《生产运作战略》PPT课件.ppt

苏秦,生产运作战略,2生产运作系统的战略决策,本章目的 生产与运作系统的竞争力 生产运作的组织方式 生产运作的集成,生产运作战略和企业经营战略,注视动态变化的外部市场环境 决定企业的组织使命 职能级战略 担负支持经营战略的任务 图2.1 生产运作战略与企业经营战略的关系.,生产运作战略和企业经营战略,经营战略侧重收益率提高 生产与运作战略则在产品选择时注重选择高附加值的产品.经营战略重点在扩大市场占有率,生产与运作战略重点应是保持生产系统的高效性和灵活性例：二战后，美国企业大数量消费需求 大批量生产 日本企业注意力集中到产品生产质量上,一、生产运作的基本点成本：以低价格作为购物的首选标准（家用消费品制造业，家电大 战）。低成本原则的细分市场质量：全面质量（实物Q生产过程Q）质量适度（面对细分目标市场Q变化），童车与运动员车时间 交货速度：减少库存和流动资金 交货可靠，新产品开发速 柔性：企业为用户提供多样化产品的能力，产量柔性四方面存在冲突多目标平衡问题,2.1生产运作的竞争力,二、运作竞争力的决策1 权衡观念 6070年代，运作策略集中在运作基本点和对其权衡。原因：不可能同时满足所有运作标准。2市场决定重点 全球市场，不一定要在不同策略间权衡 发现市场需要的竞争重点 建立策略去实现重点,三、竞争重点的转移与改变,1 90年代五个首要竞争重点 1990 1992 1994 1996 1一致性质量 1一致性质量 1一致性质量 1一致性质量 2及时交货 2产品可靠性 2及时交货 2产品可靠性 3产品可靠性 3及时交货 3产品可靠性 3及时交货 4工作质量 4工作质量 4低价格 4低价格 5低价格 5低价格 5快速交货 5快速交货 6新产品开发速度 6工作质量 7新产品开发速度 8新产品开发速度 9新产品开发速度,三个首要的重点是：一致性质量、产品可靠性和交货可靠性。除这三个外，其它重点发生变化。表明，90年代以来低价格和新产品的推出速度变得越来越重要。2竞争优势可能改变的情况1）拥有竞争优势的企业，环境变化，竞争中取胜的因素变化。新技术 花色品种 价格。生产周期、质量。2）竞争优势可能改变的情况 生产运作重点不能随竞争环境变化 新添附加目标。食品业：快速服务家常菜成功，添加内容使用冷冻食品 新产品新性能：需采用不同的生产运作方式,四、订单赢得要素与订单资格要素：营销与运作的联系,1 订单赢得要素：企业的产品和服务区别于其它企业（可以是成本、质量、可靠性或其它重点）2 订单资格要素：整体上看，一致性质量、及时交货和产品可靠性通常是大多数制造商的资格要素。3 订单赢得要素与订单资格要素是时刻变化的。70年代日本汽车进入市场，改变赢得要素，市场竞争 从价格为主导变成以质量和可靠性为主导。,五、制造战略,1建立一个令人满意且重点突出的制造部门的过程一般是，将那些具有相似的市场行为特征和对制造系统提出相似要求的产品组合到一起。下面的表格列示了同一个制造商制造的两组产品在制造需求上的不同之处。第一个产品组是一系列标准的电子医疗设备，这些设备直接卖给医院禾口诊所。第二个产品组是多种测量设备，主要销售给机器制造商，同时还经常根据个别消费者的需求订做。表中对两个产品组的分析说明它们有相当不同的市场竞争特征。因而，制造运作需要不同的外部绩效重点。另外，每个产品组的内部绩效重点也有所不同。产品组将精力集中于成本和质量上。所有其他的内部行为的目标必须服从这一点。产品组需要企业具有能够生产多种产品和应付设计变更的柔性。因此，不同的竞争需求需要独立的单元来满足不同市场的不同要求。,制 造 需求 差 别 产 品 组1 产 品 组 产 品 标 准 医 疗 设 备 电 子测 量 仪 器 顾 客 医疗诊 所 医 疗 和 其 他OEMS 产 品 要 求 无高 技 术，有 局 部更新 变 化，有 高 标 准 和其它要求 产 品 范围 窄，个 品 种 宽，多 品 种 多 类 型 设 计 变 化 不 经 常 连 续 过 程 交 货 顾 客 提前期重要 及 时 交 货 很 重 要 存 货 直 接 发 货 质 量 一 致 性/可 靠 性 性 能一 致 性 需求 变 动 与 经 济 形 势 有 关，可 以 预 测 无规律，不 可 预 见 容 量 水 平 高 中 等 偏下 边 际 利 润 低 从 低 到 很 高 订单赢 得 要 素 价 格 产 品 可 靠 性 产 品特性产 品 范 围 质量 交 货 期 产 品 特 性 一 致 性 交货依赖性交货提前期价格 内 部 绩 效 要 求 成本、质 量 新产品柔性，范围柔性，依赖性,制造业企业竞争能力等级 等级 特性 质量 新技术 劳动力 一线管理,服务业企业竞争能力等级,组织生产运作资源的基本形式和生产运作系统的设计。一、生产与运作组织方式的选择1工艺对象专业化形式 工艺：加工产品所使用的特定方法。工艺为中心组织设备、人员等资源，为每一工序提供一工作场地 优点：产品制造顺序有弹性；易进行工艺管理；利用设备和员工的工作时间。不利处：某些工序，不同产品有时同时争夺有限资源；生产连续性差，物流迂回；在制品存量大，生产周期长。,2.2 生产与运作组织方式,2.产品对象专业化形式 以产品(或顾客)对象为中心组织生产运作资源,按不同的对象分别建立不同的工作场地。特点:不同产品各自占有其所需要的资源,但存在工序重复设置。主要优缺点与工艺专业化相反。3.混合组织方式 介于二者之间的中间型组织方式。,二、按客户订单类型分类,按库存生产：标准化的产品系列市场预测、库存管理和生产能力计划对运作非常重要。运作的重点不是满足客戶的实际订货，而是为补充库存。运作周期的起点是制造厂商而不是客戶。生产过程是为补充库存，和实际的订单流相对独立。订单周期与库存补充周期分离。衡量业绩的指标资产的利用情况（库存和生产能力）和客戶服务水平。,按订单生产：生产活动的关键是各个客戶订单，运作绩效的关键是交货期限（时间长度和按期交货的百分比）。工艺过程具有足够的灵活性按订单装配组装件按库存生产，最终产品按订单生产只要能缩短生产准备周期，标准化产品的生产也采用此种方式。,按库存生产和按订单生产的比较,特征 按库存生产 按订单生产产品 生产者确定 客戶确定 变化小 变化大 不昂贵 昂贵目标 平衡库存、生产能力和服务 管理交货准备时间和能力主要的 预测 交货承諾运作问题 计划生产 交货时间 存货控制,由产品产量和加工路线特性决定 产品生命周期阶段 产品产量 单件小批 成批 大量 加工路线 基本没有 柔性 杂乱 单件 成本 杂乱,但有一定 高 的主要路线 加工路线一定 基本没有 低 连续流程,二、组织方式的选择,三、合理组织生产过程原则,1）作业细分化 2）专业集中化和生产过程一体化方式 3）专门化 4）比例性：基本过程和辅助过程，生产能力上 5）单向流 6）连续性（时间上衔接）7）生产过程柔性 8）节奏性（相同时间间隔，各阶段生产相同数 量或递增数量产品）,四、服务业的生产组织方式,1 服务业企业产品 银行：存款业务、贷款业务为两大产品系列 存款中企业存款、居民存款产品品种 不同存期的存款业务不同规格的产品 保险公司：各种险种产品 电视台：各栏节目产品种类 航空公司：航线产品 服务业的产品服务项目,2.服务业中的加工工艺,工艺指加工产品使用的特定方法，技术工作服务业的服务方法可以理解为服务业的工艺。零售业：店铺经营连锁超市仓储式销售无店铺销售传销 成本优势，来自服务方式的简化。,3.服务系统类型,服务内容来分类，从管理角度看，忽略服务过程的特点服务业按与顾客的接触程度分类整个服务时间中顾客在服务系统中的时间。接触程度高，相互间影响大，影响服务所需的时间和对服务质量的接收程度。如何直接使顾客满意，是服务业管理的核心问题。,4 服务业的生产组织方式,可以类比制造业 如医院工艺专业化，汽车加油站对象专业化特殊性在于同顾客的接触服务设施同顾客的直接接触多，服务较复杂，顾客的专业水平知识低，服务必须考虑每一顾客的需求，导致顾客化，小批量工艺对象专业化。面对面服务和后台服务各占一定比例，混合组织方式好。其它服务业，没有与顾客的直接接触，考虑采用标准化服务和大批量运作方式。如：总部办公室、流通中心等。,一、运作集成1.含义:全部生产过程是否都在企业内部（供应链哪段）相同或类似的生产过程是否在一个地方进行（横向集成）2.纵向集成 企业从那一阶段开始直接生产,企业从事哪些部分的直接生产 向后集成:从目前的生产阶段向生产的前一阶段发展.目的保持原材料、零部件供应的稳定，保证按时交货。向前集成：从目前的生产阶段向接近消费市场的方向发展。考虑技术积累、生产能力充足，原有产品在市场上有 一定影响力。如部件生产厂，发展为生产成品的厂家。,2.3 生产运作的集成,福特汽车公司倾向高集成度，自己搞过原材料生产，不成功放弃 原材料生产的优势在于规模经济北京郊区韩村河建筑公司，自己办砖厂、构件厂等建材厂，实现高度向 后集成的供应链。,3.横向集成 企业在不同地点进行相同或类似的活动。优点：生产场所与市场接近，提供更好的服务；降低运输费用；分散危险。不利处：管理难度增大，信息传递迟缓。4.混合集成 主要动机：补充或扩大品种规格范围；利用边角料经营副产品；通过多角化分散危险；利用研究与开发的结果。,向后集成,考虑的关键因素成本供应的可靠性场合企业的投入品只有几家公司供给货源不稳定价格波动,向前集成,重点营销和销售渠道关键因素需求的稳定性,纵向集成结论,纵向集成决策应放在战略高度投资回收率不是首要条件的投资决策战略在财务方面应可行，同时要支持企业的营销和生产运作目标纵向集成决策应支持公司战略，同时也是运作战略的一部分。纵向集成能够在全球范围内进行,二、零部件订购、分包与自制,1 自制 or 外购分析：增量成本分析（例）：需要某零件5万件 外构：80元件 自制：87元件 人工：25元；材料：40元 变动制造费：12元分析：外构，省去的费用 外构总成本：自制总价：,案例讨论：,企业有无核心能力有能力生产，自制 OR 外构？（以成本作决策依据）自制成本高于外构成本，一定外构？具体情况出发，其他影响因素（质量，交货期）,自制 or 外购考虑的因素,若外购，实际上省去的成本大于外购承担的成本，则外购。自制实际增加的成本，小于停止外购所减少的成本，则自制。2 自制 or 外购考虑的因素 企业的制造能力和优势；对自主经营的影响程度；企业的长远发展规划。分包：与分包厂有固定关系，分包厂固定送货。目的保证质量的 稳定性以及遵守交货期。日本汽车厂 订购：不同时期向不同企业订货，可获得价格优势。美国汽车厂 我国传统“小而全“、“大而全“企业，基本方针有问题。,例爱华电子公司 爱华电子公司主管生产的副总经理李先生正为瓦房店分厂的问题所困扰。那里的事情使他如此大伤脑筋，以致他都奇怪，晚上怎么没有做关于那个厂的恶梦。爱华电子公司的总部设在大连经济技术开发区。它虽然是一家不大的公司，但业务发展很快。主要产品是为数据处理设备配套的专用电子部件。它有三个分厂：一分厂在金州，生产民用品；二分厂在松树镇，生产军工品；三分厂在瓦房店，生产为上两分厂的产品所需的电器部件和印刷电路板。,正如李先生看到的瓦房店分厂已成为一、二两分厂争夺的战场：每个分厂都想从瓦厂优先得到电器部件和印刷电路板。这些都是产品的关键部分，一但供应不上，会使分厂生产线中断，打乱生产计划。因此，为保证需要，各分厂都冒报需要量，而且想尽快得到它们。除此之外，军工分厂还常为质量问题与瓦厂争吵。军品品种多，批量少，却要求高度精密的技术条件，对瓦厂来说是有困难的。,发生冲突是常有的事。而每年最大的争端是在费用的分摊上。一、二分厂都独立生产，实行了承包经济责任制。瓦厂没有最终产品，只计成本，没有利润任务，没有实行与利润挂钩的承包制。由于产品中材料成本占的比重大，每个分厂都想压低零部件的转移成本。一到研究瓦厂间接费用时，两厂都想尽量压给对方。李先生很同情瓦厂的管理部门。瓦厂的老厂长和老技术人员把工厂管理的平稳而有秩序。但大部分都快退休了。能干的年轻干部不愿到瓦厂去。一则是瓦厂是矛盾的焦点；二则是产品分厂是提干的“快车“。,李先生也曾想过把瓦厂撤掉，将零部件生产划给两个产品分厂。但他下不了决心。他知道，这会损失生产规模的经济性，而且会削弱这方面的技术力量。李先生正在设想其他的解决方案，以便更好的组织生产，同时减轻他处理各分厂纠纷的负担。他想有必要对瓦厂加强领导，帮助他们作好需求预测、生产计划和库存控制等方面的工作。你能为李副总经理提出什么建议吗？,思考题,1 分析不同零部件配套方式的优缺点。2 分析不同生产运作组织方式的特点3 从消费者的观点看，是否可能存在这样一个工厂，他的产品生产 得快、性能可靠、市场适应性好、质量高，但他的服务却很低劣？4 据说二战中德国犯了个致命错误，让火车机车制造厂负责生产其 威力巨大的老虎坦克。而美国却由汽车制造厂生产武力较小的舒 曼坦克。用产品过程矩阵解释这个错误及可能导致的结果。5 如果一家企业的产品尚处在产品生命周期的早期阶段，企业迅速实行向后集成，这样的战略可能会带来什么样的负面影响？,作业,结合企业产品，作出按库存生产和按订单生产的信息流程（从订货到发货）。比较其异同。,操作现场控制,材料单,主要日程计划,生产日程计划,采购,工艺过程计划,质量控制,应付帐款,库存控制,劳动力,销售成本,成本预算,总帐目,应收帐款,销售,订货,