中国经济管理大学 学员用书 电子教辅绩效管理实务第4章常用的绩效考评技术.ppt
第四章常用绩效考评技术,2008年4月,1,1绩效评价及相关概念 2分级法3考核清单法4量表考核法5关键事件法 6评语法7行为锚定法,教学目的与要求,学习本章，要求着重对考评技术：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法、行为锚定法的使用方法、适用范围、评价标准等进行全面的学习和了解，以便在实际应用时，能根据实际情况选择合适的评价方法。,2008年4月,2,教学重点,常用绩效评价技术评价技术特点及适用范围,2008年4月,3,绩效评价：评价：对人或事物的价值做出判断的一种观念性的活动。绩效评价是人力资源管理中技术性最强的环节之一，通过绩效评价要达到：给员工提供其工作反馈，使其杨长避短，培养和提高素质及能力，改善绩效；考核结果是人力资源管理中的升迁、奖惩、培训等人事决策的依据。,2008年4月,4,绩效评价需要体现:过程和结果的公平和公正,2008年4月,5,常用的绩效评价技术,1分级法2考核清单法3量表考核法4关键事件法 5评语法6行为锚定法,2008年4月,6,第一节 分级法,第四章 常用绩效考评技术,2008年4月,7,分级法,将被考评者的绩效按相对优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次，即排出全体被考评员工的绩效优劣顺序，也称排序法。,2008年4月,8,1.1 简单分级法,评价者根据需要评价的绩效构成要素，针对每一项评价要素对每位员工最符合其实际状况给出分值，或是针对每一项评价要素对全体员工进行排序，最后进行整体评价，得到最终评价结果。是最简单和运用最普遍的工作绩效评价方法之一。,2008年4月,9,表4-1 直接排序结果,2008年4月,10,1.2 交替分级法,此种分析方法是根据某些工作绩效评价要素评出绩效最好的员工，再评出绩效最劣的员工，即先找出最优者，再找出对比鲜明的最劣者，然后是次优者和次劣者，交替进行直到评价完成。,2008年4月,11,表4-2 交替排序法绩效评价等级,2008年4月,12,1.3 范例对比法,此方法通常从多个维度进行评价，每个维度分为N个等级。以每个维度作为标准，先出一个特定人物作为标准人物，将所有其他人与这一标准人物逐一比较，按他们与标准人物的近似程度进行评价等级。最后各维度分数的总和即是被考评者的绩效等级。,2008年4月,13,表4-3 范例对比法评价等级标准：李 评价维度：领导能力,2008年4月,14,1.4 对偶比较法,将所有员工，分别按评价维度逐一配对比较，即两两比较，按比较中被评的总结果来确定等级名次，是一种相对等级顺序。注意：这种方法比简单排序法更加科学、可靠。但应注意的是，当人数超过一定数量，如10人以上，对偶比较次数太多，工作量会增加许多，因此应注意评价的人数。,2008年4月,15,表4-4 对偶比较法评价表评价维度；工作质量 评价维度：创造性,注：以横坐标为依据。,2008年4月,16,1.5 强制正态分布法,强制分配法提前确定一个比例，将被评价者分别分布到某个工作绩效等级上去。如上述工作状况有好、中、差，分别给予的比例为20%，65%，15%。强制正态分布法是建立在一个假设基础之上，即一个范围内的人员工作状况是按正态分布的，如工作状况有好、中、差，一般是两头小、中间大，呈正态分布。,2008年4月,17,第二节 考核清单法,第四章 常用绩效考评技术,2008年4月,18,考核清单法,这种方法借鉴了心理测量技术，将考核要素、标准隐去，着重评价员工的行为，适合素质方面的考核。考核清单法可以分为两类：简单清单法；加权清单法。,2008年4月,19,2.1 简单考核清单法,这种方法通常只考核员工总体状况，不分维度考核。先将与某一特定职位相关的工作行为的多种典型描述找出，将描述列于评价表中，评价者将被评价者的行为表现与这些描述逐一对照，做出“是”或“否”的选择。,2008年4月,20,2.2 加权考核清单法,事实上，工作评价维度对员工绩效考评的重要性是不相等的，根据评价要求给予不同的权重。简单考核清单中行为描述可以分入设立的评价维度中，如表4-5中的行为描述，第1-4条可列入“工作态度”，第5-6条，可列入“人际关系”，第7-8条可列入“工作能力”，这些维度的重要性可根据职位要求确定，给予不同的权重，更好地体现评价的公正性和客观性。,2008年4月,21,表4-5 简单考核清单,2008年4月,22,第三节 量表考核法,第四章 常用绩效考评技术,2008年4月,23,量表考核法,量表考核法通常作维度分解，将一定分数或比重分配到各个绩效维度或评价指标上，由评价者根据评价对象的实际工作表现与评价指标列出的表现情况相对照，对评价对象作出程度判断并给出分值，最后总汇得出最终评价结果。如表4-6所示。量表考核法也可将工作职责进行分解作为评价标准。如表4-7所示，行政秘书工作的5种职责从工作说明书中选取出来，并对其本职位的重要性进行分析，给予不同权重。,2008年4月,24,表4-6 量表考核法1,2008年4月,25,2008年4月,26,表4-7 量表考核法2,2008年4月,27,2008年4月,28,第四节 其他方法,第四章 常用绩效考评技术,2008年4月,29,4、关键事件法,关键事件是指那些对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。这种方法要求评价者通过平时观察，及时记录员工的各种较为突出的、与工作绩效直接相关的有效行为和无效行为，记载的是具体的事件与行为，而非对此事或行为的评价，是对员工工作表现进行描述的素材积累。根据这些平时的素材积累作为评价的事实依据，经归纳、整理、总结便可得到可信的评价结果。,2008年4月,30,表4-8 助理管理员关键事件,2008年4月,31,5、评语法,评语法是一种常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。考评内容、格式、篇幅、重点等均不拘，完全由考评者根据需要自由掌握，无特定的标准规范。通常涉及被评价者的优缺点、成绩不足、潜能、改进建议及培养方案等，也可涉及评价者的期望和鼓励。由于针对每个个体实际情况，无对照标准，无相互对比，一般作定性描述。,2008年4月,32,6、行为锚定法,行为锚定法是量表法与关键事件法的结合，它将行为描述等级性量化，每一水平的行为均用某一标准行为加以界定，从而将定性的描述性关键事件法和量化的等级评价法的优点结合起来。行为锚定法为每一职务的关键事件设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述说明词与量表上的刻度（评分标准）相对应（锚定），供评定过程中对被评价者实际表现评分时作参考依据。,2008年4月,33,9 8.7,能礼貌地为顾客解决自己能解决的问题。,对自己不能处理的买卖问题，能友好接待，并积极寻找解决途径，帮助解决问题。,主动性欠缺，在顾客一再要求和坚持下，解决问题。,对顾客合理要求予以拒绝，令顾客悻悻而去。,对顾客要求不仅拒绝，还说谎，严重影响商场信誉。,能为顾客解决一般问题。,对顾客的要求横加指责，粗暴拒绝，发生争吵，大骂顾客。,能技巧地为顾客退换，表示歉意，感谢顾客指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去。,能很圆满地解决购买问题，使顾客大受感动，当场又另外购买其它物品。,8.3,8,6,5,7.4,7,1,2,3,4,4.7,5.5,6.7,3.6,1.6,2.8,图4-1 售货员对待顾客退换货处理态度与方式行为锚定评分表,2008年4月,34,案例分析参考,案例1：指标设立和量化方面：从案例的阐述中可以看出，指标评置按照一般的设置方法，多维度设置，尽可能全面的反映评价对象的工作状况。但不够细化，使得评价中主观因素起到很大作用。评价者方面：作为管理者对绩效评价的认识有待提高。出于自身利益考虑，抬高评价等级有失公平和公正。若抬高自我评价这种做法有效，说明组织整体的绩效评价方法有待改进。评价过程方面：评价由上级管理者一方做出，不利于评价公正和公平地开展。,2008年4月,35,案例2：办公室政治是每个职场中人必须面对的现实。员工出现抱怨并不可怕，员工站在自身的立场上看待绩效评价和评价过程也是正常的，关键是在评价过程中管理者应全面、正确、客观地进行评价和关注评价结果，并及时沟通，使得员工能充分地认识到自身的优势和弱势。关键在于沟通。,案例分析参考,2008年4月,36,案例3：作为公司最高管理者，只有站在最高处权衡各方利益，在这一案例中并非非此即彼。技术人员的流失并不可能完全是因贺小姐成为主管，其它的因素，如待遇、工作环境、工作氛围等也是考虑因素。积极与上级主管沟通，一如既往地努力工作。D公司在升迁制度方面应该说来是有问题的。尤其没有充分认识到高科技企业人员的特殊性，领导这样一个群体的管理者所应具备的条件不仅仅是工作能力，其从事研究的经历和背景也是需要考虑的。,案例分析参考,2008年4月,37,本章回顾：常用绩效考评技术,常用绩效评价技术评价技术特点及适用范围,2008年4月,38,
