《组织系统创新》PPT课件.ppt

组 织 系 统 创 新,企 业 变 革 与 管 理 创 新,2,如果我们不知道目标 就无法前进,界定：做什么对错 实现目标的三个基础条件 三种目标中哪个最重要,不做什么也是目标,学会搁置问题领导只管下级的人和结果，不管他们的事,3,赢利策略：围绕目标的一组高效率行为是团队协调的基础能促成低投入、高回报是企业全部管理系统、方法的胚胎企业发展到一定程度，不做策略性调整，就会陷入瓶颈,赢利策略：怎么卖比卖什么更重要,动物高效行为的案例,4,优势导向：找到，并将核心能力最大化,重点：你能做什么，还是你想做什么,防御在狭窄的市场中稳定地提供有限的服务探索顺应变化，持续发掘新市场模仿复制成功做法，跟随分割市场,竞争导向和客户导向的利弊：成长或消亡,5,简单，但难以回答的市场问题 什么有前途，什么没前途 什么能做，什么不能做,一号首长的市场观决定企业的前途和命运,龙头环节：利润中心、品牌中心、现金中心 市场秩序：政策行规默契 行业利润：供求弹性商业行为 市场前景：供求替代、业内竞争、倡导潮流,需要考虑的问题,6,简单管理框架 决策框架：解决例外、变化、发展问题 运作框架：解决重复、标准、规范问题 激励框架：解决选聘、考核、奖惩问题,运 作 框 架,激 励 框 架,决 策 框 架,管 理 框 架：把问题简单化,7,运 作 架 构 设 计,业务原则让组织适应业务 系统原则将资源结构优化 规模原则使组织匹配业务,设计原则：,管理结构：,集团式 事业部式 总公司式 独立公司法人 松散加盟,垂直管理 矩阵管理 专业管理 野战管理 项目管理,管理方式：,管理中心：,规划中心 运作中心 利润中心 成本中心 监察中心,8,业 务 功 能 结 构：部 门 设 计,部门设计：,在业务流程上 横向分界 纵向分层,协调效率是评价部门设置是否合适的标准,为什么要分工,分工会增加成本吗？分工会导致协调困难吗 分工会使管理复杂化？,一个来自深圳的分工案例,9,老总独大的企业是土匪；不明确龙头部门的企业是乌合之众 强化龙头部门就是强化克敌制胜的核心能力 树立龙头部门的威信就是建立秩序，保障效率,黑客帝国：谁是老大天注定 如何找到部门之王龙头部门,找出下列企业的龙头部门：1、广告公司（客户部、设计部、媒体部）2、连锁超市（门店、采购部、投资部、储运部）3、家电集团（生产部、销售部、采购部、开发部）,靠哪个部门赚钱，哪个部门就是龙头部门,10,服务链：我为谁服务,企业内部，每个岗位，每个部门都至少要有一个服务对象,世界上只有三种人不需要为别人服务就能活，其他人都必须通过为别人服务才能生存。企业有服务对象，企业内部的员工难道可以没有明确的服务对象,服务链设计方式,如何使每个岗位，每个部门真正树立服务意识,公安、工商体现意识的案例连公安、工商都能服务，企业里还有谁不应该服务？,11,金三角案例：东南亚的耻辱？中国人的骄傲？超市的案例：偏离重点，管理过度三个1：30的故事,迷茫：怎样评估企业组织设计的好坏,多数企业的发展都会经历两个阶段：第一阶段 员工数不增加，业务高速发展第二阶段 业务停滞不前，员工不断增加。知道有问题了，却不知怎么办,当一个企业出问题的时候，当事人往往不知道真正的问题出在哪里,12,13,对象繁杂事项凌乱方式随意关系微妙责任飘浮军阀割据无功无过,界 面 流 程：工 作 联 系 的 困 境,14,界面对象 业务链上直接关联的岗位（部门）对象类别 业务、组织、人力、行政管理、协作规则：一事、一窗口、一次,界 面 流 程：确 定 协 作 对 象,15,界面结构联系事宜：类别、内容联系方向：入、出、合联系方式：书、口、物联系关系：指令、指导提示、协作、服从规则：共同目标、统一标准、团队互补,界 面 流 程：确 定 界 面 结 构,16,工作规范结果标准：载体、内容、格式联系程序：书面、默认、酌情、步骤联系要求：交接位置、岗对岗、时间、地点、规则传递标准：自检、互检、抽检、全检消除默认错误规则：共同目标、统一方式、团队互补,界 面 流 程：确 定 界 面 规 范,17,18,岗 位 规 范,岗位：业务链最小环节的倍数,岗位设计的原则：,岗位分析 组织规律 对岗不对人,岗位规范的内容：,基本目标 界面职责 岗位要求标准权限 评价 程序 标准,任职资格：条件描述、能力描述、结果描述,19,20,跨部门的岗位协作规范事项标的行为标准（标的行为）的标准流向哪个岗位到哪个岗位时间什么时刻多少时间地点在哪里去哪里规则背景规则特定规则 状态规范默契应变,步 骤 1,步 骤 2,步 骤 3,岗 对 岗 操 作 规 范,21,22,操 作 岗 位 工 作 规 范（协调类）,部门：责任岗位：编号：,自身要求,工作规范,检 评查 估,责任人：审核人：审批人：,准 工备 作,项 目,本 工职 作,协 工调 作,内 容 和 标 准,纪 律,环 境,设 施,物 品,自检项目：抽检项目：全检项目：,岗 位 A,23,管 理 岗 位 工 作 规 范,编号：,岗 位,部 门,业务区间,工作,检查评估,工作目标：1、2、3、责任区间：否决效果：,自检项目：抽检项目：全检项目：,责任人：审核人：审批人：,基 本 工 作,发 展 工 作,组 织 工 作,24,操作岗位 侧重基础工作、过程指导、业务标准、工作纪律 关注过程：指引和规范管理岗位 侧重自我管理、绩效期望、关联影响、职业作风 关注结果：激发和突破,岗 位 规 范 编 写 说 明,25,岗 位 分 析 表,评 分,项 目,计 分,权 重,综 合,工 作 量,复 杂 度,专 业,替 代 性,分 权,合 计,26,职 位 序 列 表,一,二,三,九,总经理,副总经理,文 员,主 管,主 任,部门经理,岗 位,等 级,1,2,3,1,2,3,1,2,3,4,5,6,1,2,3,4,5,6,27,机 制 变 革 总 则,有什么样的机制就有什么样的员工,鼓励什么 限制什么象3M那样创新？还是象麦当劳一样规范？象11罗汉那样合作？还是象史泰龙一样单兵独斗？象伊顿公学那样独善其身？还是象国内大学一样持续扩张？,可能会积淀成为企业文化的核心：价值观,机制变革的任务,员工队伍的结构和状态,真正的机制：一号首长的实际管理方式,28,中枢机制：绩效管理激励机制：工资 奖金 福利制约机制：考勤 处罚 约束成长机制：培训 事业通道支持机制：差旅（驻外）补贴问题：法制还是人治,机 制 结 构,管理机制的目的,1、将工作目标和员工动机联系起来2、将企业文化和员工言行联系起来,29,机 制 变 革 从 绩 效 管 理 开 始,来源财务模型、客户要求、竞争对比,你 做 了 你 想 要 的 吗？,绩效期望,你想要什么对行动结果的描述,绩效期望的作用,筛选问题和机会，确立行动目标,30,不搞秋后算帐 适时评估 随时改善,四 代 绩 效 管 理 的 演 变,不是通过工作去证明员工好坏；而是通过促进员工的成长，去保障工作！,四 代 绩 效 管 理,把员工分为好人和坏人设定指标把员工分等把业绩分等关注改善,第四代绩效管理的特点,31,考 核 工 作,考核目的,1、对结果导向2、修正影响结果的关键因素3、评价并奖励额外贡献和突出表现,考核项目,定量部门1、结果项目2、管理项目3、持续改善,正式考核适时评估,考核方式,定性部门1、否决项目2、基础项目3、持续改善,32,另 一 种 考 核 表,项 目,效 果,基本工作,组织工作,财务指标,发展工作,年 月 日前,改善,自 定,指 定,绩效指导人：绩效责任人：,评 估,33,评 估 员 工,评估目的,1、怎样使用员工2、帮助当事人全面了解自己3、为培训提供依据,评估项目,观念、心态、技能、知识、潜力、表现,360度上级评估参考考核,评估方式,如果员工不认同评估结果？,34,员 工 评 估 表,观念,项 目,权 重,分 值,1,2,3,4,5,分 数权重分值,客 户,企 业,上 级,同 事,业 务,自 我,自 我 管 理,理 解 能 力,核 心 业 务,创 新 突 破,表 达 能 力,协 调 能 力,领 导 能 力,承 受 能 力,发 展 方 向,业 务 潜 力,管 理 潜 力,发 展 程 度,责 任 心,主 动 性,协 作 精 神,时 间 观 念,严 谨 作 风,亲 和 力,纪 律 性,知识能力,潜力,表现,35,如何挂钩基本工作工资（/）发展工作奖金组织工作否决,取消奖金行不行：薪酬体系怎么变革,变革依据,不同系统 不同岗位鼓励什么 限制什么,薪酬总额薪酬比例：工资/奖金/福利,36,小问题大启示：如 何 考 勤,考勤的目的是什么副总以上高层要不要考勤销售人员、开发人员要不要考勤弹性工作制加班的界定和管理工作纪律与工作效果,效果,纪律,级别,自律,37,处 罚 序 列 表,序列 项目 随地吐痰口头警告书面警告通报批评记小过,累计升级、极端阻遏、连带处罚、操作界定、考评挂钩,38,为什么培训作用有限：培训内容、知识转移、知识转化、培训责任,培 训 规 划 表,课 程 岗 位 方 式 师 资 学分,39,分权配置行政领导 业务领导 上级下级 直接协作的岗位之间冲突一定要解决吗结构冲突、机制冲突、文化冲突、个性冲突功能结构不当操作部门（岗位）在不适当的位置岗位人才岗位要求人才缺口支持谁业务经理还是职能经理编制弹性能力工作量复杂程度、岗、人组织与业务不适应组织职责与工作指令冲突组织团队行政组织的规则和团队群体的默契什么样的程序好单窗口与多窗口，软程序、硬通道责任区间岗位区间、工作区间到底要不要设副职副职、助理、总监,问 题 讨 论,