《组织环境》PPT课件.ppt

管理学课题组课题组,1,第三章 组织环境,管理学课题组课题组,2,教学内容,导入视频：优化投资环境 助力企业发展第一节 组织与环境第二节 组织环境分析第三节 组织文化,管理学课题组课题组,3,引例,视频：优化投资环境 助力企业发展,管理学课题组课题组,4,第一节 组织与环境,小寓言：一棵千年的大树倒了，主要不是因为风，而是虫子。企业业绩好不好，外部环境对其影响是不大的，起决定性作用的，就是内部环境。,管理学课题组课题组,5,产品、服务、信息、财务结果、人事结果,采购、生产、销售、物流、售后服务,环境,人、财、物、信息,企业,输入,输出,一、组织是一个开放系统,管理学课题组课题组,6,管理活动总是发生在一定的情景下，它要深刻地受到周围环境中各种因素的影响。系统理论认为组织是由人、财、物、信息等多种相互依赖的要素或者采购、生产、销售、物流、售后服务等不同的部门组成的一个系统，同时组织又是环境的一个子系统，它要从周围的环境中输入各种资源，然后通过内部的管理职能实现要素的转换，向外输出产品、服务、信息、财务结果、人事结果等各种形式的产出，以实现组织“效果”和“效率”的双重目标。系统论的这种认识显然为我们认识管理与环境之间的关系提供了很好的分析工具。,组织：一个开放系统,管理学课题组课题组,7,二、环境的类型,环境的类型,外部环境,内部环境,微观环境,宏观环境,（一般环境）,（具体环境）,管理学课题组课题组,8,三、环境分析的意义,1环境分析可以提高组织决策的正确性。2环境研究可以提高组织决策的及时性。3环境研究可以提高组织决策的稳定性。,管理学课题组课题组,9,第二节 组织环境分析,管理学课题组课题组,10,一、组织的外部环境分析,图3-1 企业与外部环境的关系,管理学课题组课题组,11,1、宏观环境分析,（1）政治法律环境（2）经济环境（3）技术环境（4）社会文化环境（5）自然环境,管理学课题组课题组,12,2、产业环境分析,所谓产业，是指生产相同功能的产品，面对同一购买群体的一组组织以及其他利益相关者的集合。产业环境(Industry Environment)，又称为特定环境，或任务环境，或工作环境，是指从产业(或部门、行业)角度看，影响的各种因素和力量，它是组织经营所面临的最直接的环境。组织所处的产业环境涉及到所在产业的产业结构、发展趋势、产业的市场状况、各种生产要素的供给者、竞争的状况以及相关的政府机构等。这些因素或力量绝大部分是组织不能控制的，只有主动去适应它们。,管理学课题组课题组,13,（1)产业环境整体分析产业的主要经济特征分析（性质、规模、增长态势、产品差异性、进入壁垒、盈利性等）产业吸引力的分析（生命周期、五力）产业变革的驱动因素分析（产品、营销、技术革新，消费者偏好变化）,管理学课题组课题组,14,(2)产业内竞争结构的分析1)波特竞争模型在进行产业环境分析时，战略管理者首先必须分析组织所处的竞争状况。按照美国哈佛大学工商管理学院教授波特的观点，一个产业的激烈竞争，根源于其内在的经济结构，在个产业中存在有五种基本竞争力量(见图32),管理学课题组课题组,15,威胁,威胁,讨价还价的能力,讨价还价的能力,图3-2 波特的五种竞争力模型,管理学课题组课题组,16,2）成功关键因素不同产业的成功关键因素产品生命周期不同阶段的成功关键因素,管理学课题组课题组,17,3、组织的竞争对手分析,在对产业成功关键因家分析的基础上，重点要对组织的竞争对手进行分析。1）主要竞争对手的界定所谓主要竞争对手，是指那些对组织现有市场地位构成直接威胁或对组织目标市场地位构成主要挑战的竞争者。对主要竞争对手的分析可帮助组织了解对手当前的经营现状和动态，对组织战略调整决策形成重要的支持，分析所获得和掌握的一些关键信息，往往成为组织内部问题诊断的重要参照标准。如果一个组织不去检测其主要竞争对手的各种行动，不去理解它们的战略，不去预测分析它们下一步可能采取的行动，就不可能战胜竞争对手。因此，从这一点上说，全面准确地了解竞争对手甚至比了解自己更重要。,管理学课题组课题组,18,2）对主要竞争对手分析的内容根据波特的观点，对主要竞争对手的分析包括四个方面：未来目标、现行战略、资源和能力。这四项之间的关系如图33所示。人们往往了解对手现行的战略和能力，而对目标和假设却注意不够，因为对这两个因素的观察要比对竞争对手的实际行为的观察难得多，但这却是确定竞争对手将来行动的主要因素。,管理学课题组课题组,19,什么驱使着竞争对手 竞争对手在做什么和能做什么,图3-3 主要竞争对手分析的内容,管理学课题组课题组,20,二、组织的内部环境分析（一）组织资源分析1组织资源的分类（1）有形资源（2）无形资源,管理学课题组课题组,21,一般地，资源分析包括以下步骤（1）分析现有资源（2）分析资源利用情况（3）分析资源的应变力（4）进行资源的平衡分析进行资源平衡分析，应主要做好四个方面的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析。,2组织资源分析的过程,管理学课题组课题组,22,（二）组织能力分析1财务能力分析2营销能力分析（1）产品竞争能力分析（2）销售活动能力分析（3）新产品开发能力分析（4）市场决策能力分析3生产管理能力分析4组织效能分析5组织文化分析,管理学课题组课题组,23,（三）组织核心能力分析1主营业务分析2核心产品分析3核心能力分析,管理学课题组课题组,24,核心能力,核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitive advantage in long-run）和超额利润（superior profit）。核心能力的四个来源：1）processes；2）knowledge 3）technology；4）relationship,管理学课题组课题组,25,课堂作业,自身核心能力的科学定位与努力方向,管理学课题组课题组,26,（四）组织内部环境分析的方法 价值链（Value Chain）分析1、起源：价值链分析法由波特教授1985年竞争优势提出。波特教授认为企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。,管理学课题组课题组,27,2、价值活动的构成 1）主体活动是指生产经营的实质性活动，一般分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。2）支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。,管理学课题组课题组,28,一条典型的企业价值链,基础结构,管理学课题组课题组,29,第三节 组织文化,管理学课题组课题组,30,一个企业的灵魂就是企业文化，一个没有企业文化的企业是不可能保持创造力和永续经营能力的。,管理学课题组课题组,31,一、组织文化的概念关于组织文化，不同的学者有不同的见解。主要的观点有：（1）组织文化是企业形成的群体意识及这个所形成的行为规范；（2）组织文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨；（3）组织文化是指一个企业的共有价值观念、传统、习惯和行为方式；（4）组织文化是运用形成价值观、塑造英雄人物、明确规定习俗和仪式并了解文化网络来培养其员工行为的一致性。,管理学课题组课题组,32,本书认为，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。显然，有关组织文化的界定，主要是从狭义的方面加以考虑的。,办学理念：“以人为本、质量第一”,管理学课题组课题组,33,二、组织文化的功能组织文化的功能从整体上来说就是全面优化组织管理，合理配置生产力要素，提高组织的竞争能力，促进组织的持续稳定发展。组织文化的功能主要有以下五个方面：1.导向功能:引导和塑造员工的行为2.凝聚功能:增强归属感3.激励功能:激发奉献精神4.约束功能:通过行为规范维持组织的稳定性5.协调功能:协调矛盾与冲突,管理学课题组课题组,34,三、组织文化的层次和类型（一）组织文化的层次,表层文化（物质层）,浅层文化（制度层）,深层文化（精神层）,显性部分,隐形部分,管理学课题组课题组,35,1精神层(内隐层次)精神层是组织文化的核心和主体。它包括企业目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气。这五个内容中，企业精神最为重要，是群体价值观的主要部分。2制度层(中间层次)制度是外加的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。3器物层(外显层次)器物层指组织文化在物质层次上的体现，群体价值观的物质载体。它包括厂容厂貌，产品样式和包装、设备特色、建筑风格，厂旗、厂服、厂标、纪念物、纪念建筑等，它们看得见、摸得着。,管理学课题组课题组,36,快乐的美国西南航空公司 美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客、几只包装袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为全美第六大航空公司，拥有1.8万员工，成为90年代以来的“明星”。它靠的是一种称之为“爱心管理”的组织文化。,应用举例,管理学课题组课题组,37,西南航空公司企业文化的特点：总裁用爱心管理公司 公司处处是快乐和奖品 透明式的管理 领导是朋友又是亲人,管理学课题组课题组,38,(二)组织文化的类型,威廉.大内的分类迪尔和肯尼迪的分类约翰科特和詹姆斯赫斯克特的分类奎因等人的竞争价值结构,管理学课题组课题组,39,1、威廉.大内的分类,A型文化：美国模式(American Model)J型文化：日本模式(Japanese Model),管理学课题组课题组,40,Z型文化：AJ长期雇佣、信任及亲密的人际关系职工属于企业整体的信念（即团队精神）人道化的工作条件职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效,管理学课题组课题组,41,2、迪尔和肯尼迪的分类,管理学课题组课题组,42,3、约翰科特和詹姆斯赫斯克特的文化分类,（1）强力型组织文化。在强力型组织文化中，几乎每个经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法。（2）策略合理型组织文化。策略合理型组织文化认为组织中不存在抽象的、好的组织文化，也不存在任何放之四海而皆准的、适应所有组织的“克敌制胜”的组织文化。（3）灵活适应型组织文化。特别注重适应组织环境，提倡变革，勇于冒险，坦率交流，并要求管理人员注重领导艺术，员工注重行为方式。,管理学课题组课题组,43,4、奎因等的竞争价值的组织文化结构,发展文化：有动力和新意 领导创新意识强 以创新和发展来维系,理性文化：以生产任务为重 着重成效和技术 着重工作和实现目的 着重竞争和成就感,层次文化：非常正规和有结构 着重联络和组织 着重规则和政策 稳定和延续性强,团体文化：参与性强 有人情味 以传统和忠诚来维系 着重人力资源,转变、弹性,平稳、控制,外在环境,内部组织,管理学课题组课题组,44,1）团体文化(Group Culture)着重组织内部一体化，但强调转变和弹性，以人力资源为主要的战略重点，这种文化的基本价值观主要围绕归属感、信任和参与等，因此着重发展人的潜能和争取员工的投入。2）发展文化(Developmental Culture)强调转变和弹性，但着重适应外在环境。因此，成长、新资源和创新等为其特色。3）理性文化(Rational Culture)比较着重平稳成长，以生产力、业绩和实现目标为主要的战略重点。组织偏重于实现目标，以适应外在环境的需要，组织领导人因此会着重工作、效率和实现目标。,管理学课题组课题组,45,4）层次文化(Hierarchical Culture)着重组织的稳定性，因此，极其依赖规则和政策，领导人比较保守，多以技术和控制来管理这类组织。需要强调的是，这四种组织文化虽然是分布于两个不同的对比之中，但很少有企业组织是单独属于某一特定文化的，一般组织通常都有多重焦点，只有其中的一种比较突出。例如，一些社会服务机构比较着重团体文化，但也有层次文化和理性文化的影子。同时，一个正常的企业组织更不应该只有一种文化，否则很容易流于极端，这正是此竞争价值结构所要反映的，一个组织之内有不同的力量在互相牵引着的，因此，均衡是极为重要的。,管理学课题组课题组,46,四、组织文化的构建、维系和变革（一）组织文化的构建1组织文化的形成途径首先，创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；其次，他们对于员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化；最后，创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。当组织成功时，创始人的愿景被人们视为成功的主要决定因素。在这一点上，创始人的整个人格特点会植根于组织文化之中。,管理学课题组课题组,47,2制度化与组织文化的构建所谓制度化也称为文化制度化，是指把组织倡导的价值观转化为具有操作性的管理制度的过程。文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系，文化中蕴含着制度，制度中也体现了文化，没有文化的制度与没有制度的文化都是不可想象的。文化形成制度，即文化观念是制度形成的依据，制度要反映文化的要求；制度强化文化，即制度对文化观念特别是对新文化的巩固与发展有重要作用。制度文化是组织文化的一种重要构成要素，是组织精神文化的基础和载体，并对精神文化起反作用。因此，组织价值观必须要转化为制度，或者说，组织制度必须要体现价值观的精神，否则，组织文化变革就不可能成功。,管理学课题组课题组,48,3组织文化管理模式的构建一般来说，在确立组织文化管理模式构建目标时，要考虑以下几个方面：构建具有竞争力的组织文化体系；实现员工对组织价值、理念、精神的认同；塑造组织形象，整合组织无形资产；明确组织的共同行为准则，规范组织员工行为；完善组织基本制度和政策；推动员工价值和组织价值的共同实现等。组织文化管理模式的设计必须由组织高层主管和有关人员组成领导小组，由有关部门人员组成工作小组。邀请专业咨询公司帮助策划设计，双方应共同组成领导小组和项目小组，实施“并行工程”。组织文化的构建操作一般分为五个阶段：准备阶段、调研阶段、分析阶段、设计阶段、实施阶段。组织文化管理模式的构建还可采取以下方法：国际国内组织文化的比较研究。关键事件、典型案例的调研分析。定性和定量结合，进行量表评价诊断。,管理学课题组课题组,49,（1）选择正确的价值观 正确、鲜明、科学，符合时代要求；体现组织宗旨、战略、方向形象；符合组织实际。（2）强化员工认同 宣传、贯输组织文化的内容和要求；树立英雄人物；非正式组织文化网络；礼仪和庆典；培训与教育,4、塑造组织文化的过程,管理学课题组课题组,50,（3）实践与提炼 经过初步实践归纳分析，予以条理化、完善化、格式化、规范化（4）实施保障 制度约束；领导示范（5）丰富发展 内外环境变化后要不时失机地调整、更新、丰富与发展组织文化,管理学课题组课题组,51,（二）组织文化的维系1维系组织文化的关键因素（1）甄选（2）最高管理层（3）社会化,管理学课题组课题组,52,2组织文化维系的内容(1)利用组织全部的传播媒介，策划宣传攻势，将组织文化信息传播到每一个组织成员。(2)及时收集反馈信息，加以整理，将有价值的信息迅速加工，重新传播执行。(3)通过多种方式多种渠道，统一员工对组织文化的理解和认识。如举办辩论赛、团体讨论等。(4)建立组织文化的倡导者和组织文化执行者之间的信息通道，让信息双向交流沟通。(5)成立部门与部门之间进行协调的组织机构，解决执行过程中可能产生的冲突和矛盾。(6)要扶正祛邪，引导支持组织文化及其执行的舆论和行为，形成良好的组织风杜绝不适于组织文化的舆论和行为。,管理学课题组课题组,53,3组织文化维系的方式(1)组织神话、组织英雄的种种神奇传说、奇闻轶事等，往往成为组织文化对内维系与传承的一条重要的无形通道。(2)将组织文化传统用语录、标语、标记、口号、雕塑的形式表达出来，将有助于强化人们对组织文化传统的继承，因而也成为组织文化维系的重要渠道。(3)企业家及其管理者的意识、行为、作风、要求，换言之，他们的个人示范作用和对下属的要求，也构成组织文化对内维系的重要渠道。(4)组织见习、考核、晋升制度等功能的发挥过程，也是组织文化对内维系与传承的重要渠道之一。,管理学课题组课题组,54,（三）组织文化的变革组织文化变革是指由组织文化特质改变所引起的组织文化整体结构的变化。1组织文化变革的原因 约翰科特和詹姆斯赫斯克特认为，组织文化变革是客观的，但是，组织文化变革的过程相当复杂，困难重重，究其原因主要有以下两点：首先，组织文化的变革存在极大的困难要克服组织文化具有反弹阻力。这就需要极大的权力支撑。这种权力通常只能属于组织的最高管理者。其次，组织内部各级机构存在着相互依赖性。2组织文化变革的阻力组织文化变革常常面临个体、组织、理念等诸多的阻力。,管理学课题组课题组,55,3组织文化变革的过程莫兰（）和里森伯格()认为，组织要想成功变革文化，应遵循以下步骤：(1)建立一个愿景(2)详细沟通这个愿景(3)让大家都参与。(4)规划执行流程，对变革成效及时监控、评估与反馈。从某种意义上说，组织文化形成与变革的过程就是一个领导的过程。,管理学课题组课题组,56,再见！,