《管理咨询入门》PPT课件.ppt

管理咨询入门知识,2,从我的演示中可以得到：,用快乐的心情享受咨询服务的每一天。选择了管理咨询，就选择了一个知识积累和能力成长最快的行业；选择了管理咨询，就选择了一份令人尊敬的职业；选择了管理咨询，就选择了一种生活方式；选择了管理咨询，就选择了要天天坚持良好的职业道德；选择了管理咨询，就选择了要不断为客户创造更多的价值；,3,我们天天要面临的环境,第一天来公司报道，就被派到一个远在他乡的项目现场，而你还不知道作为一个咨询顾问该怎样工作；虽然也参加了一两个项目，但是总感觉到不能从容应对客户的需求；和客户的访谈中，客户总是一付居高临下的态度，总是说“你这个问题，我刚才已经回答过了。”，“你这个问题，不是我所关心的重点。”；用完了项目的调研时间，却总觉得没有得到足够的资料；在客户现场工作，没有体会到传说中作为咨询顾问受人尊敬的感觉，而是觉得自己象一个苦力，客户说怎的就怎的；你被要求做演示和汇报，而你没有足够的演示经验，甚至没有独立做过演讲稿；费了九牛二虎之力才完成的报告，却遭到客户的激烈反对、或是消极的抵抗，心情沮丧；经常加班工作和出差，没有时间照顾家人，经常受到家人的抱怨；,4,目的,探讨：作为咨询顾问需要具备的基本知识和能力。,5,内容,管理咨询管理咨询的基本规范管理咨询的基本方法和工具管理咨询模块介绍,6,以事实为基础通过结构性的思维,管理咨询-概述,为企业解决问题,7,管理咨询-概述（续）,理解1管理咨询行业是那些掌握扎实的管理基础知识、具有丰富的实际管理经验、同时也掌握熟练咨询方法的人，所从事的职业。理解2顾问必须具有的三个条件：管理理论知识管理实践经验咨询方法管理咨询是一项由咨询顾问和企业管理人员共同完成的工作管理咨询的直接成果是无形的管理咨询的最终效果体现为：企业经济效益的提高,8,管理咨询-内容,咨询服务以战略为核心，提供包括集团管控、组织优化、项目管理、人力资源管理、运营管理、流程管理、企业文化建设等在内的整合的咨询服务。,9,管理咨询-价值,从外部审视企业，发现内部看不到的问题解决实际的管理问题增强企业解决问题的能力借助管理咨询说出自己不能说的话、做出自己不能做的事使企业的管理更专业、更规范更新观念转变理念，推动管理变革其他价值：高度的敬业精神公正的评判眼光严格的自我约束,10,管理咨询-服务模式,11,管理咨询-服务流程,预咨询,项目启动,深度访谈,方案设计,咨询成果培训,确定相关项目小组确定项目计划确定联合工作方式,深度访谈/调查问卷/座谈会初步诊断提交诊断报告,提交初步设计方案初步设计方案征求意见方案调整，提交最终报告,人员培训实施咨询和信息反馈新项目建议,初步接触确定咨询方向确定项目内容、签订合同,12,管理咨询-研究方法,13,内容,管理咨询管理咨询的基本规范管理咨询的基本方法和工具快乐的顾问，快乐的咨询,14,管理咨询的基本规范-如何和客户相处,谁是咨询客户决定咨询项目的人或部门知道咨询项目的人或部门关注咨询项目的人或部门执行工作的人或部门保持稳定的客户关系挑选目标客户发展与客户的私人关系注重提升自身能力和形象顾问-客户关系的几个阶段定位：从不相识到信任的过程，以客户为中心确认：开始讨论项目目标，以目标问题为中心分析研究：确立了项目的目标后，以策略为中心解决方案：关注咨询过程，以质量为中心,15,管理咨询的基本规范-咨询顾问的道德规范,良好的职业道德是咨询业的成功之本。咨询顾问最宝贵的特征是他们的诚实和信誉。,客户利益高于自己的利益只接受有能力胜任的业务保持咨询工作的独立性、客观性、公正性为客户保守秘密顾问间不以咨询价格进行竞争，不介入已受托业务向客户提供服务时不接受额外的佣金不隐瞒自己在客户的竞争企业中的股份或职位,16,管理咨询的基本规范-咨询顾问的素质要求,知识和经验技能分析和解决问题的能力快速学习能力沟通和表达能力有以企业家角色组织管理的能力精神和品格正直敬业自信团队合作责任心坚韧不拔,17,管理咨询的基本规范-行为惯例,个人卫生每天洗手、洗脸、刷牙每一两天洗澡，换衣服每月理发不吃有异味的食物：生葱、生蒜、韭菜、蒜苗等着装男士：职业套装，深色衬衫、领带、深色西装、干净黑皮鞋女士：职业套装，半高根皮鞋，化淡妆可以根据项目的服务内容和客户方的着装特点适当调整，但是作为专业形象，还是应该保持职业特点谈吐正襟危坐，正视对方而不要目光游离不要晃动桌椅，不要翘二郎腿做记录，但不要玩弄钢笔不要打断对方谈话就事论事，不要人身攻击顾问间有分歧要内部解决，而不要在客户面前争执,去除异味！,18,管理咨询的基本规范-行为惯例（续）,积极主动的沟通意识，但不能咄咄逼人沟通方式：口头：书面：备忘录、报告、电子邮件、合同、通知、纪要等，为项目留下可追溯的依据正式：会议，访谈非正式：晚餐、运动、娱乐、郊游沟通技巧充分的准备要沟通的内容微笑赞扬倾听记录回顾和确认感谢,19,内容,管理咨询管理咨询的基本规范管理咨询的基本方法和工具管理咨询模块介绍,20,管理咨询的基本方法和工具-基本思考方法,木通效应鸟笼效应青蛙效应螃蟹效应简单就是美牺牲决策信任与怀疑辨证效率专家80-20法则,21,基本方法和工具-基本思考方法1,木桶效应（链条法则）木桶的容量取决于最短的一块木头的长度。咨询的价值在于：帮助企业找出最短的木头增加这块木头的长度,22,基本方法和工具-基本思考方法2,鸟笼效应（空花瓶效应）家里的空鸟笼的去向丢掉买一只鸟企业的战略应该和能力相匹配，有什么样的资源，做什么样的事情。,23,基本方法和工具-基本思考方法3,青蛙效应热水：跳出来冷水：无力跳出来企业要警惕市场环境的变化缓慢而温和的变革可以达到更好的效果,24,基本方法和工具-基本思考方法4,螃蟹效应盆里只有一只螃蟹：可以轻松爬出来盆里有一堆螃蟹：谁都爬不上来价格战、口水站、恶意竞争与团队合作、共同发展相背离,25,基本方法和工具-基本思考方法5,简单就是美（用常识思考）对于估算的数据：模糊就是精确最简单的方式也是表达问题最完美的方式最多6次正确的询问，就可以揭示最复杂管理问题的本质,26,基本方法和工具-基本思考方法6,牺牲决策（机会成本）假设：资源是有限的：时间、精力、资金每个人都是理性和自私的所有因素都可以量化，包括道德、感情、价值取向量化标准：“在在决策者心目中的价值”合理的范围内尽力为客户服务了解谁是真正的“第一客户”协调各种关系,27,基本方法和工具-基本思考方法7,信任与怀疑辨证-大胆假设，小心求证信任是基本态度敞开心扉、客观、平静地容纳所有信息信任同事信任客户怀疑是时刻紧绷的弦保证自己的客观性对所有数据的准确性和精度都保持怀疑眼光得出负责的结论,28,基本方法和工具-基本思考方法8,效率专家顾问自己实现效率最大帮助客户提高运营效率经常性的自我审视，彼此寻找对方效率不高的具体行为，有意识地加以更正。提高效率潜力最大的地方是会议收集信息认识自己的能力，了解自己的效率。,29,基本方法和工具-基本思考方法9,80-20法则1897年，意大利经济学家帕累托发现的。世界上80%的财富是由20%的国家拥有的企业80%的利润是由20%的客户带来的发展新客户的成本是留住老客户的成本的5倍,30,管理咨询的基本方法和工具-分析/解决问题的方法,以问题作为关注点解决问题的思路解决问题的办法-问题树解决问题的方法-对假设的不断否定与提出解决方案的形成过程组织新想法的方法头脑风暴常见分析模型,31,基本方法和工具-分析/解决问题的方法1,客户期望值,明确问题,客户现状,解决问题,沟通解决问题的方案,以问题作为关注点！,32,基本方法和工具-分析/解决问题的方法2,解决问题的思路,以事实为根据以假设为导向进行结构性的逻辑推理,33,基本方法和工具-分析/解决问题的方法3,是否使我们接近竞争对手？,是否与我们的目标细分市场一致？,是否使我们在市场上与众不同？,产生的费用？,潜在的销售额？,是否与品牌形象一致？,可否保持我们的竞争性？,总的市场规模是多少？,我们可能的市场份额？,增加的营销及销售费用？,增加的运营费用？,问题,子问题,子-子问题,首次购买者的战略是与企业总体相一致？,首次购买者对我们是否是可获利的？,问题树（Issue Tree）是帮助解决问题的最有效的办法！,34,基本方法和工具-分析/解决问题的方法4,一棵好的问题树（Issue Tree）,独立、完全逻辑性符合实际洞察力问题分解，直到清楚所需要的信息为止,35,基本方法和工具-分析/解决问题的方法5,假设会不断被否定，新的想法会不断出现！,36,基本方法和工具-分析/解决问题的方法7,Value ofIdeas,创新,荒谬,明显,Difficulty of Implementation,具有创意的解决方案的形成过程：,37,基本方法和工具-分析/解决问题的方法7,头脑风暴：可有效地帮助产生各种想法！,提前作准备了解背景,准备/说明,进行,归类整理,解释归类细化,不批评多多益善延伸、组合、交叉确认含义专人作记录,38,基本方法和工具-分析/解决问题的方法-常见的分析模型1,进入者,竞争对手,供应者,购买者,替代品,五种竞争力量,39,竞争激烈度,初始,成长,成熟,衰落,高,低,吸引力,基本方法和工具-分析/解决问题的方法-常见的分析模型2,40,波士顿集团（BCG）距阵,低,高,低,增长率(耗费现金),10%,明星类,金牛类,问题类,瘦狗类,市场份额(产生现金),高,基本方法和工具-分析/解决问题的方法-常见的分析模型3,41,市场吸引力,企业竞争地位,高,低,高,低,基本方法和工具-分析/解决问题的方法-常见的分析模型4,42,基本方法和工具-分析/解决问题的方法-常见的分析模型5,战略管理,制度管理,后勤管理,流程,人力资源管理,财务管理,维护及客户服务,信息技术,验收交付,工程管理,采购管理,商务管理,市场开拓,价值链,43,SWOT 分析模型,优势机会劣势挑战,基本方法和工具-分析/解决问题的方法-常见的分析模型6,44,7 S 分析模型,基本方法和工具-分析/解决问题的方法-常见的分析模型7,45,字数不在多，贵在表达内容不在多，贵在精当色彩不在多，贵在和谐动画不在多，贵在需要能用图，不用表能用表，不用字,换位思考：听众就是上帝突出主题、保持简洁、清晰表达、逻辑分明,PPT布局谋篇的总体原则,基本方法和工具-PPT表达,46,一页幻灯片要突出一个中心思想，并以此确定大标题,一页幻灯片只能有一个中心思想，这个中心思想就是该页幻灯片的大标题；幻灯片中可能会有几个小标题，那么需要注意这几个小标题与大标题之间的逻辑关系；当一页幻灯片中只有一个小标题的时候，务必认真思考这个小标题与大标题的逻辑关系，是否小标题才是该页的中心思想？大标题是否合适？,47,商业PPT的灵魂是逻辑,首先，从目的出发,然后，分角度去拆解,最后，从各角度去思考,48,内容,管理咨询管理咨询的基本规范管理咨询的基本方法和工具管理咨询模块介绍,49,咨询公司的解决方案,典型建筑施工（勘察设计）企业战略管理问题,企业对外部市场环境和竞争格局缺乏充分的认识和分析。企业缺乏长远的发展规划，对未来发展的方向认识不清。企业的战略变化频繁，战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制。企业的战略计划流于书面报告，没有明确的、切实可行的战略目标体系和支持体系。企业发展战略不被广大员工所了解，难以得到各层级管理人员的有力支持，战略执行力弱。,对企业外部市场环境和竞争状态作全面的分析。对企业内部资源、现有能力的优势与劣势作全面的分析。对行业内竞争对手、同类型优秀企业作比较分析和成功因素分析。在此基础上，对市场进行预测，评估企业业务的发展前景和战略目标。制定企业的战略远景、战略目标体系和可供选择的战略方案。完善战略管理体系，加强执行力建设，为企业实施发展战略提供全面支持和跟踪服务。,管理咨询模块-战略规划,50,战略总体要解决三方面的问题,1、我们是谁？（愿景、使命、价值观）2、要到哪里去？目标？（财务目标、市场目标、管理目标）做什么业务？（业务组合）在哪些地方做？（市场、区域、价值链环节、盈利模式）3、怎么去？时间如何确定？（时间推进计划）选择什么方式？如何建设自己的能力？风险如何控制、资源如何匹配？,51,企业的发展战略是企业实现长期持续发展的总纲，而战略的核心问题是确定企业的发展愿景和战略定位,愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？核心价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？,通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解,建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来,企业的愿景,企业的战略目标,道者，令民与上同意也，故可以与之死,可以与之生，而不畏危。孙子兵法,52,卓越的企业都有清晰的愿景、使命、价值观作为发展的指南,愿景中国建筑设计研究院：成为传承建筑文化和以建设科技服务为核心的国际知名企业集团现代集团：行业前沿，国际品牌。使命中国建筑设计研究院：服务和推动城乡建设发展 现代集团：传承历史，设计现代，创造未来。RTKL：To provide great design that improves the human condition（为改善人居环境提供卓越设计）核心价值观中国建筑设计研究院：诚信服务 创建美好 RTKL：Collaboration,innovation and creativity（合作、变革、创新）,53,业务定位可以从产品、区域和价值链三个维度进行思考,区域,产品,选择什么产品不同产品的发展排序,选择哪些重点区域，选择标准是什么应该选择什么样的区域发展模式,价值链,进入产业链的哪些环节不同产品经营模式的考虑,业务定位,54,价值链,举例：典型建筑施工企业的价值链,55,外部环境分析,核心竞争力研究,关键成功因素分析,企业当前发展思路和风险评估,总体战略设计,战略定位和远景确定,战略调整,战略评估和控制,业务战略设计,年度经营计划和预算,战略措施和实施计划,企业内部资源和能力分析,行业/市场竞争分析,标杆研究,SWOT分析,战略执行,方案设计工作范围,跟踪服务工作范围,战略规划工作方法,56,战略咨询的步骤,57,战略报告一般由四部分内容组成,第一章：企业现状与发展环境 第二章：发展战略与指导思想 第三章：企业发展目标 第四章：规划实施的保障措施,58,管理咨询模块-组织管控,咨询公司的解决方案,典型建筑施工（勘察设计）企业组织管理问题,企业组织建设不能适应企业快速发展的需要。当前建筑施工企业规模越来越大，业务越发多元，兼并整合逐步出现，需要建立运作高效、风险可控的集团管理模式。集团管理模式本身定位不够清晰，业务管控模式选择不合理，或相应的管控职能不深入、不具体、不细致。管控功能体系不健全，管控职能没有完善的流程和表单做支撑，管控体系难以实施到位。企业内部门、岗位职责界定不明确，责权不对称，有些工作不能落实到位。职能管理部门与项目部的沟通协调不畅；职能部门设置臃肿，人员庞大，管理费用居高不下。“人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后或者执行不力。,分析公司业务和组织结构之间的关系，设计优化公司对各业务合适的管理模式。对企业的组织功能进行重新梳理定义，明确组织决策体系和授权体系。优化部门设置，明确部门和岗位职责，完善定岗定编。完善“自上而下”和“自下而上”的管理控制体系。制定和优化关键管理和业务流程。加强各级管理人员技能和知识培训，扭转“重生产轻管理”的惯性思维，发挥各级管理人员的作用。,59,根据集团总部对业务的管控深度和管理手段，常见的管控模式有运营管控、战略管控、财务管控三种,60,组织结构设计基本原则,61,通过工作分析和岗位设计最终形成完整的组织与职位体系，确保责权利的一致,组织设计和工作分析,岗位描述,岗位管理相关制度,组织设计组织战略分析组织未来演变组织结构图和部门职责管理关系和模式工作分析岗位工作内容岗位责任和权力岗位任职资格,岗位优化设计岗位设置原则岗位优化方向岗位说明书岗位设置目的岗位工作内容主要衡量指标岗位主要权力和责任岗位任职资格,岗位任职资格管理任职资格评价职业发展通道管理职业发展通道设计员工职业生涯规划岗位变动管理岗位轮换管理内部竞聘上岗岗位离职管理富余人员安置管理,62,组织设计（优化）项目工作成果,1.组织各层级定位报告 2.总部组织设计和三级职责体系 3.典型分公司组织设计和三级职责体系 4.典型项目部组织设计和三级职责体系 5.岗位任职资格一览表 6.组织管理手册,组织咨询模块一般与人力资源模块结合起来做 单个组织模块的投入时间一般在3-4周左右,63,咨询公司人力资源管理模型,64,人力资源规划 人员招聘与配置 培训开发与实施 薪酬福利 绩效考核与实施 人事管理 职业生涯管理 员工关系管理,人力资源管理通常包括八大模块,65,薪酬激励体系设计主要步骤及思路,工作分析,岗位价值评估,收入测算,等级、幅度、级差确定,与绩效 考核挂钩,薪酬激励 方案形成,组织结构设计,岗位说明书,岗位薪酬点数,年度工资总额,岗位基准收入,工资系列,考核体系设计,浮动收入发放办法,津贴、福利,工作成果,工作步骤,条件和基础,市场工资水平,输出,输入,岗位固定和浮动收入,调薪调级办法,1,2,3,4,5,6,66,序列法分类法,岗位价值评估的常用方法,海氏评估法因素评估法,定性为主,定量为主,67,薪酬设计的主要工作成果,1.岗位价值评估报告 2.薪酬优化方案3.薪酬管理制度,68,排序法成对比较法硬性分配法,绩效考核的常用方法,行为对照法等级鉴定法关键事件法,主观考核方法,客观考核方法,综合考核方法,目标管理法关键业绩指标法平衡计分卡法,69,目标管理与KPI体系的比较,70,平衡计分卡（BSC,Balanced Score Card）是发展规划制定与绩效管理的一种新思路，打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户层面、业务运营层面和学习与成长层面。BSC的核心思想是通过财务、客户、业务运营与内部流程及学习与发展四个方面指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现“战略制定战略实施战略修正”的战略目标过程。,平衡计分卡,71,绩效考核的主要工作成果,1.绩效考核优化方案 2.绩效考核管理制度 3.各类绩效考核表,72,工程建设施工项目管理过程划分为六个阶段,投标与签约,施工准备,施工管理,竣工交付,回访保修,项目总结,项目选择投标前考察应标谈判签约,组建项目管理团队合同分析与学习项目策划施工现场准备,材料管理设备管理技术管理生产与工期管理安全管理分包管理周转料具管理环境管理质量检验成本分析与考核,收尾管理竣工验收资料移交,回访保修工程决算,项目总结项目绩效考核经验收集和管理,73,项目管理,合同管理,信息管理,组织协调,现场管理,工期管理,沟通管理,四 控 制,三 管 理,一协调,综合、集成管理,施工企业项目管理注重“四控制、三管理、一协调”,74,此外，咨询公司的管理咨询还涉及企业改制、企业文化、流程管理、信息化管理、营销管理等模块,咨询公司流程管理咨询工作成果：梳理企业关键流程清单企业流程体系框架企业流程优化和细化企业流程管理制度,咨询公司信息化管理咨询工作成果：企业信息化需求调研信息系统规划工作流程调整CRM/SCM/KM系统的评估和选择,咨询公司企业文化咨询工作成果：企业文化理念手册企业文化案例手册企业文化制度手册企业文化战略规划企业文化组织传播策略,咨询公司品牌规划咨询工作成果：企业品牌架构设计企业品牌体系规划企业品牌建设规划,咨询公司企业改制咨询工作成果：企业改制立项申报企业资产处置方案人员安置方案股权设置方案法人治理方案,咨询公司兼并收购咨询工作成果：企业并购可行性分析并购实施方案管理整合方案设计,咨询公司营销管理咨询工作成果：企业营销战略规划企业营销管理体系设计营销工作职责分配和管理流程企业营销管理办法,75,让我们一起努力！,