《经理人与组织》PPT课件.ppt

欢迎共同研讨经理人与组织,深圳 2006年5月20-21日,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,2,德鲁克系列管理课程之经理人与组织,主讲：彼得 德鲁克辅导：黄建东北京光华管理研修中心,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,3,以前学过管理？,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,4,对德鲁克的了解程度,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,5,想学什么,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,6,本课程学习目的,有效经理人的关键概念。经理人为完成自己的工作而必须重视的各种关系：与上司的关系、与同事的关系以及与下属的关系通过德鲁克的案例，学习与这些概念有关的技能。管理的关键技能：规划、决策、执行构建管理语言；管理思想；达成组织目标；实现个人价值,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,7,课程结构,决策篇承担决策风险,经理人,规划篇摆脱昨天的包袱,共事篇着眼有效贡献,辅佐篇发挥上司长处,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,9,辅佐篇如何有效辅佐上司,本单元的学习目标管理上司也是经理人的职责；提供与上司有效相处的技巧，进而学习如何有效辅佐上司。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,10,谁是管理者：三个石匠的寓言,有人问三个石匠他们正在干什么。第一个回答：“我在混口饭吃。”第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。”第三个仰望长天,目光炯炯有神地说：“我在建造大教堂。”德鲁克：管理实践,只有第三个石匠才是真正的“管理者”。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,11,德鲁克为什么研究管理？,怎样创造一个能够成功运转的社会？答答案：一定要创造能够发挥作用的机构及组织。怎样创造能发挥作用的组织？怎样提升管理者，使他能创建可以发挥作用的组织？,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,12,德鲁克的管理思想,为什么,做什么,怎么做,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,13,责任、贡献、结果,“有效的管理者经常问自己：对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？他强调的是责任。”德鲁克：卓有成效的管理者责任和贡献的统一，上级和下级的一致，才能使企业最后得到期望的结果。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,14,责任,“责任既是外在的，也是内在的。对外而言，它意味着你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的表现绩效的。对内而言，它意味着一种承诺。一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行动。还有，他尽力去取得这些结果，并把它看作是个人的成就。”,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,15,管理是什么？,“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。”“界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”彼得德鲁克,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,16,管理的三大任务,完成组织的特定目的和使命使工作富有成效，员工具有成就感处理对社会的影响与承担社会责任,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,17,管理者的五项工作,设定目标 组织 激励与沟通 评估绩效 培养人才(包括自己),2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,18,女秘书PK外企老板,2006年4月7日晚上，EMC大中华区总裁陆纯初回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。陆试图联系后者未果。数小时后，陆纯初还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”。这封电子邮件最终成为整个事件的导火索。“瑞贝卡，星期二我曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,19,女秘书PK外企老板,“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。”,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,20,德鲁克案例分析（1）,请在学员手册中找出案例“你会管理你的上司吗？”各自阅读案例；完成案例后面的表格。请在表的左栏中列出拉里对老板韦伯的抱怨,在表的右栏中列出弗兰克的感悟。小组讨论；各组推选代表在全班分享讨论结果。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,21,不同的态度不同的结果,拉里的抱怨 碰到了一位无法相处的上司 提交的报告他从来不看 8:30准时向上司请示，可他不买帐 上司事先没有得到坏消息会很恼火上司连回归分析法都看不懂 上司是一个拒绝变革的老顽固结果：辞职,弗兰克的感悟 管理上司是经理人的职责 上司可能是聆听型 上司可能是下午型的 上司不喜欢意外 上司无须成为一个通才不能主观臆断，应看客观结果结果：晋升,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,22,德鲁克录象案例通用铅管公司,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,23,辅佐篇录像片案例参考问题,汉特为什么对雷恩发火？如果你是雷恩，你将如何处理更改订单事件？宝拉在辅佐上司方面有什么误区？应该如何推销建议给上司？唐尼在辅佐上司方面有什么误区？如何了解上司的工作风格？麦克在辅佐上司方面有什么可取之处？为了让上司的工作更有绩效，你认为是要纠正他的缺点还是发挥他的长处？为什么要辅佐上司取得绩效？,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,24,案例要点回顾：雷恩,联邦政府关于灌溉系统的定单，6个月前客户曾考虑改为低压管线，但未确定；10天前，客户更改定单，唐尼没有告诉汉特；一周前，汉特与国务卿一起用餐，并不知道更改定单的事。汉特大发雷霆,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,25,案例要点回顾：宝拉,宝拉向汉特汇报购买光学阅读器事6000美元，技术性高，你无法了解它用专业术语解释无法确定五年内不被淘汰不知道其他公司是否在用制造商保证可以省钱汉特：去找事实根据来！,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,26,案例要点回顾：唐尼,唐尼把会计主任98页的报告交给汉特汉特要唐尼告诉他报告的重点汉特不能明白内容汉特要求口头报告，并把图表放大报告要简单明了汉特：国务卿会认为我是个傻瓜,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,27,案例要点回顾：麦克,工程超过预算，工期延期可以按照原来的进行，但不妥当，将来要付出代价我会全力帮助你汉特：同意向董事会报告,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,28,辅佐上司之道,不要低估上司。不要让上司感到意外。上司是你赖以发挥才干的第一人。上司也是平凡人。问上司如何才能使他更有绩效。让上司了解能对你期望什么。用上司之长，补上司之短。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,29,如何推销建议给上司（一）,研究回顾成功的案例 把上司的目标纳入你的建议作计划通盘考虑将部门目标与上司目标相联系对目标的实施结果进行评估成本与利益,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,30,如何推销建议给上司（二）,准备熟悉资料 采用图表选择汇报时机进行汇报先报告利益，再报告细节冷静,热情如不能回答上司疑问，设法24小时内找到答案跟进上司接下来的行动谢谢上司支持,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,31,给上司的一封信,工作目标制定绩效标准 该做的事情阻碍发挥的事情期待的帮助安排优先顺序,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,32,如何了解上司风格,倾听：注意上司说话方式、内容、以及上司的推论模式。阅读：研究上司以何方式写给他的上司、同级及下属。观看：观察上司在会议及工作中，时间花在谁身上？为什么？发问：请教曾为上司工作的人对上司的评价及与上司相处之道。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,33,德鲁克的忠告,要向上级征求意见，要让上级按自己的方式行事，要发挥上级的长处，要及时向上级汇报情况，不要让上级感到意外；以及永远不要低估上级的能力。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,34,德鲁克铭言,只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的个人绩效的表现也仰赖于上司。不要指望去教育上司让上司按照他的方式行事,共事篇,着眼有效贡献,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,36,共事篇如何有效地与各部门经理人协作,本单元的学习目标认识同事关系的重要性改善与同事有效合作的技巧,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,37,德鲁克案例分析（2）,请在学员手册中找出案例“杰里的苦恼”。各自阅读案例；回答案例后面的问题。小组讨论；各组推选代表在全班分享讨论结果。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,38,共事篇录像片案例参考问题,1.唐尼与杰恩为什么发生冲突？你如何看待这种冲突?2.汉特给唐尼什么指示？你同意吗？3.宝拉和同事相处时存在什么问题？4.华特处理员工抱怨有什么错误？5.运作单位和职能部门为什么容易沟通不良？你认为应该如何改善?,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,39,案例要点回顾：唐尼,唐尼和杰恩因为预算发生争执。唐尼请求汉特调解，汉特建议唐尼搞清楚他们究竟需要你帮助他们做些什么。公关经理麦克、信息经理宝拉、生产经理华特就工厂自动化计划与工人代表对话。宝拉解释自动化，让人一头雾水生产线出现的问题演化成了劳资纠纷，合约问题华特并未通报给麦克,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,40,贡献、人际关系与沟通,有效 贡献 促成,有效的沟通一种感知一种期望造成需求信息并非沟通,良好的人际关系相互沟通团队合作自我发展培养他人,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,41,为顾客服务,1985年，卡尔阿布里奇(Albrecht)所写的畅销书服务美国(Service America)中有这样一句名言，简明描述了内部顾客关系：“如果不是正在直接为顾客服务，那你最好为服务顾客的人服务。”,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,42,沟通不良不是原因,“沟通不良是结果，不是原因。你的经理人要做的，正如你刚才对唐尼所说的，要为彼此之间的关系负起责任，去发掘同事对你的希望，以及你能为他们做些什么。他需要什么样的帮助，以及你可以得到什么帮助。经理人只有为自己与同事的关系负起责任，这样才能获得自然顺畅的沟通。”,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,43,人际关系,只有你才能为你的人际关系负责。你要仔细地思考你的同事、或者其他经理人以及专业人士需要从你那里获得什么观念、信息以及知识。同时还要思考，你想从他们那里得到什么信息、观念和知识。不要以为别人能看穿你的心思。当代心理学的第一法则就是，对自己显而易见的事其他人未必知悉。所以在你写下对彼此的希望之后，你必须主动地跟他们进行沟通和确认。不要陷入知识分子的傲慢，也没有必要忍受他人之气。让他人了解你是你的责任。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,44,德鲁克铭言,满口术语、令人无法理解、却又孤芳自赏的人，不管他多能干、多聪明、拥有几个博士学位，都只是个没有教养、自大的野蛮人。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,45,团队另解（TEAM）,Together Everyone Achieves More,激励篇排除工作障碍,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,47,激励篇如何有效协助下属,本单元学习目标提供更有效地协助下属取得绩效的技巧；了解员工的成就感是激励的原动力。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,48,德鲁克案例分析（3）,请在学员手册中找出案例“专制的后果”。各自阅读案例；回答案例后面的问题。小组讨论；各组推选代表在全班分享讨论结果。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,49,激励篇录像片案例参考问题,剧场经理认为自己的职责是什么？是否适用于一般经理人？德鲁克说：不要想改变你部属的个性。你同意吗？德鲁克认为经理人做什么决策时风险最大？为什么?为什么德鲁克认为升迁应当重绩效而非学历、口碑、潜能？你同意吗？麦克处理唐尼和艾得冲突有什么可取之处？,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,50,案例要点回顾,请在观看录象的同时，记下本案例的要点。小组讨论前请先回顾案例要点，然后再讨论。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,51,联想、发动机,第一把手是大发动机，他要带动班子成员、各部总经理是同步的小发动机而不是齿轮。小发动机和齿轮的区别是什么呢？小发动机是自己有动力，而齿轮是完全是靠发动机带动的。一把手是大发动机，他要把工作的责、权、利交代清楚给下属，由责、权、利组织舞台，其他小发动机跟着动。发动机的特点除了激励就是同步，只有同步才能运转。联想管理三要素“建班子、定战略、带队伍”,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,52,附：激励过程,未满足的需求,紧张,驱力,寻求行为,满足需要,紧张降低,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,53,附：马斯洛的需求层次理论,自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,54,附：激励 保健理论,保健因素保障(薪酬和福利)工作条件监督质量公司政策、程序及它们的合理管理,激励因素成就晋升机会认可工作质量,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,55,附：需求/激励,生理,安全,尊重,社会,自我实现,保健因素,激励因素,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,56,X理论和Y理论,雇员的X理论假设缺乏雄心壮志讨厌工作不愿承担责任需要密切的监督和引导,雇员的Y理论假设能自我引导主动承担责任认为工作和休息及娱乐一样，是符合人的天性的。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,57,德鲁克的人事决策步骤,此人事安排的本质挑选数位适合的候选人思考人选的优点与熟悉候选人的人员进行研究、讨论确定新人了解新的工作资料来源：彼得德鲁克著怎样做人事决定,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,58,如何协助部属取得绩效,哪些事情已经做得很好？又有哪些事情他可能会做得更出色？他需要学些什么，可以使他的长处发挥得淋漓尽致？部属取得绩效的障碍是什么？我的部属是否适才适所？资料来源：彼得德鲁克著卓有成效的管理者,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,59,授权技巧,说明下属可自行决定的范围允许下属参与确认下属知道任务告诉其他相关人员建立回馈系统,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,60,告诫技巧,以冷静、客观、认真的态度执行 客观地指出问题 讨论对事不对人 让下属有机会说明立场 控制场面 如何避免再犯 再发犯时，告诫要加强 资料来源:斯蒂芬罗宾斯著管理学,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,61,德鲁克铭言,作为一名管理者，你的责任就是让明星带来票房。这是你唯一的职责。,规划篇摆脱昨天的包袱,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,63,规划篇计划和目标,本单元学习目标提供作规划的具体工具；利用课上提供的规划工具，模拟规划本企业。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,64,SWOT分析法简介,由企业内部去分析，如现有的人才、设备、资源、知识、时间。,(Strength)优势,(Weakness)劣势,(Opportunity)机会,(Threat)威胁,由企业外部去分析，如人口结构、政治、经济、科技、环境的变化、竞争者的动态等。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,65,德鲁克案例分析（4）,请在学员手册中找出案例“成功的小型跨国公司”。各自阅读案例；请用SWOT分析法分析优瑞尼尔公司的优势、劣势、机遇和威胁。小组讨论；各组推选代表在全班分享讨论结果。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,66,背景：齿轮铁道,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,67,“成功的小型跨国公司”,优势拥有全球服务网研发能力强拥有许多专利的副产品品牌知名度高,劣势单一产品风险高存货高，积压资金产品落伍冗员过多，未充分利用,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,68,“成功的小型跨国公司”,机遇世界性服务网可变成经营据点齿轮仍有需求，可向精密性产品转型该公司与当地的关系良好,威胁同业竞争激烈市场需求改变运输成本过高银行企图拍卖，抽回资金,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,69,规划篇录像片案例参考问题,德鲁克为什么反对由外面的顾问负责规划？德鲁克对宝拉435个项目的意见是什么？为什么？关于自动化进度，德鲁克给华特什么建议？唐尼要知道汉特制定的全公司计划后才进行部门计划，对此，麦克给唐尼什么建议？“规划未来的同时，别忘了丢掉过去的包袱”，你对这句话有什么看法？,1,2,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,70,案例要点回顾,请在观看录象的同时，记下本案例的要点。小组讨论前请先回顾案例要点，然后再讨论。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,71,关于规划,误解不准确，浪费时间规划可以消除变化规划降低了灵活性资料来源：斯蒂芬 罗宾斯著管理学,事实规划的过程会有价值规划预知会有改变，因而应该制定有效的对策规划是持续的行动,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,72,规划不是什么,不是一组把戏，也不是一套技术战略规划是分析思维，是把资源投入行动的一种承诺。战略规划不是预测。战略规划并不是对未来的决策。它涉及的是有关未来的现在的决策。战略规划不是用来消除风险的。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,73,规划是什么,一个不断进行的、系统地作出企业（风险）决策的过程它需要对未来相当了解并系统地组织力量，执行这些决策；并不断用有组织的、系统的反馈对这些决策的结果进行评估。战略规划是指今天制定决策创造明天的理想结果。资料来源：彼得德鲁克管理：任务、责任、实践 第10章,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,74,德鲁克的事业理论,1.组织对其所处环境的假设 社会及其结构、市场、客户和技术2.组织对其特殊使命的假设 美国AT&T的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。”3.组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设 美国ServiceMaster公司核心竞争力：支援管理服务,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,75,企业与企业的目的,企业：任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织。企业存在的目的，是创造客户；为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化或股东权益的最大化。企业的目的必须存在于企业之外。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,76,德鲁克的三个问题,1.我们的事业是什么？(What is our business?)谁是我们的客户？他们在哪里？客户的认知价值是什么？,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,77,德鲁克的三个问题,我们的事业将是什么？(What will it be?)注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化投入心力于市场的种种变化满足顾客未被满足的欲望环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击？,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,78,德鲁克的三个问题,3.我们的事业应该是什么？(What should it be？)哪些机会我们可以去开创?需要有计划的放弃一些事业？资料来源：彼得德鲁克管理：任务、责任、实践第7章,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,79,目标,“企业最根本的定义，及其目的、使命、必须转化为目标。否则，它们只停留在您的见解上，只是一个永远不能实现的良好的愿望。”“目标必须从“我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业应该是什么”中得出。”,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,80,什么是目标,目标不是命运，目标是方向目标不是命令，目标是承诺目标并不决定未来，目标是动员企业的资源和力量来创造未来的手段。目标是用来衡量绩效的标准目标是分派任务的基础目标决定了企业的架构，决定了企业需要进行的活动，也决定了人员和任务的配置。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,81,对目标的要求,“目标必须表达企业最基本的战略。”“目标必须是可操作的（能够转化为具体的工作对象和任务）。”目标必须使我们有可能集中资源和精力（人力资源、资金、设备等）。必须要有多个目标“必须在企业生存所需要的各个领域设定目标。”,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,82,设定企业目标的八大领域,营销创新人力资源 财力资源,实体资源生产力社会责任利润需求,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,83,获得结果的途径,使命,战略,架构,结果,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,84,附：制定目标的SMART原则,SPECIFIC 具体MEASURABLE 可衡量 ATTAINABLE 可实现 RELEVANT 相关TIME-BASED 时效,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,85,附：设定目标的实际操作步骤,进行反馈分析,无论何时你做出关键决定或采取关键行动，都要将你希望出现什么样的结果写下来。,定期检查结果，并与期望的结果相比较。,利用这种反馈作为加强力量和弥补不足的指导和鞭策。,评估你自己,我是谁？我的长处是什么？我应如何工作？我属于哪儿？我的贡献是什么？,评估你的单位,它的任务是什么？它有什么资源？它如何发挥功能？我在单位里的功能是什么？单位里的其他人的功能是什么？,决策篇承担决策风险,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,87,决策篇如何有效评估风险,本单元学习目标了解决策因素和决策过程；提高决策能力。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,88,德鲁克案例分析（5）,请在学员手册中找出案例“失败的提升”。各自阅读案例；回答案例后面的问题。小组讨论；各组推选代表在全班分享讨论结果。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,89,决策篇录像片案例参考问题,华特做决策时犯了什么错？雷恩能够成功划分责任区的根本原因是什么?为什么不做决策也是一种决策?什么情况下可以采用这种决策方式?你如何处理员工吸毒问题?企业是否应尽法律规定以外的社会责任?,3,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,90,案例要点回顾,请在观看录象的同时，记下本案例的要点。小组讨论前请先回顾案例要点，然后再讨论。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,91,有效决策者的四个基本观念,始于见解，而非事 实 寻求异议 不做不必要的决策 要有实现的勇气 资料来源：彼得德鲁克著卓有成效的管理者,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,92,确定边界条件,有效决策过程的五大要素,回馈修正,界定问题,具体行动,设计适当方案,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,93,界定问题,指导原则与必须回答的关键问题：根据观察到的事件检查对问题的界定。问题是什么？问题的关键是什么？消除症状还是解决实质问题,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,94,界定问题,最重要最容易被忽视的一个要素 问题找对了，决策错误了，能够得到纠正和挽救。问题找错了，即使解决方案正确，很难纠正错误。对症下药：形式与本质,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,95,边界条件,决策的真正目标是什么？至少要达到什么目的？要满足什么必要条件？资料来源：彼得德鲁克著卓有成效的管理者第6章,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,96,决策的主要原则,在决策过程里，有一个主要的原则，那就是：这个决策企图要达成什么？这个决策的目标为何？这个决策在最低限度下应完成什么目的？这个决策应该满足什么样的条件？德鲁克：卓有成效的管理者,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,97,要事优先,一个企业再怎么单纯、管理再怎么有条理，还是会有许多的事情要处理，但资源总是不够。同样地，机会也总是比实现机会的方法多，所以，必须对决策有有限顺序的安排。否则就可能会一事无成。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,98,决定优先顺序的四原则,重视未来而非过去；注重于机会而非问题；选择自己的方向，而非随波逐流；眼光远大，瞄准那些可以有所作为的目标，而不是求取“安全”和容易做到的目标。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,99,判断决策是否必要,如果决策者不能区分必要的决策和不必要的决策，他所在的组织很快就会被各种各样的决策淹没，组织中的人会对所有的决策都不屑一顾。制定不必要的决策所带来的问题浪费时间和资源。可能危及其它决策的效果。造成混乱。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,100,古希腊医学原则,是否能够在没有任何风险或巨大的痛苦的情况下自行痊愈？病情是否会发生恶化或危及生命？权衡机会与风险,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,101,确认有必要做出决策,如果不采取任何措施，情况是否会恶化？如果是，需要做决策。如果不采取行动，是否会坐失良机？如果是，需要做决策。如果不采取任何措施，情况是否会自行好转？如果是，不需要做决策是不是事情虽然比较麻烦，但无关大局？如果是，不需要做决策,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,102,不作决策也会是最好的决策,决策，首先要知道的是该不该做这个决策。决策总是有风险的，一个人不要做不必要的决策。有时候，不作任何决策，可能会是最好的决策。每个决策都象是一次外科手术，对身体都是一种干预，都会有休克的风险。除非万不得已，一位优秀的外科医生绝不轻言动刀。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,103,把问题分类,两类普通事件在组织内较普遍，在行业内屡见不鲜。（症状）在组织内较特殊，但在行业内很普遍。两种特殊事件真正特殊的事件。貌似特殊但其实只是刚刚出现的一个普遍问题。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,104,决策的主要原则,卓有成效的决策者会问的第一个问题是：“这种情形是通则还是例外？”“这种情形是司空见怪？还是需要用特殊方法处理的特殊事件？”德鲁克：卓有成效的管理者,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,105,凡事都要先有原则,除了真正独一无二的事件外，所有的事件都需要一套共同的解决方案，也就是需要制定一套规矩、政策及原则。一旦建立正确的原则后，所有类似的问题都可以依照这个原则去有效的处理。德鲁克：卓有成效的管理者,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,106,决策最常犯的错误,最常犯的错误是，会把普通的状况视为是一连串独特的事件来看待。换句话说，在还没了解及建立原则前，就马上独断的处理，这样只会招致失败，也毫无成效。德鲁克：卓有成效的管理者,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,107,判断什么是正确的决策,什么是正确的决策与什么是可以接受的决策？预测最终妥协的必要性。不要事先表明愿意妥协的意图。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,108,决策的出发点,当我们在作决策的时候，应该要以“什么是对的”，而非“谁是对的”作为出发点。毕竟，我们到最后仍然需要有所妥协。德鲁克的经历,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,109,判断什么是正确的决策,决策时要不要问这样的问题？“老板能接受什么样的决策？”“我知道财务人员不会喜欢这个决策，那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢？”“我知道这与我们长期以来相信的东西相矛盾，我们该如何慢慢地、在小范围内起步，以免惊动太多的人？”“谁会喜欢这个方案？”,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,110,判断什么是正确的决策,一旦受到了这种问题的局限，决策将肯定会失败。不要被那些“谁会喜欢这个方案”或者“谁会不喜欢这个方案”之类的问题所困扰，首先会想好什么是正确的决策。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,111,错误的妥协和正确的妥协,不管要做什么妥协，只要一个方案能够解决问题尽管可能解决得不够完美这种妥协就是正确的妥协。如果妥协不能解决问题，这种妥协就是错误的，这个方案可能比不做决策更有害处。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,112,错误的妥协和正确的妥协,事先要认真地思考妥协方案，这样你就知道了什么是可以接受的正确妥协，什么是你必须反对的错误妥协。不要提前将妥协方案说出来，只告诉对方正确的决策即可，这也是所有谈判的规则。一开始就做出让步，就没有机会再进行讨价还价了，所以这样做没有必要。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,113,让别人接受决策,为了使一个决策发挥效力，应该从决策过程一开始，就考虑好如何使决策最后被接受。日本模式：建立共识，并事先推销。注重问题的界定。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,114,决策就是为了改变,在放任不管就会恶化的情况下，我们必须要有所决策。同理，在天赐良机出现，而且这个机会是非常重要、稍纵即逝时，我们一定要有所行动这也将造成天翻地覆的改变。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,115,落实执行决策的具体行动,一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。德鲁克：卓有成效的管理者谁需要了解这个决策？需要采取哪些行动以及由谁来采取这些行动？为了让采取行动的人能够顺利实施，行动计划必须包括哪些内容？（所需要的资源，支持，知识和技能等等）,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,116,根据实际结果检验决策,建立“意见反馈”系统评估进展情况。不要依赖下属的报告 要走出去观察实际行动。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,117,根据实际结果检验决策,决策是对行动的承诺。在决策过程中设计好征集详尽反馈意见的措施 不要依赖下属的报告 要走出去观察实际行动。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,118,德鲁克铭言,决策，首先要知道的是该不该做这个决策。决策总是有风险的，一个人不要做不必要的决策。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,119,企业负担社会责任,公众期望长期利益道德责任公众形象更好的环境减少政府的干预权利与责任的平衡股东权益拥有资源预防重于治疗,违反利润极大化原则混淆目的成本太大的权利缺乏能力缺乏责任缺乏广泛的社会支持,组织篇善用组织资源,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,121,组织篇如何善用组织,本单元学习目标认识组织环境、组织文化和政策与程序的重要性；在既定的组织环境下，减少个人的挫折感，提高个人完成工作的能力。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,122,德鲁克案例分析（6）,请在学员手册中找出案例“新任的出口部经理”。各自阅读案例；回答案例后面的问题。小组讨论；各组推选代表在全班分享讨论结果。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,123,组织篇录像片案例参考问题,艾得为什么不快乐？麦克给他什么建议？宝拉未将“光学阅读机”列入预算，而唐尼也没有提醒，他们各自应当承担什么责任？你如何理解“组织的润滑剂”？为什么德鲁克要我们发展工作外的兴趣？成功经理人的标准是什么？,4,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,124,小组讨论,公司的政策与程序是否会衍生成为官僚主义？是否会限制人的才能的发挥？你如何在现有的组织环境中实现你的工作目标？你为何而工作？你工作的满足感是什么？工作在你生活中占有什么样的位置？你认为成功经理人的标准是什么？你认为人如何才能自我实现？人存在的意义是什么？,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,125,组织不良的症状,太多管理阶层组织问题重复出现太多会议，太多与会者太注重别人的感觉资料来源：彼得 德鲁克著管理：任务、责任、实践第43章,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,126,如何做个好雇员,1.基本技巧：能用语言及文字组织表达意见2.了解自己适合成为何种雇员是否在乎工作保障 大公司或小公司？从基层或接近高层者做起？专才或通才？3.面对挫折上帝钟爱的人，上帝尽早教他如何接受挫折4.何时辞职如果工作要求不道德行为或组织道德已败坏5.工作之外的生活必须有真正的兴趣对公司最有贡献的人必须是成熟的人如果在工作之外没有其他兴趣，一定无法成为成熟的人6.品格及正直最重要n品格重于技术、知识及聪明才智,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,127,组织的润滑剂,规定 程序 礼貌 习惯 传统 文化 资料来源：彼得德鲁克 经理人与组织影片,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,128,德鲁克铭言,不要过分担心组织会对你做什么，花点时间想想组织能为你做些什么。Dont worry too much about what the organization can do“to”you.Spend a little time to think through what the organization can do“for”you.,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,129,个人和组织的关系,个人需要把组织当成实现自己的人生目标的手段。组织需要让个人为其作出所需的贡献。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,130,德鲁克谈自由,“自由并不是一种娱乐。它不是个人的快乐，也不是安全、和平或进步。它是一种负责的选择。自由也不是工作职责那样的选择。真正的自由不是脱离某种束缚。那样的话，自由就成了特权。真正的自由是有自由去选择做还是不做这件事，这样做还是那样做，是选择这种还是那种信仰。”,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,131,德鲁克谈责任,“责任既是外在的，也是内在的。对外而言，它意味着你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的表现绩效的。对内而言，它意味着一种承诺。一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行动。还有，他尽力去取得这些结果，并把它看作是个人的成就。”,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,132,自由与责任,“自由意味着责任。”肖伯纳,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,133,自由与责任,德鲁克把自由与责任结合，以人的发展为重点，来构思有效的经营管理组织结构、制度与经营者的工作。他希望经营者把眼光放大，以使命感和智慧来帮助人们发挥所长，并和组织结合成一个整体。他认为身为最高主管并没有什么值得自豪，即使已成为一个有效的最高主管，人生还有更高的境界。,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,134,经理人,经理人,视组织为资源,组织外,组织内,绩效,兴趣,家庭,我能在组织外学习到什么？,我能在组织内贡献什么？,身心健康 个人发展 家庭和乐 人群关系 社会功能 自我实现,辅佐上司协助同事激励下属策略规划有效决策运用组织,绩效成就永续学习,2006-5-20/21,北京光华管理研修中心,135