《精益管理培训》PPT课件.ppt

精益管理培训,运行转型5步法的运用,运营转型项目开展的五个步骤,2,完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡,组建小组沟通收集数据规划行动,对运营系统的各个要素进行诊断,对管理系统的各个要素进行诊断,对 理念行为的各个要素进行诊断,设计运营系统的未来状态验证目标,设计支持新的 运营系统的管理架构,确定相应理念行为以强化新的工作方式,按工作流制定策略性实施计划 确定所需资源 认清实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,（1）准备阶段,3,组建小组,沟通,收集数据,制定工作计划,发现当地存在的问题,小组选择小组建设小组培训小组启动进行实际准备和后勤,明确的问题定义建立沟通渠道（向上和向下）与受诊断影响的人员进行沟通,进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度收取前期数据审核流程指南,对不同但协同一体的三个要素进行规划列出所需的分析确定小组成员的职责准备模拟报告制定总体项目计划,审核当地业务限制与各部门经理开会以了解他们的困扰,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组，沟通和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,（1）准备阶段,4,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组，沟通和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,在准备阶段中，最重要的是：组建一支高效的项目团队；数据的收集与分析；制定一个具体的工作计划。,（2）诊断阶段,5,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组，沟通和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,运营系统,Picture,管理系统,理念行为,量化潜力,当前的MIFA（物流与信息流分析）分析客户需求 设备综合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基数精益EPR（企业资源计划）,业绩和健康管理CI-基础架构支持性部门组织设计能力构筑流程,举行访谈以确定管理团队的理念行为差距进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距,把当前业绩与极限水平进行对比确定创造效益的重要里程碑,（2）诊断阶段,6,原则不懈地消除损失端到端的系统设计以人为本：健康和安全运营系统的要素材料和信息流质量体系人力体系 保养维护体系,侧重点-有说服力的目标和明确的方向执行-员工之间互相合作完成工作技能-员工能够高效地完成自己的本职工作改善-不懈地追求做的更好,绩效管理组织设计 能力建设流程支持职能流程持续改善架构,运营系统,思维方式、能力和行为,管理架构,“管理资源的正式架构、流程和系统，以支持运营系统”,“员工作为一个整体或个人在工作场所的思维方式、感受以及行为”,“配置和优化资产，创造价值和最小化损失的方式”,运营转型并不只注重于局部的改善，更要注重三圈的联动。,（2）诊断阶段,7,诊断阶段的主要工作：利用准备阶段调查的情况、收集的数据，从运营系统、管理系统、理念行为三个方面进行分析，找出具体的改善项目，并分析产生问题的原因。,具体工作：找出改善点确定具体改善项目量化潜力制定目标分析原因,后面的分析仅以运营系统的诊断为例。,8,（2）诊断阶段,a：对运营系统的诊断,9,（2）诊断阶段,a：对运营系统的诊断,第一步：诊断的第一周，通过客户调查、数据分析、系统梳理来绘制价值流图，以一览全局、全面覆盖，确定主要改善点。,10,（2）诊断阶段,a：对运营系统的诊断,第二步：接下来的三周时间，利用五个为什么、7种QC工具、问题树等工具，从产量、质量、成本、安全、流程等工作方向展开分析，进一步确定改善项目。,11,（2）诊断阶段,a：对运营系统的诊断,第三步：利用对标、理论极限等工具，量化改善潜力，形成诊断报告。（确定基线、制定目标）,12,（2）诊断阶段,a：对运营系统的诊断,第四步：利用数据分析、现场查看、头脑风暴等办法查找问题根本原因,13,（2）诊断阶段,找原因,找问题,找问题是最重要、最难的一步，因为既难涵盖全部、又不易找准重点找问题的办法有：列出工作职责和目标，完不成目标就是问题，也可以设想一下你心目中理想的XXX是个什么样子；从内部员工和外部客户的声音里发现；利用MIFA、问题树等工具帮助查找诊断的工作方法：第一步学习前人的诊断报告，掌握路径；第二步小组人员讨论，形成工作方向；第三步是通过数据、调查、工具，找准问题,找原因的过程，绝对不能想当然，一定要查找“根本原因”找原因的第一步是描述问题，用5W1H来描述，用“是/不是”矩阵来描述，当问题描述准确了，原因基本就清楚了如果原因找出来了，要经常反问自己“如果做了那会怎么样”？如果你认为做了还有问题，那就说明这不是根本原因,（2）诊断阶段,14,要求：实施过程中运用大量应用分析和解决问题的工具推进工作。,（3）设计阶段,15,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组，沟通和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,材料和信息流未来所需的资源（如设备、平面、技能）流程效率：成本、质量、技能等WIP（在制品）水平,从高级经理到一线人员所需的理念行为确定改进理念所需的行动,业绩和健康管理持续改善架构支持性职能组织设计（排班模式、控制范围）能力培养流程,满足业务需求的未来 MIFA（物流与信息流）,支持运营体系的管理架构,强化新的工作方式所需的理念行为,Picture,（3）设计阶段,16,目前的状态,未来的状态,设计顺序,未来运营系统的设计是根据理想状态的运营系统推出的满足客户和业务需求12-18个月可以实现符合总体价值流运营系统,未来管理系统的设计支持未来的运营系统符合总体公司目标和/或管理系统 相关举措,未来理念行为的设计 支持运营和管理各部门的新方式符合公司总体文化远景目标,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,管理系统,理念行为,1,2,3,1,3,2,未来状态设计 设计顺序,17,（3）设计阶段,对运营系统的设计,主要工作是：结合现场人员共同制订改进措施,（4）计划实施阶段,18,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组，沟通和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,战术实施计划,确定工作流确定所需和拥有的资源确定需要考虑的其他要素总结，并安排负责人,项目评估流程,与相关利益方规划每日/每周/每月的总结,稳定,优化,与相关的举措相结合,流程跟踪,能力建设,减少投入和流程波动性，从而实现步骤变革，如设备可靠性流程稳定性工作组织,让流程顺畅进行根据Takt（节拍时间）需求生产根据客户要求生产评估生产水平,确保变革与相关举措相结合,查看进程（如审核）量化并跟踪影响分享流程进展车间项目层面,培训变革骨干和部门经理提供日常指导,（4）计划实施阶段,19,宏观目标“有说服力的需求”,为解决环的一个优先化的和达成共识的顺序,与目标相应的一组可衡量的目标,每个环的一组目标,一个计划，如，目标实现的甘特图,向所有相关个人和部门沟通,负责交付每个目标的负责人/人员,目标的 里程碑,a.针对发现的各个问题及相应的改善措施，制定相应的执行计划表,（4）计划实施阶段,20,项目实施状况,46,本周完成计划数,累计完成计划数,*,总计划*任务数,未完成成任务数,实际完成*任务数,计划完成*任务数,b、在执行过程中对项目进度进行跟踪。,常用方法建立项目数据库项目跟踪表项目进度看板,（5）固化完善阶段,21,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组，沟通和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,融合新的方式,实施,计划,执行,检查,实施,计划,执行,检查,实施,计划,执行,检查,在微观转型过程中尽量结合新的系统/达成一致的改进措施对剩下的价值流应用实施的系统确保新系统的可持续性通过业绩指标进行审计和监督,对新的改善措施进行优化、排序和计划在未来5-8个月持续支持和改善，利用PDCA 模式稳定和优化这一模式,22,支承辊改善,垫板改善（内部工作转化为外部工作）,改变垫板存放点至行车行程内,磨辊车间事先备辊,事先备好吊具,磨辊配合（缩短内部时间）,其他（内部时间转化为外部时间，缩短内部时间）,换辊前就把垫板备在机旁,减少备辊影响时间,协助人员支持,减少垫板更换量,支承辊更换优化方案（标准操作规程）,1,2,3,（5）固化完善阶段,将最佳做法固化形成标准操作规程，保证方法和能力的传导和可复制性。,（5）固化完善阶段,23,目前操作标准,数字标准化和图片标准化的单点教程,文字为主、长篇大论不利于员工学习相关作业内容和关键细节,数字量化的标准或标准范围，以及图片化的流程方法讲解加速员工能力培养,“流压比”单点教程，新增计算方式和具体量化控制范围,“电石炉巡检”单点教程，新增标有检查点的路线图,对现有的操作进行细化，制定更加详细的单点教程等资料。,24,（5）固化完善阶段,引风机叶轮清理单点教程,炭素厂,200kA煅烧区域,OPL-单点教程,改进,基础知识：,填写人：齐兵,审核人：王光辉、朱世发、李 珂,日期：2012年2月14日,工 厂：,机器/区域：,培训日期,培训师,受训人,连铝_炭素_OPL_01,1、范围：本标准适用于200kA煅烧区域引风机叶轮清理,图1,图2,图3,图4,引风机叶轮清理操作标准,2、工具：角向磨光机（图2）,3、流程：,3.1 穿戴好劳动防护用品（图1）。,3.2 确认引风机处于断电状态，且现场按钮在“手动”模式（图3）。,3.3 一人监护，一人清理。清理时，握紧角向磨光机轻轻接触叶轮表面，将表面积灰清洁干净。,4、检查：叶轮表面基本光洁，引风机开启时震动较小,单点教程采用目视化方法，便于规范操作,25,运营转型5步法,26,准备,诊断,设计,计划实施,固化完善,选择课题,现状调查,设定目标,分析原因,要因确认,制定对策,实施对策,检查效果,巩固措施,下一步打算,5步法 QC,准备：组建小组，制定计划,发现改善点确定改进项目基线、目标原因分析要因确认制定对策对策实施,基本一致,小结,27,设计,计划实施,固化完善,准备,诊断,按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施,回顾并改进变革，对各部门经理进行指导,组建小组，沟通和收集数据,运营系统,管理系统,理念行为,运营系统,支持运营系统的管理系统,强化新的工作方法的理念行为,诊断从三个方面进行，三个方面联动，相互促进、共同提升。一般适用于公司级、厂级的较大项目，需要跨流程的团队来共同完成。从解决问题思路看，与QC基本一致。,