《组织内部沟通》PPT课件.ppt

1,第4讲 组织内部沟通,2,不会沟通，从同事到冤家,小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。,3,张丹峰的苦恼,张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天又返回了原来的状态。张丹峰怎么也想不通.,4,经理与下属,主管：营销部主管马林 下属：营销员小刘小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”,5,本章内容,6,1 组织内部沟通概述,7,1.1 组织内部沟通的含义,组织内部沟通是指在特定的组织架构下，信息、思想、情感等要素按照一定的规则和方向交流的过程,组织架构,8,1.1 组织内部沟通的含义,组织内部沟通的特点,9,1.1 组织内部沟通的含义,组织内部沟通的重要作用,10,1.2 组织内部沟通的类型,各层管理者间沟通类型,资料来源：陈康敏,李斌.我国企业内部管理沟通问题及对策研究J.学术论坛,2009,(7):119-122.,平行沟通,下行沟通,上行沟通,11,1.2 组织内部沟通的类型,组织内部沟通两种类型,12,1.2 组织内部沟通的类型,正式沟通与非正式沟通的比较,13,1.3 组织内部沟通的网络,组织内部沟通的网络两种类型,14,1.3 组织内部沟通的网络,正式沟通形态网络,15,1.3 组织内部沟通的网络,组织架构和信息流,弊端：沟通的层级太多，容易引起信息失真，造成企业高层与基层认知差异显著解决：实施分权管理，减少企业的管理层级，使管理架构趋于扁平化，从而缩短沟通的链条,链式沟通形态网络,16,1.3 组织内部沟通的网络,五种正式沟通形态网络的比较,17,1.3 组织内部沟通的网络,非正式沟通形态网络,18,消息越新鲜，人们议论越多 越影响人们的利益，人们议论越多 越为人们熟悉的，人们议论越多 在生活或工作中有接触的人，最可能牵涉到同一谣传中去,1.3 组织内部沟通的网络,非正式沟通形态网络的四个特点,19,2 上行沟通：及时有胆识,20,2.1 上行沟通概述,21,2.2 上行沟通的障碍,上行沟通遇到障碍的原因,22,2.3 上行沟通的策略,上行沟通的两种策略,23,2.3 上行沟通的策略,上行沟通的组织策略,24,2.3 上行沟通的策略,上行沟通的个人策略,25,2.3 上行沟通的策略,上行沟通的个人策略,26,2.3 上行沟通的策略,上行沟通的个人策略,27,2.3 上行沟通的策略,上行沟通的个人策略,28,3 下行沟通：统筹有心情,29,3.1 下行沟通概述,30,3.1 下行沟通概述,31,3.2 下行沟通的障碍,下行沟通遇到障碍的原因,32,3.2 下行沟通的障碍,下行沟通信息理解漏斗图,资源来源：余世维.有效沟通M.北京：北京大学出版社,2009.,33,3.3 下行沟通的策略,34,3.3 下行沟通的策略,35,3.3 下行沟通的策略,36,3.3 下行沟通的策略,37,4 平行沟通：体谅有胸怀,38,4.1 平行沟通概述,39,4.1 平行沟通概述,40,4.2 平行沟通的障碍,平行沟通遇到障碍的原因,41,两种策略,4.3 平行沟通的策略,42,平行沟通的组织策略,4.3 平行沟通的策略,43,平行沟通的个人策略,4.3 平行沟通的策略,44,某大型国有企业在公司网站上发布信息，计划通过公开竞聘的方式，在公司公开选拔部分中层干部，职位为行政办公室副主任和市场营销部副部长。公司副总经理王华负责分管这两个部门。公开选拔干部的信息发布后的第二天，王副总经理收到市场营销部的一名科长刘德胜发来的短信：尊敬的王总，您好！我是市场营销部的刘德胜，非常冒昧打扰您！感谢您一直以来对我的关心、帮助和支持！不知您这两天有没有时间？我想当面向您汇报一下工作，恳请您百忙中抽空听取我的汇报，如蒙应允，不甚感谢。王华副总经理收到短信后，明白了小刘的来意，心想虽然平时与小刘接触不多，但知道这位同志表现不错。然而，这个时候听小刘汇报，似乎不太合适。他沉吟了一会，过半小时给刘科长回了短信：德胜好，短信收到，明白。祝你顺利！王华。刘科长收到短信后，马上给王华副总经理发了第二条短信：谢谢王总！您的短信给了我莫大的鼓励！我将一如既往热爱并投入到工作中，希望能在以后的工作中得到您更多地指导和帮助！德胜 作为领导，在管理工作中，难免会遇到下属各种各样的“请求”。此时，若不给予下属回复，可能会打击部属的工作积极性。但要回应的话，如何才能在不违背原则的前提下做到恰当好处？请结合行为科学理论和中国管理思想，谈谈你对刘科长和王华副总经理之间的“问”、“答”的看法。,【课堂讨论】回复下属“请求”的艺术,45,运用同理心沟通，就是能够设身处地倾听，撇下自己的观点，进入他人的角度和心灵。一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方，因此也无法做到运用同理心进行沟通。同理心倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。试比较在下面情景中，由管理者倾听方式的差异而带来的不同沟通效果。情景A：“忽视”的倾听下属：嗨，老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚才持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。老板：巴布，你和你的伙计们最好别忘了谁在这儿说了算。该做什么就做什么，别再抱怨了！下属：我们不会忘掉这事儿的！情景A中的老板粗暴地打断下属的话，完全没有听进去下属的话。当然，这种做法造成了很坏的后果，下属们对此次沟通非常不满意。情景B：“运用同理心”的倾听下属：嗨，老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚才持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。老板：你们真的为此感到不安吗，巴布？下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗？下属：也许像我们这种一线部门没法儿避免临时性变动，有时我们不得不为某个特别顾客加班赶订单。老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不尽一切努力为顾客服务，这就是为何我们都有饭碗的原因。下属：我想你是对的，老板。我们会照办的。老板：谢谢，巴布。情景B中，老板运用同理心来倾听下属的建议，收到了非常良好的效果。既表示出对下属建议的理解，也让下属了解了当前的情况，得到了下属的支持，是一次非常良好的沟通。,【课堂讨论】运用同理心进行下行沟通,46,【案例讨论】如何应对公司内部的派系之争？,三年前，陈浩带领自己的团队跳槽到新里程公司，担任副总裁一职。初来乍到的他雄心勃勃，准备一展身手，大干一场。他希望帮助公司打败竞争对手，成为行业的领头羊。新里程公司是一个机械零配件制造企业，主要生产磁瓦、轴承、驱动轴等。陈浩进入公司后才发现，公司另外一位副总裁宋文斌掌握了公司的两项主要业务磁瓦与轴承，分配给自己的虽然有四项业务，但却暂时还不具备竞争力。宋文斌是公司总裁宋奇的亲戚，在公司中地位稳固，深得总裁的信任。自从陈浩带领团队来到新里程后，公司自然而然就形成了两大派系：一派以宋文斌为首，另一派以陈浩为首。两个派系的员工，表面上大家和平相处，暗地里双方都在较劲。年初，在陈浩的努力下，公司新成立了芯片产品部，由陈浩负责。芯片是公司非常看重的新业务，陈浩深知自己责任重大。5月份，芯片正式进入市场，销售情况一直良好。在这种情况下，公司认为芯片的市场潜力很大，于是推出了第二代芯片产品。但是，第二代产品的销售量并没有预料中的好，原因是客户在使用第二代产品时，发现质量有些小问题。因为技术部是由宋文斌负责，陈浩找到宋文斌，希望他们能尽快解决这些问题。宋文斌认为，影响销售量的并不是质量问题，而是产品部的销售工作没有做到家，质量问题只是他们为销量下滑找的借口。第二代产品已经比第一代产品要先进很多，这些小问题并不会对产品的使用产生很大的影响，而且客户可以接受第一代产品，为什么不接受改良后的第二代产品呢？再说，改进技术并非易事，技术部还要研发其他的新产品，哪里有多余的人员和时间来专门做这个事情？,47,【案例讨论】如何应对公司内部的派系之争？,宋文斌答应陈浩会尽快改进技术方案。但陈浩走后，宋文斌命令技术部主管，要求他们以新产品的研发为主，有时间才去改进芯片的质量问题。于是，技术部主管没有把芯片的改进作为紧急事情来处理。陈浩一直催促技术部尽快解决问题，但得到的答复却是“技术部最近正在研发新产品，非常忙，芯片改进还需要一段时间”。两个月后，客户对芯片质量的投诉越来越多，销售量继续下滑。无奈之下，陈浩向总裁宋奇反映了这个情况。宋奇当即要求技术部立刻解决这个问题。一周后，新的技术方案出来了，产品质量稳定了很多。但是此时客户已对芯片失去了信心，即使陈浩使出浑身解数，做了很多促销活动，也一直不见显著成效。宋奇原本对芯片产品寄予了很大的期望，现在因为两个派系竞争，新业务一蹶不振。宋文斌和陈浩，都是公司的主力干将。两虎相争，不论谁胜谁负，最后的输家都是公司。,讨论题：1.您怎样看待公司内部的派系之争？其产生原因主要有哪些？2.公司总裁怎么做才能避免派系之争，促进部门之间的良好合作？3.如果你是陈浩，又应该怎样处理这样的事件呢？,48,THANK YOU！,