成 销产供 业务信息 的数据结构模型,1 主生产计划（MPS）,2 产品信息，物料清单（BOM）,3 库存信息，物料可用量,4 建议的加工及采购计划,MRP 回答了 4 个制造业的主要问题,问,答,p.100,MRP 的 逻 辑 流 程 图,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,p.103,设计：,产品结构修改 物料用量增减 材料代用,销售：,预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化,?,库存：,现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,ERP概念和原理,35,p.103,MRP：处理动态信息的系统,主生产计划的重要性,承上启下：将宏观计划转换为微观计划,沟通内外：集成市场信息与内部信息,(p.98),编制主生产计划的主管计划员 是一个极其重要的岗位,主生产计划（MPS）报表,物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：现有库存量：8 批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,37,ERP概念和原理,p.105,毛需求,主生产计划（MPS）报表,物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：现有库存量：8 批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,38,ERP概念和原理,p.105,物 料 号：10000 计量单位：件 批量：10 现 有 量：8 物料名称：X 分 类 码：08 提前期：2 累计提前期：28,物料清单(BOM)基本内容,其余信息来自物料主文件,BOM 是企业各个部门都要共享 的管理文件 准确度 100,主 要 数 据 需求信息 物料清单(BOM)工艺路线和提前期 物料可用量,MRP 的原理与特点,原 理 基于时间坐标产品结构 基于制造业通用公式的需求优先计划,特 点 优先级计划 分时段计划 快速修订的计划,P.112,实施成本模块难在哪儿,ERP概念和原理,41,P.132,成本不准 定价不准 利润不准 盈亏不清 产品发展方向不明,消耗准确 工时定额准确 材料消耗定额准确 间接费分摊合理（费率、ABC成本法）计量仪表配备不全 执行人员按时如实记录（反馈信息）建立成本责任中心 改变传统粗放管理习惯,实施成本模块难在哪儿,ERP概念和原理,42,P.132,制造数据 管理,物料需求 计划,能力计划,间歇生产,成本控制,库存管理,主生产 计划,销售管理,采 购,流水生产,应收帐,总 帐,应付帐,MRP II 软件基本模块配置,系统管理,固定资产,P.141,按流程分批实施，满足信息集成,1.计划的一贯性与可行性,2.管理系统性,3.数据共享性,4.动态应变性,5.模拟预见性,6.物流、资金流、信息流的统一,MRP II 管理模式 特点,管理模式的变革 要求人的 行为规范相应的变革,全厂上下、服从企业总体目标,各职能部门业务联成一体,协同合作、发扬团队精神,统一数据库、统一工作程序,人人自觉维护数据、及时、准确、完整,闭环系统、响应迅速,各岗位及时输入反馈信息,无限时间跨度、防范于未然,充分运用模拟功能辅助决策,生产活动直接产生财会数据,通过资金流分析监控物流、指导经营生产活动,全厂一个计划、层层落实,ERP概念和原理,44,P.144,研究供需链管理的目的,实 时 获 取 需 求 快 速 组 织 供 应 系 统 优 化,当前的竞争是 供需链 对 供需链 的竞争,ERP 是实现供需链竞争的有力工具,树立相 应 的 文 化 理 念(全球竞争、合作竞争）,合作竞争、协同商务 信用互守、利益互享、优势互补、信息互通、困难互助、风险共担、长期战略伙伴。,P.59,供需链管理同各先进管理思想,精益生产(Lean Production)1989 上/下游协作关系 敏捷制造（Agile Manufacturing）1988-1991 虚拟工厂，合作伙伴 约束理论（TOC）1990 找准并消除瓶颈制约因素 价值链（M.Porter 教授）1985 竞争优势 准时制生产（JIT）1985 消除一切无效劳动与浪费/进取不懈 全面质量管理（TQM）1980 质量的标准：客户满意度,P.67,供需链管理同各先进管理思想,P.67,上下游合作伙伴关系 价值创新满足客户 消除无效作业与浪费 重点解决制约因素（瓶颈）持续优化,供需链管理同各先进管理思想,P.67,ERP 软件是先进思想的“载体”,约束理论的要点（Theory of Constraint,TOC),企业是一个系统，系统要有个目标（持续赢利）一切防碍企业实现整体目标的因素都是制约因素 企业的有效产出受企业瓶颈资源的制约(有效产出=可以售出并获利的产品的货币值）找出瓶颈，消除制约因素 一个瓶颈解决了，次要的瓶颈出现，再消除,P.72,客户价值与企业价值,客户价值与企业价值是对立统一 客户价值：质量/价格（性能价格比）企业价值：利润 企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润,客户价值,质量,价格,产 品,服 务,成 本,利 润,企业提供,企业控制,企业价值,P.81,供需链管理同各先进管理思想,P.67,客户愿意支付的金额 整体总成本,双赢/多赢,ERP概念和原理,Gartner Group 公司是如何提出ERP,1991年 4月：设想下一代的 MRP II 企业经营范围拓展需要的信息系统 实现内部集成与外部集成,1993年：ERP 设想定量化 1 是什么促使了ERP的发展 2 ERP与MRP II如何区别 3 计算机技术对ERP的作用 4 ERP 的功能 5 用户应如何采用ERP,52,P.152,1991-1993 陆续发表多次分析报告、对各家软件的评价,全球竞争、供需链制造 企业内外集成、管理整个供需链面相对象技术、数据库、中间件 围绕“面向客户”，支持业务流程同步化 从战略、战术两方面需求考虑,供需链管理同各先进管理思想,P.67,ERP 核 心 思 想 企业内外集成 管理整个供需链 同步（协同）,对 ERP II 的种种观点,看起来就象是供应链管理（SCM）的另一种叫法 ERP II 只是 ERP 的扩充，不是替代，ERP 并没有死 对 ERP II 功能的定义都是 ERP 已经有的功能 ERP II 不过是旧瓶子里的新酒 许多问题 ERP 已经解决了 有个 EAI（企业应用系统集成）就够了 关键是经营模式的改变，不要纠缠名称叫法 不如叫 XRP扩展的资源计划,供需链管理同各先进管理思想,P.67,值得关注的趋势协同商务 技术条件：不同平台的信息沟通 文化理念：诚信,联机分析处理（OLAP）,作用 向管理人员提供决策支持实时分析手段 特点 面向矩阵数据，多维查询 动态的总结性数据 交互式分析方法：数据切片、旋转、钻取 可视化：多维表格、多维图形 支持技术 联机事务处理（OLTP）数据仓库（DW）数据挖掘（DM）Internet-Web-浏览器 举例（销售）产品系列-产品，时间-年季月，地点-大区-省-城市 销售量-金额-价格，销售渠道-直销-代理-客户，促销、利润分析，,p.175,联机分析处理（OLAP）,p.175,我的产品都销到哪里？哪种产品销路最好？什么时刻？什么地点？什么渠道？我应当如何改进我的营销策略？,业 务 流 程 重 组（Business Process Re-engineering,BPR）,从根本上重新考虑并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。M.Hammer&James Champy（1991）,BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大化，从而获得绩效改善地不断渐进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。Joe Peppard&Philip Rowland The Essence of Business Re-engineering,1995 业务流程再造，中信出版社，1999年,“激进”“渐进”都是改革 着眼于流程增值 思维：习以为常的事 不一定是理所当然的事 追求卓越永无止境,P.188,ERP与业务流程重组,销售处,计划处,生产处,厂级年计划,班组计划,车间月计划,传统手工管理,MRP 系统管理,销售处,销售/运作计划（SOP）,生产计划处,MPS/MRP,ERP概念和原理,59,业务流程重组 需要信息技术支持 实现信息化管理 伴生业务流程重组,P.193,有需求、有目标，成为全体员工自觉的行动；成立指导性的权威组织；注意信息资源的开拓和采集；围绕供需链业务流程进行重组；以提高客户的满意度为准则；推行平行作业，加速信息处理时间；授权员工决策，实时处理和控制;充分估计和妥善处理负面影响。,业务流程重组注意事项,P.194,实施 ERP 的预期效益,快速响应、实时决策、不误商机 管理规范、信息沟通、高效低差错 按需生产/采购、降低库存、提高资金周转 优先级计划、合理利用资源、提高生产力 供需平衡、计划可行、履约率提高 降低成本、增加利润 财务帐与实物帐同步生成，实时控制经营活动 合作伙伴之间协同运作,ERP 是以人为本的信息化管理系统，它实时地提供了极其丰富的信息，但是，如何建立和运用这些信息，取决于使用 ERP 系统的管理人员；效益是人用出来的，不是系统自动生成的。,P.148,联想集团实施 ERP 的效益,平均交货时间（天）11 5.7 库存周转天数（天）35 19.2 应收帐周转天数（天）23 15 订单人均处理量（件）13 314 全集团结帐天数（天）30 6,实施前 1996,实施后 2000,对比项目,根据联想集团副总裁王晓岩报告,N,ERP 的发展趋势,同互联网结合，彻底改变企业的经营管理模式 适应各种行业和企业的需求，配置、裁剪模块 开放性，不同软件公司产品的混合选用（EAI）协同商务 人工智能基础上的决策支持 各种计算机最新技术的应用 中小企业应用面扩大,P.196,对企业高层经理普及ERP 基本知识 需要公正、经验丰富的咨询队伍 需要大量复合型人才 体现先进管理思想/技术的管理软件 重视管理思想/策略的研究 开展各种形式的交流讨论,我国应用ERP系统的主要问题,P.272,培育市场：企业决策层 壮大队伍：复合型人才 合作开发：技术前瞻,ERP概念和原理,抓 住 ERP 要 点,企业内外信息集成 供需链管理与合作竞争 协同与同步运作,在五彩缤纷的 IT 术语和概念环境下,按照企业的竞争特点和管理需求 制定企业信息化管理的战略和战术 选择企业适用的信息系统,65,N,成功实施 ERP 的要素,企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略 产品有生命力，有稳定的经营环境 有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任 管理基础工作扎实 各级一把手理解ERP，有一致的明确目标,先决条件是什么？,P.204,成功实施 ERP 的要素,得力的项目经理，项目组织人选得当 重视培训教育，提高员工素质 管理人员/计算机人员配合默契 重视数据准确、及时、完整 选择适用的软件及长期合作的软件商 项目管理实施方法和实施指导/服务支持 严格的工作纪律，严明的工作准则与规程 深化改革，重视业务流程重组 健全激励机制，建设复合型人才队伍,实施过程中必须注意的要素,67,ERP概念和原理,P.209,项目管理的基本内容,分析存在的问题，找出原因与解决方案。为什么要做？确定项目的范围与目标。做到什么程度？项目组织。人力资源、职责。谁来做？工作分解：工作内容、层次、顺序。做什么？如何做？项目计划与进度控制。何时做？工作质量跟踪、控制、评价。做得如何？控制项目预算。花多少钱在做？工作成果、文档。做了什么？审批 通过。做的结果满意否？下一步工作？还要做什么？,68,ERP概念和原理,P.214,项目组织,P.266,熟悉企业的业务流程，有管理工作经历;有改革创新精神，渴求学习新知识：思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；善于表达和以理服人，能与人合作共事：有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：用 100%精力和时间投入项目实施。,项目经理人选的条件,P.267,中层经理的作用,P.264,关心部门工作决策信息 服从企业总体信息集成 调配人力资源，支持项目实施 系统应用贯彻到部门的保证,实施 ERP 的前期工作,立项 项目筹备小组 培训 理解 ERP 确立目标及实施阶段 系统分析/需求分析 投资/效益分析（可行性研究）选择软件及合作伙伴 决策,战略目标，高标定位 总体规划，分步实施,P.220,4,1,3,2,理 解 ERP,企业需求分析,选择实施伙伴的顺序,学医,看病,抓药,服药,选择软件商与硬件商,选择实施支持伙伴,P.229,管理需求分析（宏观）,企业的市场环境与竞争特点？影响企业竞争力的主要因素？哪些问题可以用 ERP 解决？时机与可投入的资源？可行性分析/投资效益分析,P.230,企业管理诊断（鱼刺法）,现象 原因分析（逐层剥离）,利润率低,销售量小,性能差,质量差,销售渠道,市场定位不对,定价高,成本高,工艺落后,无效广告,资金占用大,交货期长,计划失控,工艺落后,非生产开支大,无效库存,设计周期长,成本不准,工艺落后,保证体系,坏账,白条,管理需求分析（微观）,业务/数据流程分析 改进业务流程的解决方案？系统目标与评价方法 对软件功能的具体要求？实施阶段与周期？,P.230,选择软件功能考虑的重点要素,表述企业的物料流程 确切表述产品结构 确切表述工艺流程 表述企业的资金流程 销售/采购业务流程 获利性分析/股东权益 表述企业的组织结构 单个企业，单个/多个工厂 集团企业，多元化经营 互联网/电子商务 能够适应企业业务流程重组,软件映射一个虚拟企业,选择软件商的要点,产品 功能：成熟、满足企业需求 分析、决策、优化、适应流程变化 技术：Internet（Web）、开发工具,适应企业发展,服务 实施支持及本地顾问素质 文档齐备（帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等）,管理 既看全球，又看国内 公司战略及文化 股市波动,自立自强 真诚合作,P.234,软 件 与 国 情,不要笼统谈国情，要具体分析 必须遵守的国情：政府法令法规 企业千千万，代表不了“国”情 必须改变的：人员素质不高 必须改革的：不真实、不规范、不合法 必须改善的：三角债（灵活的业务流程）厂情（行业特点）：选用适用的行业管理软件,最大的国情：加入WTO 全球竞争 与国际惯例接轨,P.239,几 点 忠 告,在领导未理解 ERP 之前，不要上 ERP 系统,绝对不能让不理解 ERP 的人员去选择 ERP 软件,谁选择 ERP 软件，谁负责 ERP 系统的实施,让接受了 ERP 培训的人员去实施 ERP 系统,P.246,培训工作注意事项,原则 立足自立自强与软件公司长期合作相结合 培训考核持证上岗 注意事项 企业各级培训教员 听明白 讲明白 管理思想与信息技术应用并重 联系企业实际，解决实际问题 专业与全局结合 注意考核 温故知新 培训合作伙伴,P.247,数据准备注意事项,先培训，再准备数据 投入人力直接影响项目实施进度 数据准备的难度 手工管理使用的数据 手工管理虽然使用，但不规范 手工管理未曾使用的数据 先“静态数据”，后“动态数据”发扬团队精神，协同整理 分析数据的合理性 建立保证数据准确的激励机制,P.252,模拟工作的目的与注意事项,目的 熟悉系统、弄清问题、练兵/试制、有利切换 注意事项 检查数据的合理性与准确性 带着问题模拟 记录备案，作为编制业务规程的依据 开门模拟群众基础 在模拟的基础上切换,P.256,系 统 切 换,在经过上下认同的模拟运行基础上切换 培训上岗 并行作业相当“预演”性质的模拟 不要破坏信息流的连续性和信息集成 尽量缩短并行时间,P.259,1 系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动；2 企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作 离不开的得力工具；3 解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益；4 在预计的时间内回收了在 系统上的投资；5 企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术 的复合型员工队伍；6 建立了信息化管理的工作规程和准则，巩固/可持续发展。,实施成功的必要内容,85,ERP概念和原理,P.270,竞争严峻，势在必行任重道远，前景光明。,信息化管理在我国的前景,谢 谢！,预祝实施 ERP 项目成功！,