《目标管理方法》PPT课件.ppt

销售目标的设定与管理培训,第一部分 销售目标的设定,培训目标,2,3,4,了解制定销售计划的意义,掌握制定销售目标的技巧,知道如何将目标转化成实现方法,掌握制定行动计划的方法,中 国 销 售 培 训 网,制定销售计划的意义,描述成功路径，确保完成销售目标规划你的工作，确保时间的合理运用培养成功的习惯,中 国 销 售 培 训 网,制定销售计划的方法和步骤,明确目标,描述实现目标的途径,确定具体方法,制定全年的行动计划,中 国 销 售 培 训 网,什么是目标,把销售任务转化成销售目标,制定自己的销售目标,第二部分 制定销售计划的方法和步骤,一、明确目标,中 国 销 售 培 训 网,目标判断练习,Smart原则,什么是目标,中 国 销 售 培 训 网,目标判断练习,下面这句话是目标吗？,我要赚很多钱！,中 国 销 售 培 训 网,smart原则,Specific 具体Measurable 可衡量Attainable 可达到Relevant 相关Time-able 以时间为基础,中 国 销 售 培 训 网,制定有效地销售目标,设定有效的目标,目标要怎么定，才明确呢？目标要怎么定，才能完成呢？,让我们通过6“W”2“H”的角度去思考！,制定有效地销售目标,设定有效的目标,“What”：您要达成什么目标？“When”：您要什么时候完成目标？“Where”：达成目标要利用的各个场所地点。“Who”：促成目标实现的有关人物。“Why”：更明确为什么要这样做。“Which”：思考上保持弹性，有不同的选择方案。“How”：选择、选用什么方法进行，如何去做。“How much”：要花多少预算、费用、时间等。,制定有效地销售目标,确定实现目标的步骤,设定长期目标时有三个方面的因素要考虑，就是自我实现、地位象征和净所得。另外需要记住的是为自己建立目标实现的三个主要阶段。这三个阶段是：,1、长期目标；2、中期目标；3、短期目标。,制定有效地销售目标,致力实现您的目标,工作越努力，成功的滋味就越甜蜜。任何事情都不能分散您对目标的注意力。下定决心，满怀热情，将不会安于现状或半途而废。即使目标很小，也要非常认真地对待您所有的目标。如果希望改变生活，就必须要改变它，否则生活还会依旧。,制定有效地销售目标,正确的态度：自信、销售时的热忱、乐观态度、关心您的客户、Open-Mindedness、勤奋工作、能被人接受、诚恳；产品及市场知识：满足客户需求的产品知识、解决客户问题的产品知识及应用、市场状况、竞争产品、销售区域的了解；好的销售技巧：基础销售技巧、提升销售技巧；自我驱策：销售区域彻底访问、客户意愿迅速处理、对刁难的客户，保持和蔼态度、决不放松任何机会、维持及扩大人际关系、自动自发、不断学习；履行职务：了解公司方针，销售目标、做好销售计划、记录销售报表、遵循业务管理规定、了解各种合约。,专业销售人员的五个必备条件,制定目标练习,请指出下面目标的错误：一、我要成为一名管理者二、我要在2045年12月31日之前赚很多钱三、我要在2035年12月31日之前成为美国总统四、我要在中午十二点以前吃下三个面包五、我要赚一百万,中 国 销 售 培 训 网,我要在2045年12月31日之前赚很多钱！,主要错误：不可衡量,很多钱？1万？10万？100万？1000万？,？,中 国 销 售 培 训 网,我要在2035年12月31日之前成为美国总统,主要错误：不可达到,中国籍公民是否有机会成为美国总统？,？,中 国 销 售 培 训 网,我要在中午十二点以前吃下三个面包,主要错误：不相关,这件事情很重要吗？,？,中 国 销 售 培 训 网,我要赚一百万,主要错误：没有时间限制,在你30岁时赚足100万？还是在你80岁时赚足100万？,？,中 国 销 售 培 训 网,看看我的目标,我要在2015年12月31日之前，通过销售赚到100万元。,中 国 销 售 培 训 网,明确销售任务,将销售任务转化成smart目标,把销售任务转化成销售目标,中 国 销 售 培 训 网,将销售任务转化成销售目标,销售任务：完成销售额500万，销售额的确认以回款为准，通常的回款期为一个月。,销售目标 在2015年11月30日前，累计签订100万元的销售合同，并于2015年12月31日之前收回全部100万元货款。,中 国 销 售 培 训 网,确定自己的收入目标或事业发展目标,确定自己的销售目标,个人目标必须高于销售任务目标,制定自己的销售目标,中 国 销 售 培 训 网,确定销售额的来源,明确分目标,第二部分 制定销售计划的方法和步骤,二、描述实现目标的途径,中 国 销 售 培 训 网,描述实现目标的途径,一、确定销售额的来源二、明确分目标,海南,中 国 销 售 培 训 网,开发新客户,老客户的再次合作,确定销售额的来源,增加交易金额,中 国 销 售 培 训 网,开发新客户,你需要依靠新客户带来多少销售额？开发什么客户能实现期望的销售额？你能有把握的客户群体是哪些？确定开发目标。,中 国 销 售 培 训 网,老客户的再次合作,你需要依靠老客户带来多少销售额？哪些老客户可以产生订单？如何增加老客户的购买量或促成再次购买？,中 国 销 售 培 训 网,增加交易金额,你需要依靠增加交易金额带来多少销售额？如何增加每笔交易的金额？在哪些客户中可以增加交易金额？如何说服客户提高采购量？,中 国 销 售 培 训 网,销售规划表,中 国 销 售 培 训 网,我的2015年销售规划表,中 国 销 售 培 训 网,描述方法,将方法指标化,第二部分 制定销售计划的方法和步骤,三、确定具体方法,中 国 销 售 培 训 网,目标客户细分,针对不同的目标客户确定具体的实现方法,描述方法,中 国 销 售 培 训 网,我的2015年销售规划表,中 国 销 售 培 训 网,将方法指标化,确定具体的数量客户数销售活动次数实现的金额,中 国 销 售 培 训 网,程恭2011年销售规划表,中 国 销 售 培 训 网,进一步指标化,开发20代理商：和500家电话联系拜访60家,中 国 销 售 培 训 网,确定阶段目标,制定每月工作规划,第二部分 制定销售计划的方法和步骤,四、制定全年的行动计划,中 国 销 售 培 训 网,行动计划表,中 国 销 售 培 训 网,第二部分 目标管理,目标管理的相关概念,目标管理目标管理,什么是目标,这就是目标？目标目的+标准,横渡加州海峡,1952年7月4日43岁的费罗伦丝查德威克在海岸以西21英里的卡塔林纳岛横渡15小时差半英里后失败。两个月之后，她成功地游过同一个海峡 失败的原因是什么？这给你什么启示？,目标决定成功,人生也是这样，你有目标吗？你的目标正确、清晰吗？你一定要有个目标，就像大海中航行的船只没有方向只能随风漂流一样，没有目的地，你就永远无法到达,第二部分 目标管理,管理的实质,管人管理人的态度+管理人的技能理事梳理事情+梳理流程+梳理做法,目标管理的工作流程,目标管理的特点,通过目标连锁体系，使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了企业内部团结。,两种主要的目标管理法,提高业绩型目标管理提高能力型目标管理制定目标的七个步骤,提高业绩型目标管理,1.提高业绩型目标管理的定义 提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。2.正确理解提高业绩型目标管理 正确理解提高业绩型目标管理，要抓住三点：(1)以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程；(2)自上而下逐级制定目标；(3)建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。案例解析,如何运用提高业绩型目标管理法,1.提高业绩型目标管理法的优缺点（1）优点 目标易于制定；只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实现；形成目标链锁，能增进员工的整体意识，树立团队精神。（2）缺点 下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制；如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果；由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身。,如何运用提高业绩型目标管理法,2.提高业绩型目标管理的技巧 提高制定总目标的正确度；中层领导用协调和说服的方式做好“承上启下”工作，保证目标链锁的系统性；保证下属对上级目标的知情权和制定个人目标的自主权，如果要调整下属目标，必须与下属沟通、讨论；目标实施过程中，领导应该把控制重点放在目标链锁的纽结上，协调上下左右的关系，加强关联部门间的合作；员工自主完成目标往往会遇到困难，越下层的员工遇到的困难往往越大，因此要加强对员工能力的培养。可以采用渐进的方法，开始时只要求某一层次以上的员工制定个人目标并自主完成；在这部分员工能力提高之后，再逐层往下推进，直到每一个员工。运用提高业绩型目标管理法时，最关键的是：总经理要拿出正确的总目标，中层领导要做好承上启下工作，每个员工要发挥制定和实施目标的自主性。,开发个人能力型的目标管理,1.开发能力型目标管理的定义 它是以提高个人能力为中心任务，由员工自主、自发设置个人目标并通过实施目标来激发员工潜力，从而改进工作质量的一种管理方式。2.正确理解开发能力型目标管理 正确理解开发能力型目标管理要抓住四点：开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务；业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的；业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性；而开发能力型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；在下属制定目标时，开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。,如何正确运用个人能力型目标管理法,1.个人能力型目标管理的优缺点（1）优点 目标是自发、自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高、动力大；自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才；对于难以度量业绩的职能部门特别适合。（2）缺点 目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标；以个人为中心，整体观念、团体合作精神差；因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能；常因授权不彻底而使其效果大打折扣。,如何正确运用个人能力型目标管理法,2.运用个人能力型目标管理法的要领 运用个人能力型目标管理法，总的要领是扬长避短：员工应该了解，能力的提高是为改进工作质量服务的，最终目的仍然是提高公司的整体业绩，因此个人目标要兼顾公司整体目标，目标之间要加强联系，能形成目标体系更好。为此要加强目标之间的协调，鼓励员工间的合作，增强团队意识，严禁放任自流，各行其是。加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求找差距的活动，帮助员工寻找自身缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，要有意识地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的一部分。通过个人目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响。,如何制定目标,为什么没有好目标好目标的特征 制定目标的七个步骤,为什么没有好目标,没有制定好目标，一般有以下几个原因：,目的和目标混淆 定量目标和定性目标的问题 多重目标的问题 目标的冲突问题 不了解好目标的特征,目的和目标的混淆 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。,【事例】对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行政部门的本年工作目标是：2001年度行政费用比去年下降15%。为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。工作目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度，这就是工作目标。“增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量”，这些具体的、指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢？相反，我们用：在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支15%。就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，知道怎样才算是工作效率的提高、支出的缩减。,定量目标和定性目标的问题,1.定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。,定量目标 销售额的增长 费用降低 市场份额的增长 人员增长,2.定性目标 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。例如，年内消除销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。,定性目标 年内制定新的报销制度（财务）年内建立新的考核制度（人力资源）年内公司管理规范化（总经理办公室）年内改善文档管理的状况（行政部）,3.对于定性和定量目标存在两种错误观点,（1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。,【事例】人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准：分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。目标管理原则。改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。,（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。,【事例】公司前台接待员的工作职责是：第一，接转电话。第二，来客接待。第三，信件的收发。第四，接收传真。第五，复印。这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是：第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是公司”）。第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。,多重目标的问题 在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。,解决多重目标的原则是：,1.分清主目标和次目标 分清主目标和次目标的方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。,2.目标不要过多 目标不要过多，一般一到三个主目标即可。,提示 管理者需要帮助下属找出多种目标中哪个目标是主要目标，对主目标应该多花精力；哪个目标是次要目标，对次目标可以少花些精力。同时，分析主次目标的相互关系，协调好各工作目标，尽量使下属明确自己要做什么，应达到什么标准，如何进行自己的绩效评估。,目标间的冲突 在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。,不可否认实际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在。那么，应如何对之进行协调呢？（1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。（2）有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以便减少时间及费用，提高工作效率，同时做好两件事情。（3）在实际工作中，通常我们有一种倾向：更为关注当前问题，而忽视掉对于未来更为重要的问题。,因此，作为主管必须了解不同目标之间可能出现的冲突：,提示 评估冲突的重要性。分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决。如果必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目标。如果目标发生冲突时，应该向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助。,此外，不了解好目标的特征也是造成没有好目标的原因之一。有很多问题是由于不了解达到什么标准才算是一个好的目标引起的。,好目标的特征,特征一：与高层一致特征二：符合SMART原则。SMART是五个英文单词的首写字母构成：,S明确具体的(Specific)目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。,M可衡量的(Measurable)如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。,A可接受的(Acceptable)目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”,R现实可行的(Realistic)目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。,T有时间限制的(Timetable)如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。,2.根据SMART原则制定的目标形式根据SMART原则制定的目标符合下面的形式：,3.根据SMART原则对工作目标所做的评价,特征三 具有挑战性,如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该是多少才合适？用形象的话来说，具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标。也就是目标要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。,制定目标的七个步骤,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,目标管理工具,A.剥洋葱法 方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。,设定目标,实现目标,剥洋葱图,B、目标体系图,总目标,经理目标科长目标员工目标,与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标,C.进度表(甘特图),目标名称：,D.目标检查进度表,目标名称：,E.目标任务书,目标名称：在 时间(在 条件下)，达到 结果。目标标准：,如何去达成目标,化整为零，分步实施 抓住现在每一天，“千里之行，始于足下。”做好你的日计划 日计划的五个步骤：1）写下目标任务 2）估计做事的时间长短 3）简要计划行动方法和步骤 4）预测可能出现的问题以及应对措施 5）留些缓冲时间给未预见的事情 6）确定优先顺序，简化及授权 7）追踪与检讨,如何进行目标的追踪管理,1、目标管理追踪的目的 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；依靠和手段来激发员工的责任意识；提供上级与部属间定期的正式联系机会；,2、目标管理追踪的原则 确保目标原则 效率原则 责任原则 标准原则 关键因素原则 行动原则,3、目标管理追踪管制的注意重点 定期追踪 信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录,4、目标的修正,原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。年度目标修正时机：半年,目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）,在部门例会中组织讨论,最高管理层核准,上级主管签署意见,修改目标管理卡及相关文件,目标修正卡执行单位：执行人：填表日期：年 月 日,一、有谁来评估 执行者本人 上司 主管部门二、评估什么 达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度多少？）达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否按进度进行？当环境变动是如何处理？）执行者的评价（针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）三、何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）,如何进行目标达成评估,五项管理 行动日志 高效人士自我管理工具,第三部分 五项管理,潜意识里，每个人都渴望成就自己，但是在人生的成功路上，经常会遇到以下10大障碍：1、消极思维，悲观失望；2、没有目标，过一天算一天；有梦想，但不知道如何将梦想落实到每一天；3、想学习，渴望成长，但不能坚持；4、遇到困难时，半途而废；5、压力太大、焦虑不安；6、不愿意承担责任，总是找借口；7、做事情缺乏专注，三心二意；8、缺乏信心，不敢尝试，害怕失败9、自私自利，不愿意帮助别人；10、想得太多，落实太少，缺乏行动力；,2、五项管理是什么，它带给我们什么好处？第一项心态管理带来快乐 第二项目标管理规划人生 第三项时间管理培养高效 第四项学习管理持续改进 第五项行动管理养成习惯,心态管理,第一项,1、积极心态的八大关键因素2、心态可以测量和评估（通过量词测评我们是积极的、还是消极的）,心态管理,心态修炼的10分标准,每日心态管理：以下每项做到10分，未做到0分。认真 分 快 分 坚守承诺 分 保证完成任务 分乐观 分 自信 分 爱与奉献 分 决不找借口 分（评分标准参看前页）若出现“0”分项目，请立即改进！,目标管理,第二项,1、对生命的规划设计人生航海图2、设定方法以终为始,目标管理,对生命的规划设定目标,成功就是设定有意义的目标，并达成目标！,本年目标,终极目标（60岁后）,远期目标（10年）,月 目 标,近期目标（1-3年）,中期目标（5年）,周 目 标,日 目 标,以终为始,人生终极目标,目标包括哪些？,月、周、日的目标工作、家庭生活、人际关系、成长、财富、健康,近期目标工作、家庭生活、人际关系、成长、财富、健康,中期目标工作、家庭生活、人际关系、成长、财富、健康,远期目标工作、家庭生活、人际关系、成长、财富、健康,13年,35年,10年,实现目标,设定目标,一、强烈的企图心二、将目标视觉化三、遵循以下步骤设定和执行目标,重要建议,一、提前设定目标、写下来头一天晚上设定明日目标周末设定下周目标月末设定下月目标年末设定明年目标,案例：营销副总的绩效管理,年末设定下年度目标,月末设定下月目标,1.请看一下你的“月目标”2.请在本周一前规划填写3.按目标重要程度规划优先顺序4.完成一项，在完成时限处打,本周工作目标,周末设定下周目标,1.请看一下你的“月目标”2.请在本周一前规划填写3.按目标重要程度规划优先顺序4.完成一项，在完成时限处打,本周工作目标,周末设定下周目标,周日设定下周一目标,周一晚上设定周二目标,步骤二：坚持改进每天总结、思考、改进每周总结、找差距、制定改进计划和时间表每月总结、找差距、制定改进计划和时间表,每周总结、找方法,每月总结、找方法,步骤三：定期评估检查针对员工的检查方法三每三对照部门经理每天晨会对照目标，帮助员工抓住重点部门经理每天根据员工晨会制定目标跟进过程部门经理每天夕会对照目标，帮员工总结结果，持续改进针对中层的检查方法周业绩会议总经理每周一对照上周目标，评估达成结果，找差距，找方法,时间管理,第三项,是生命质量的管理，人生有限，事情无限,1、分清优先顺序2、A B C 法则,要事第一,A类 非常重要自己做B类 重要压缩做或延期做C类 次重要授权做,A B C 法则,如何判断最重要,1、大价值2、没有二次机会3、不能授权或1、假如今天只做1件事它是什么?2、假如今天只做3件事那是什么?,用最佳精力，大块时间集中保证第一优 先工作完成！,成功秘诀,填写步骤：第一步：预先记录事项 第二步：分清重要级别 第三步：分配时间（大块时间，集中确保重要事项）第四步：对不重要的事情可以不做,学习管理,第四项,只有学习，才有创新力!只有了创新力，才有竞争力！,一、不学习，必灭亡 1、一切失败，兼因无知 2、知识过期，思想僵化 3、没有终身岗位，缺少保障 4、变化太快，未来无法预测,二、学习的目的1、增加（自己）价值2、创造价值,三、学习的重要性“只有不断学习，才能持续成功”,四、学习的动力 1、要胸怀大志，设立高远目标 2、要有危机意识，居危思危,五、学习的捷径1、向一流人士学习复制成功2、每天养成学习习惯集沙成塔,七、最新学习模式 学 知识 习 能力 习 再实践、再改进 实践 学 改变、提升,行动管理,第五项,养成习惯,如何将行动日志坚持到底,1.培训引导2.制度推行 两会制度晨会、夕会 3每3对照制度 每人 对照目标 每天 对照过程 每件事 对照结果,团队保障将五项管理行动日志制度管理,3.监督检查部门经理每天检查人力资源每周检查每项处罚10元，部门经理连带处罚形成企业文化，勉强成习惯，习惯成自然。,三、使用行动日志为企业带来的好处,个人效率的总和=企业效率人才的竞争取决于人才品质的竞争人才的竞争决定企业的竞争,心态是成功的基础，目标是成功的殿堂，时间是成功的效率，学习是成功的源泉，行动是成功的保证。,基本观点,组织的绩效80%取决于管理者绩效（德鲁克）绩效管理是一个持续改善的过程 绩效管理是管理者的工作 不能抛开考核指标谈“量化”,目标是如何设定的有效的目标设定过程将确保公司的目标被分解到部门和个人,目标分解的基本思路从公司的远景和战略出发，将公司的目标分解成为部门目标和个人目标,利益相关者,利益相关者,公司目标,业务单元目标,个人目标,目标的基本原则-SMART原则在设定目标时，原则上必须使用SMART原则进行测试,Specific 具体的Measurable 可衡量的Aligned 整合的Realistic 现实的Timed 有时间性的,目标规范,做什么?(动词)“增加”做的对象?(影响的对象)“新定单”什么结果?(目标结果)“10%”什么时间?(目标时间)“到2056年2月1日”,目标分解思路,某组织今年的销售额目标是实现1000万，有5个营销人员，怎样分解到个人？方案一：将10个人的能力做一个区分，给每个人一个销售额目标，各自去完成，由此产生个人绩效目标 方案二：分析确定完成1000万目标可能采取的有效措施，再将这些措施实施责任分解到 每一个人员，由此产生个人绩效目标 哪个方法是更为有效的？,目标分解思路,有效的目标分解方法分解的是保证目标实现的措施不要将目标简化为“量”的分割分解后的目标总和必须大于上一级组织的目标目标分解必须有必要的工具目标分解体现管理者的技能,个人绩效目标的三个来源,目标,目标分解工具应用介绍,SAMPLE,确定大客户名单和服务规范，指导跟踪大客户销售额变化，处理异常,制定大客户拜访和跟进计划，定期与大客户人员沟通，争取大客户70%的采购订单,了解新行业客户的关注点，确定新行业进入策略，指导新行业销售,了解新行业客户的关注点，确定新行业进入策略，制定具体措施，并拜访5家客户，推销产品60万,根据措施挑选潜在客户，拜访5家客户，推销产品40万,收集新行业用户的基本信息，,根据措施挑选潜在客户，拜访5家客户，推销产品20万,按要求整理大客户记录,确定目标市场区域，确定营销机构设置，争取增加200万销售额,参与确定目标市场区域和确定营销机构设置,谢谢！,