《激励与应用》PPT课件.ppt

第四章 激励与应用,IBM前总裁华生曾说:“你可以接收我的工厂，烧毁我的厂房，但只要留住我的人，我就能再造IBM。”比尔盖茨也有类似看法。有记者曾问他：“比尔盖茨先生，假如你今天白手起家，你还能再创造出一个微软吗？”盖茨略一思索后回答：“可以，只要让我挑选100个人带走。”21世纪只有两种管理者，懂得如何去激励员工的管理者和失败的管理者。,问题：如何让人做事并且做好?,第五章 激励与应用,常见问题,1、士气低落才激励2、物质激励与精神激励有失偏重3、轮流坐庄搞平衡4、缺乏考核依据 5、存在盲目激励现象。6、激励措施的无差别化7、激励就是奖励。8、过度激励,西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组：A组：为控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法；B组：挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少；C组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次；D组：奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。请猜一猜哪一组的警觉性最高，将在四组之中胜出？,启示,激励很重要，激励非万能！权变观念：“没有包治百病的药方，从来是要对症下药”,激励相容理论,一、激励概念与过程 二、内容型激励理论 三、过程型激励理论 四、调整型激励理论 五、综合型激励理论,第一节 激励的概念及其意义,一、激励的一般概念 激励是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。日常生活中人们把激励理解为调动人的积极性。在组织行为学中，激励被定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义包含了激励的三个关键因素：努力、组织目标和需要。,激励概念的探讨1：,注意：激励并不是简单地满足人们的任何需要。激励的定义中暗含着个体需要和组织目标一致的要求。只有与组织目标一致的个体需要，才能激发人们产生出对组织有价值的努力行为，最终导致组织目标的实现和个人需要的满足。,激励概念的探讨2：,激励（Motivation）：激发、鼓励 个体：激发动机（motive）群体：鼓舞士气（morale）组织：塑造文化（culture）M2m+1c,2、激励的特点,（1）未满足的需要是激励的起点。需要是引起动机的基础。没有需要就产生不了动机；需要已经满足，也不会产生动机。（2）人的潜在需要，需要外部诱因的诱发。（3）激励的实现，必须使外部诱因内化为人的内驱力。同样的外部诱因对于不同的人会产生强弱悬殊的内驱力，从而产生不同的行为。（4）人被激励的动机强弱是一个内在的变量，是内部的心理过程，不能被直接观察，只能从行为表现和工作绩效上来衡量和推断。（5）激励的目的是激发起人们按照组织目标努力工作的积极性。,3、激励的功能和作用,行为科学家作了许多试验，证明经过激励的行为和未经过激励的行为效果大不相同。得出：在目标一致，客观条件基本相同的前提下，激励水平和能力决定绩效的关系式为：工作绩效=f（能力 x 激励）能力涉及到人们为完成目标相关的工作任务的才能。包括智力能力（如分析、判断、综合能力、语言表达能力）和体力能力（如身体素质等）。,心理学家的研究还表明，人具有很大的潜力，需要激励去开发。美国心理学家威廉詹姆士(William James)在对员工的激励研究中还发现，人们只要发挥20%到30%的能力，就足以应付其工作。但受到充分激励的员工，能力可能发挥到80%到90%，即人们未受到激励时的工作能力只相当于激励状态的1/4到1/3。这里的工作能力仅指人的现实的能力。实际上，人的潜在的能力是很难估量的，需要用科学的方法去挖掘。通过激励还可以进一步激发员工的创造性和革新精神，从而大大提高组织的绩效。,你无法推任何人上阶梯，除非他本人爬上去。安德鲁卡耐基激励的本质：“使对方能主动地起而行之”。我能令你做任何事情的惟途径是：把你想要的东西提供给你。戴尔卡耐基,二、需要、动机和行为,人们的一切活动都是为了满足自己的某种需要，需要成为人们行动的出发点。管理者要实行有效的管理，就必须了解人们的需要，进而激发人们的动机和行为，提高积极性。1、需要 是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。一种未满足的需要会引起心理或生理紧张，进而产生一种驱动人采取行为，满足需要的压力，这种压力只有在目标达到、需要满足时才会缓解和消除。,需要的分类一 人的需要是多方面的，归纳起来大致按以下三类划分：（1）按需要的性质可分为：生理需要和心理需要，也叫物质需要和精神需要。（2）按需要的迫切程度可分为：远期需要和近期需要，也叫间接需要和直接需要。（3）按需要的范围可分为：个人需要、群体需要和社会需要。,需要的分类二,1.外在性需要 这类需要所指向的目标，是当事者自身所无法控制而由外界环境来支配的。在组织中，外在性需要是靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的。2.内在性需要 由工作本身提供满足的需要。,外在性需要物质性的需要,通常指由工资、奖金、住房及其他各种福利待遇等物质性资源来满足的需要。物质性资源的特点：（1）它们是客观的，可以感知和测量的。（2）它们是消耗性的，分掉一点少一点，成本较高。（3）资源有限，分配具有竞争性。（4）这类资源具有通用性。,外在性需要社会情感性需要,通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可 表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足的需要。社会感情性资源的特点：（1）抽象性、不易测量、象征性，需靠人的主官感受与 体验去领会和获得。（2）无需成本，数量无限。（3）具有互增性。（4）专有性。,内在性需要过程导向的内在需要,这种内在性需要靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足，如：工作本身的趣味性；工作的挑战性；工作活动所具有的培养性；工作活动提供的交往机会。特点：（1）这种需要的满足不仅与是否存在外在诱激物无关，而且也与工作任务的成败无关。（2）活动本身是否有趣和吸引人，全在当事者本人的爱好、判断与价值观，不存在客观的、绝对的评价标准。,内在性需要结果导向性需要,这种内在性需要只有在工作任务完成时才会感到满足。特点：（1）所依据的成就主要由当事者按自己的标准做判断；（2）这种内在激励不仅在任务完成时能够起作用，更重 要的是，在任务尚未完成或遭挫折时，对活动结果 的向往也鼓舞着人百折不回地前进。,激励理论与激励的一般过程,第二节 内容型激励理论,着重对引发动机的内容即影响因素进行研究。,一、需要层次理论,需要层次理论是美国人本主义心理学家亚伯拉罕马斯洛（A.Maslow）于1943年首次提出来的。马斯洛是第一个对人的需要进行系统化、理论化研究的人，他不仅把人的众多需求分为五大类，而且阐明了它们的层次结构和内在联系，为以后的激励理论发展奠定了基础。,马斯洛的需要层次论模型,需要层次与心理发展,对需要层次理论的评价,马斯洛的需要层次理论得到了广泛的认可，因为它合乎人的直觉逻辑，易于理解。该理论的贡献主要有：1需要层次理论揭示了需要动机激励行为的关系和行为激励过程的共性。它从人的需要出发，研究人的行为，激发人的行为，是合乎心理规律的有效途径，抓住了激励问题的关键。2人具有多种需求，马斯洛简明概括地把它归纳为五个层次，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共性。对于研究人的需要，进而调动人的积极性，提供了有益的参考。,3需要层次理论批评了人的行为是单纯对外部刺激的反映的行为主义外因决定论，强调人的内在需要是激励的主要诱因。4需要层次理论指出，需要是一个由低级向高级的发展过程，在任何时候，都有一种占主导地位的需要最具激励效果。这对企业管理工作有一定的意义。管理者不仅要一般地了解员工的主导需要，而且特别要了解员工在某一特定时期的特定需要，从而有针对性地采取措施，才能达到激励员工的效果。,需要层次理论的局限性：1需要层次理论只注重个人对社会的需要，而忽视了社会对个人的需要，以及个人对社会发展应该承担的责任和义务。2需要层次理论单纯强调人的价值，忽略了社会环境对人的影响，一味强调个人的自我实现，具有人本主义色彩。3需要层次理论过于强调需要的层次性，即高低渐进性，带有机械唯物主义色彩。4需要层次理论忽视了意识在动机形成中的作用。因为，社会制度和社会地位等因素会形成人的不同人生观，从而意识活动也很不相同。不同的人生观和意识活动又决定了需要的标准和需要满足的程度也不会相同。,生理需要,需要层次,管理方法策略,激励（追求的目标）,安全需要,工资和奖金 各种福利 健康工作环境,薪资管理、医疗、工作时间,职业职位保障 意外事故的防止,社会需要,尊重需要,自我实现,人际关系 团体接纳 组织的认同,名誉、地位 权利和责任 尊重与自尊,挑战性工作能发挥自己特长的组织环境,生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险,人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度,人事考核制度、晋升制度、奖励制度、,参与决策、攻关小组,马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用,启示,“投其所好”物质刺激（经济因素：以“钱”为代表）精神鼓励（非经济因素：以“话”为代表）“佛是一柱香，人是一句话”“行动需要热情，而言语能够激起热情”,曾氏兄弟对湘军的激励方式 曾国荃赤裸裸的物质奖励法：如进攻太平天国首俯江宁（南京）时，曾国荃明目张胆的鼓励下属，攻下南京城可以七天内烧杀抢掠奸淫、保举升迁。如攻不下，或有临阵脱逃者，则杀无赦。单从对底层将士的激励来说，曾国荃的效果要远远好过其兄曾国藩。相对而言曾国藩比较偏重于精神激励，制造荣誉感，如奖励腰刀、精神关怀、儒家论理说教等。案例：固定工资还是佣金制,二、双因素理论,赫兹伯格（FHerzberg）“投其所好”灵吗？案例：寻找真正的“激励因素”,双因素理论是由美国著名心理学家弗雷德里克赫兹伯格(Frederick Herzberg)于50年代后期提出的。他对皮兹堡地区的9个工业企业的203名工程师和会计师进行了调查研究，得出一个新观点：即调动人积极性的主要因素来自于人的内部，工作本身对人的吸引力是主要的激励因素。使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。故该理论又称为“双因素理论”。,对照传统观点：不满意,满意,理解：满意度,保健因素与激励因素,传统观点,满意,不满意,赫茨伯格的观点,满意,没有满意,没有不满意,不满意,图：赫茨伯格的双因素理论,激励因素,保健因素,双因素理论的特点,双因素理论的主要内容,激励因素 保健因素,具备,不具备,满意,没有满意,具备,不足,没有不满意,不满意,激励因素与保健因素的比较,单一的奖励的效果会越来越低，到某个时候会丧失激励作用。这实际上体现了赫兹伯格的双因素激励理论，即一成不变的激励因素会慢慢转化为保健因素。当某种奖励变成保健因素后，要想再取消这种奖励就会受到较大的阻力。因为人最渴求的是自己还没有得到的，最吝啬的是对自己已经得到的。如果管理者想要取消某种沿袭已久的福利，即便是这个举措有充分的理由，员工也会强烈抗议，仿佛你剥夺的是他的工资。这样一来，单一的激励措施不但起不到长期激励效果，反而会增加奖励的成本，也给公司埋下了一个不稳定因素。,一般激励往往起不到长期效果。海尔鼓励员工有所创新，当员工有所创造时，海尔除了给予物质奖励外，还会以发明人的名字来命名他们的创造。所以在海尔你会经常遇到诸如“启明焊枪”，“晓铃扳手”，“云燕镜子”，等以员工名字命名的小发明。这就会使员工对自己的创造设计有一种主人翁式的拥有感和自豪感。美国一家轮胎公司也以在轮胎上印上员工的名字来激励他们的责任心和积极性。,双因素理论在管理上的应用,激励因素与保健因素的发现，不仅使管理者们致力于工作内容的研究，进行工作再设计，更重要的是启发人们认识到运用内酬培育员工内激力的意义。所谓内酬是得自于工作本身的报酬，内激是指发自于员工内心的激励。由内酬引发的内激，相对于由外酬引发的外激，具有更强烈、更持久的激励作用。,双因素理论主张提高工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。参与管理是该理论的应用之一。参与管理就是让下级员工实际分享上级的决策权，在具体运用上，参与管理有多种形式，如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策，参与政策制定，参与咨询委员会，参与新员工的甑选等。,三、内容型理论的拓展,（一）ERG理论 阿尔德弗（C.Alderfer）生存需要（Existence）关系需要（Relation）成长需要（Growth）,阿尔德弗的ERG理论模型,ERG理论,ERG理论的基本内容,E（existence）指生存需要 这类需要关系到个体的存在或生存。包括衣、食、住、以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等。相当于马斯洛需要层次论中的生理需要和安全需要。R（relatedness）指关系需要 即人际关系的需要。这种需要通过工作中或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。相当于马斯洛理论中的交往需要和一部分尊重需要。G（growth）成长需要 这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个人的潜力和才能而得到满足。相当于马斯洛需要理论中的自我实现的需要和自尊需要。,ERG理论的要点,1需求的强弱与需求的满足程度关系密切。各个层次中需求满足程度越低，则这层次的需要越强烈。例如一个缺乏友情和爱情的人对友情和爱情会更渴望。2低层次需要与高层次需要关系密切。阿德弗不仅认为在低层需要得到满足后人们将会进到更高一级的需要上去，即较低层次的需要越是能够得到较多满足，对较高层次需求的要求越多，而且认为在低层需要得不到满足（满足越少）时，也会转而寻求高一级的需要。,3人的需要有一个”挫折退化”唯度，即在高层次需要得不到满足时转而进入较低层次需要，而不是停留在原来的层次。即较高层次的需要满足越小，则对较低层次的需要渴求越大。例如，一个人在工作中得不到机会和承认的人会退而追求更高的物质报酬。,着重E需要,着重R需要,着重G需要,E需要受挫,R需要受挫,E需要满足,R需要满足,两种理论的差别：1、需要层次理论将人的需要分为五个层次，并且认为人的需要是与生俱来的，是下意识的、内在的。而ERG理论认为人类有三个层次的需要，人的需要有的是先天获得的，而有的是在后天习得的。2、需要层次理论认为在某一时间，起主导作用的需要只有一种，而ERG理论认为各种需要可以同时具有激励作用，人们可以同时追求各种层次的需要。,3、需要层次理论认为人的需要是按照严格的层次，由低级到高级逐级上升的，而ERG理论认为人的需要不一定严格地遵循由低级向高级发展的顺序，可能出现跳跃。4、需要层次理论只含有“满足前进”一个维度，而ERG理论还蕴含有“挫折后退”的维度，对现实的解释作用更大，更切合实际。可见，比较起来，ERG理论要灵活变通得多，需要层次理论则是较为僵化地对待人的需要。,（二）麦克利兰的成就需要理论,美国哈佛大学教授麦克里兰（David McClelland）于50年代创立了三重需要激励理论，提出了人的三种重要需要：成就需要（need for achievement）、权力需要(need for power)和亲和需要(need for affiliation)，并着重对成就需要这一因素进行了大量研究，认为成就需要对人的行为起主要影响作用，故该理论又被称为成就需要激励理论。,权力需要：支配和控制别人的需要。合群需要：建立友好和亲密人际关系的需要。成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功 的需要。,麦克利兰认为，任何人都有三个方面的需要：,麦克里兰理论的主要内容,1成就需要是追求卓越、实现目标、争取成功的内趋力。研究表明，成就需要的高低与工作绩效之间有很大的相关系数。成就需要较高的人通常具有以下特点：有较强的责任感和事业心。高成就需要的人不仅把工作看作是为组织作贡献，而且希望从工作中实现个人价值。因此，他们想把事情做得更好，并能为解决问题的方法承担责任。,工作中选择适度的难度与风险。容易的事情很多人都能做到，完成这种工作没有成就感可言；相反太不可能做到的事由于风险太大也无法使人体验到成就感。因此具有较强成就需要的人往往倾向于做一些既不过于简单得没有价值，又不是困难得无法企及的工作，即追求适度的风险，以实现其成就感。希望及时得到工作的反馈。因为看到自己的工作绩效和得到有关评价是产生成就感的重要途径之一。成就需要高的人会经常考虑个人事业前途与发展，但他们往往只是对自己的工作绩效感兴趣，并不一定关心别人的工作成绩。因此，他们可能是好职员，但不一定能成为一个好主管。,2权力需要。权力需要是一种直接影响和控制他人的欲望。权力需要较高的人对施加影响和控制表现出很大的兴趣，对争取地位和影响力非常重视。因此这类人喜欢能够体现较高地位的场景；为了与他们拥有或渴望的高权力相称，他们可能会追求卓越的业绩。有关研究表明，杰出的经理们通常都有较高的权力欲望，在一定的程度上可以认为：高权力需要是高管理效能的必要条件。,3亲和需要。这是指人们渴望建立起融洽、友善、真挚的人际关系的愿望。具有较强亲和需要的人往往重视来自别人的接受和喜欢，通常从友谊、人际之间的社会交往中得到满足。这样的人在组织中易于形成良好的人际关系，也比较容易对其施加影响，故常常在组织中充当被管理者的角色。,成就需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.渴望得到管理者明确的工作评价；2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；3.以目标为中心进行工作；4.善于制定适当的、可操作的目标；5.善于解决具体问题，在工作中承 担具体的责任。,1.为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作；2.及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈。,权力需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.喜欢与他人进行比较2.渴望控制别人3.喜欢参加能够获胜的竞赛4.希望能控制整个局势；5.不喜欢通过团队来完成 任务6.害怕失败，并且不愿承认 错误,1.让他们做完整的工作，避免让他们做协调性的工作；2.尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定；3.使他们有权控制它们自身的 工作。,合群需要主导型员工的特点与激励措施,（三）人性假设理论,经济人假设（X理论）社会人假设 自我实现人假设（Y理论）复杂人假设,X理论和Y理论,道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor）提出的有关人性的两种截然不同的观点：消极的X理论和积极的Y理论。（一）X理论的基本观点（二）Y理论的基本观点,经济人假设（X理论）,1、主要内容：（1）大多数人都是懒惰的；（2）大多数人不喜欢负什么责任，宁可让别人领导；（3）大多数人的个人目标与组织目标是矛盾的，需靠外力严加管制；（4）大多数人是缺乏理智的，容易受别人影响；（5）大多数人都是为了满足基本的生理和安全需要，所以他们将选择经济上获利最大的事去做；（6）人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应担负起管理的责任。,2、相应的管理方式,（1）管理人员关心的是如何提高劳动生产率，完成任务，其主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。（2）管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在感情和道义上如何给人以尊重。（3）强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术过程等。（4）应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。,自我实现人假设（Y理论）,1、主要内容：（1）工作可能是一种满足，也可能是一种处罚，要看环境而定。（2）外来的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的唯一手段。（3）人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。（4）普通人在适当的条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋求职责。（5）大多数人在解决问题时都能发挥较高的想象力、聪明才智、创造力；（6）在现代工业社会条件下，普通人的职能潜力只得到了部分发挥；,2、相应管理措施,（1）改变管理职能重点。管理经济人，应放在计划、组织和监控上；管理社会人主要是建立亲善的感情和良好的人际关系；二管理自我实现人影中在创造一个使人得以发挥才能的工作环境。（2）改变激励方式。主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任。（3）在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。,关于X,Y理论的讨论,X理论正确吗?Y理论正确吗?非此即彼,你觉得哪一种理论更对?在日常工作中我们用得更多的是哪一种理论?怎样在实践中应用X,Y理论?,超Y理论,效果 工厂研究所X理论好不好Y理论不好好超Y理论:X理论和Y理论哪一个更重要取决于工作者,工作性质和工作环境.,社会人假设,1、基本内容（1）交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素；（2）专业化分工和机械化是劳动本身失去了工作的动力，只能从工作的社会意义上寻求安慰；（3）工人与工人之间的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响；（4）管理人员应当满足职工归属、交往和有益的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高；,2、相应管理措施,（1）作为管理人员不能只把眼光局限在完成任务上，而应当注意对人关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。（2）管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。（3）管理人员由计划、组织、经营、指引、监督的作用变成为上级和下级之间中间人的作用，应当经常了解工人感情和听取意见并向上级发出呼吁。,复杂人假设,1、主要内容：（1）人的需要根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而变化；（2）人在同一时间会有多种需要和动机，这些需要和动机相互作用，相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式；（3）人在组织生活中可以产生新的需求和动机；（4）一个人在不同的环境下会有不同的动机；（5）一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系；（6）没有一套适合任何时代，任何人的普通的管理方法；,2、相应管理措施,这种假设要求在不同情况下采取不同的措施，即一切随时间、条件、地点和对象的变化而变化，不能一刀切。案例：贾厂长的困惑,第三节 过程型激励理论,着重对动机形成过程即目标选择进行研究。,一、期望理论,佛隆（VHVroom）对目标的理解和重视程度 激励=效价 期望 记为：M VE 式中，效价（V）目标价值的主观估计 期望（E）目标概率（实现的可能 性）的主观估计,所谓效价是指个人对某种激励因素的实现的主观评价，它是对行为结果或某种目标的价值判断。不同的人由于价值取向、主观态度、优势需要以及个性特性不同，因而有不同的效价，即使是同一个人，在不同的条件下，对同一结果或目标的效价也会不同。结果对某人越是重要、越有意义，效价值就越接近于+1；如果结果对某人是无足轻重的，其数值就接近于0；如果他害怕这一结果出现，效价就是负值。,所谓期望值是指采取某种行为对实现目标可能性的大小。如果完全有把握实现目标，期望值为1，如果根本不可能实现目标，期望值为0，通常经过一定的努力可以实现的目标，期望值在01之间。所谓激励力量是指激励的强度，即激励水平的高低，他对行为构成直接的影响。激励模式表明，激励力量是效价和期望值这两个变量的乘积。,V高*E高=M高V中*E中=M中V高*E低=M低V低*E高=M低V低*E低=M低上式说明，对目标的效价越高，预计实现的可能性越大，对人的激励作用也越大，如果其中有一个变量为零，激励力量也就等于零。这说明了为什么非常吸引人的目标和结果有时却没有丝毫激励作用的原因。这也是基于需要的激励理论所无法解释的内容。,基本公式的扩展,上述基本公式再加上关联性（I）因素，则有下列公式：激励=效价 关联性 期望记为 M=VIE式中，关联性（Instrumentality）又称工具性，指工作绩效与所得报酬之间相关联系的主观估计，取值范围-1+1。,期望理论的基本模式,1第一阶段过程。第一阶段绩效是努力的直接结果。第一阶段是员工在了解实现组织要求的可能性有多大的基础上，通过努力实现组织目标的过程。员工必须知道完成绩效的可能性有多大，了解自己是否有能力实现目标。2第二阶段过程。第二阶段结果是由工作绩效所导致的奖励或报酬。如职位提升、工资增加、个人成长等。首先员工要明确这些报酬或奖励是什么，更重要的是员工对这些方面的重视程度如何，即对报酬的效价如何。3关联性。指第一阶段结果与报酬之间的联系。关联性越高，激励作用就越大。员工必须明确怎样的绩效才能达到期望的结果，而且知道怎样去做，才能使激励手段发挥作用。,期望理论在管理上的应用,期望理论自产生以来在学术领域已成为解释工作、解释激励过程广为流传的理论，对管理的启发性很大。第一、期望理论表明，一个目标虽然很有吸引力，但实现的难度太大，员工对自己是否能努力达到目标毫无信心和把握，就不能激发人的行为；反之，如果设置的目标对员工的价值不大，或者实现目标过于容易，那么也不会产生较大的动力。,第二、现实生活中，不同的人往往有不同的目标，即使同一目标对不同的人也有不同的价值，甚至同一目标由于内容形式变化也会对人产生不同的效价。所以管理者在设置激励目标时，不应简单从事，设置同一目标，而应该用多样化的目标调动不同人的积极性。第三、心理学家认为，期望值是一个环境变量，受客观环境的影响。由于人们的经验、能力和自信心的不同，因而对实现目标的期望值判断也不一样。,第四、期望理论所阐述的个人目标与组织目标之间的联系，说明管理者要正确处理好组织绩效与个人报酬的关系。期望理论认为：要使激励作用达到最大程度，就应该让员工相信：绩效与报酬之间是高度相关的。,二、公平理论,美国行为学家斯达西亚当斯（J.Stacy.Adams）于1956年提出来的。公平理论是着重研究工资报酬的公平性、合理性对员工工作积极性影响的理论。也称社会比较理论，认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。“攀比”（横向，就近）人比人？！彼此之间的得失权衡,公平理论的基本内容,公平理论认为，知觉对于动机的影响在于一个人不仅关心自己的投入与所得，而且还关心自己的投入、所得与别人的投入、所得的关系。换言之，人们不仅关心自己努力所得报酬的绝对数，而且还关心自己的报酬量与别人报酬量之间的相对值。每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率做比较，如果比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而保持原有的积极性努力工作，否则就会因不公平感受而影响工作情绪。这类同他人进行的横向比较成为社会比较，包括以下两种：（1）同组织内的他人比较。（2）同组织外的他人比较。,公平理论除了人的横向比较即社会比较过程，还论述了人的历史比较，即不同时期的自我纵向比较。包括：（1）组织内自我比较。即在同一组织内把自己现在和过去的投入和所得进行比较。如果现在自己投入了更大的努力，取得了更大的绩效，但却没有得到更大的回报，或者自己现在与过去同样努力，报酬却降低了，都会产生不公平感。（2）组织外自我比较。即把自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。如果自己在某个组织中付出了比以前更大的努力，却没有更大的回报，或者自己在前后两个组织中同样努力，待遇却不如从前，都会觉得不公平。,亚当斯的公平理论，不仅就个人对自己所得奖酬比较后的心理状态作了详尽的描述，而且还对可能引起的绩效变化进行了预测，提出两种假设：（1）在计时工资制度下，过度受偿的员工会比待遇公平的员工绩效好，他们会以提高产量和改进质量来消除自身的不公平感。而报酬偏低的员工则采取降低产量和质量的方式消除不公平感。（2）在计件工资制度下，过度受偿的员工会比待遇公平的员工减少产量，但为了能心安理得，通常会同时提高产品质量。而报酬偏低的员工往往是不顾降低质量力图通过提高产量来增加收入。,亚当斯模式,三状态（1）公平感（）（2）负疚感（）（3）吃亏感（）,付出,报酬职务晋升挑战性工作的获得额外福利工作特权 停车和办公地点工作条件地位表现被赏识工作保障责任,出勤率年龄、健康受教育水平过去经历、受训练程度能力社会地位工作努力（长时间的）个人面貌、人格 更加自信绩效资历,收益,公平感恢复,问题：人觉得不公平会怎样（想法与做法）？即如何恢复公平感？,1吃亏感 公平感,（6）退出比较（“不好比，就不比”）,（5）改变参照者（“比上不足，比下有余”）,2负疚感 公平感,（6）退出比较（“不好比，就不比”）,（5）改变参照者（“比下有余，比上不足”）,二、对公平理论的评价,公平理论的一个重要观点是：个人所得报酬的绝对值与其工作积极性的高低并无直接的必然联系。只有将自己的所得与投入之比值与其他人相比较，主观上感到公平、合理，才会真正影响人的积极性的发挥。应当说，公平理论所阐明的这一原理及思想，比较符合客观实际，在管理工作中有较高的参考价值。案例：青田乳胶制品厂,第四节 调整型激励理论,着重对行为的修正和转化即行为调整进行研究。,一、强化理论,斯金纳（BFSkinner）也称操作性条件反射理论，认为可通过改变外部操作条件（强化），使行为方式发生稳定的相应改变（学习）。,（一）强化理论的主要内容 强化是引用生理心理学上的一个名词，意指能加强人或动物行为的一种刺激。引起强化的刺激物称为强化物。能使行为得到加强或重复出现的刺激叫正强化，能使行为得到削弱或消失的刺激物叫负强化。,1人的行为受到正强化时趋向于重复发生，受到负强化时趋向于减少发生。2作为激励人们按一定的要求和方式去工作，以达到预定目标的手段，正强化（奖励等）往往比负强化（惩罚等）更有效。3反馈是强化的一种重要方式。应该使人们通过某种途径或形式及时得到自己行为结果的反馈信息。,（二）强化理论的基本观点,4为了使某种行为得到正强化，应当在行为发生之后尽快提供奖励或报酬，延迟奖励往往会降低强化作用。5对组织所希望发生的行为应该明确规定和表达。因为只有行为目标明确具体，个人有努力的方向，组织才能对行为效果进行客观的衡量和奖励。6要根据对象的不同特点，采用不同的强化物和不同的强化手段。,消退（行为变得更不可能发生）,负强化（行为变得更加可能发生）,惩罚（行为变得更不可能发生）,正强化（行为变得更加可能发生）,事件发生 事件取消,四种强化类型的效应,四种强化类型的效应,令人愉快或所希望的事,令人不快或不希望的事,四种强化策略比较,奖励手段应因人而异奖励力度应拉开档次确定奖励时机、频率和力度物质奖励和精神奖励相结合,正强化,负强化,先教后诛不伤自尊：对事不对人不全盘否定不能以罚代管不可以言代法原则性与灵活性相结合,二、挫折理论,挫折理论或许可以追溯到20世纪极负盛名的奥地利心理学家弗洛伊德（S.Freud）创立的精神分析学说。该理论着重研究人因挫折感而导致的心理自卫。“不如意事常八九”1、挫折和挫折感 人在趋于目标的过程中，由于主客观原因，致使行为受阻，未能达成目标，即遭受挫折。挫折理论所注重的不是挫折，而是挫折感，后者是行为主体对挫折的心理感受，或称知觉。挫折是客观存在的，但挫折感是主观的。,2、心理自卫及其机制,心理自卫：因挫折和挫折感而导致心理紧张，为消除或缓解心理紧张则会出现防卫性的心理反应，称为心理自卫。“对一个管理者来说，在心理概念中或许没有比心理自卫更重要的了。”心理学家本尼斯（）,3、建设性心理自卫,（1）增强努力。指当个体在追求某一目标受挫时，不放弃原有目标，而是加倍做出努力，尝试其它方法和途径，最终达成目标。（2）重新解释。即重新解释目标，指当个体达不成既定目标时，则延长完成期限、修订或重新调换目标。（3）补偿。即当个体追求实现某一目标受挫时，则改为追求其他的目标，以补偿和取代原来未能实现的目标。（4）升华。当遭受挫折时，把敌对、悲愤等消极因素转化为积极进取的动力，从而取得更有意义的成就。这是建设性程度最高的。,4、破坏性心理自卫,（1）推诿。指的是人们受到挫折后会想出各种理由原谅自己或者为自己的过失辩解。（2）逃避。指人们受挫者后不敢面对挫折情况，而是逃避到较安全的地方或幻想。（3）忧虑。指一个人连续遭受挫折，便慢慢失去了自尊和信心，不知所措，终于形成一种由紧张、不安、焦虑、恐惧感交织而成的复杂情绪状态。忧虑严重者生理上还出现头昏、心发慌、冒冷汗、胸闷和脸色苍白等反应。,（4）攻击。也称为侵犯、侵略。是一种无理智的、消极的、带有破坏性的公开对抗的行为。这种攻击可针对受挫折人所认为的挫折源而发，也可泻怒于无关的旁人或折磨自己，甚至自杀。前者称为直接攻击，后者称为转向攻击。这是破坏程度最高的。(5)冷漠。当一个人受到挫折后压力过大，无法攻击或攻击无效，或因攻击而遭受更大的痛苦，于是便将他愤怒的情绪压抑下来，采取冷漠行为。从表面上看来，似乎对挫折不关心，表示冷漠退让；但实际上受挫折人的内心痛苦可能更甚，严重者将变成忧郁型精神病人。,5、在管理中的应用,（1）采取宽容态度。对受挫者的消极行为应采取宽容的态度，应给予理解和谅解，耐心疏导。决不可简单粗暴的对待受挫者。否则，不但不能收到良好的效果，严重者还可能加剧破坏性的心理承受能力。要有“进取心，平常心”。对一时未能达到的目标应有正常的心态，乐观豁达，坚定顽强。,（2）改变环境。改变环境的办法有两种：一是调离原工作和生活的环境，到新的环境里去；而是改变环境气氛，给受挫者同情的温暖。事实证明，给受挫者创造适当的环境和气氛，将有助于他们化消极为积极。,（3）精神发泄法。这是一种心理治疗方法，就是要创造一种环境，使受挫折的人可以自己表达他受压抑的情感，发泄他们心中的怨气。人们在受到挫折后心理易失去平衡，而常常是以紧张情绪反应代替理智行为，只有使他们这种紧张情绪发泄出来，才能恢复理智状态，达到心理平衡。,(4)心理咨询。心理咨询是心理学家帮助治疗“心病”的方法。对于受挫者者，心理学家可以通过与其进行有效磋商和交换意见，以提高他们的认识水平，帮助他们消除心理上的痛苦，从而在工作上取得更大的成就。心理咨询不是一次就能完成的，而是需要一个过程。在这个过程重要从以下几个方面来帮助受挫者的人：疏导他们的感情，以缓和期情绪上的压力，鼓励其说出内心的痛苦，解除心理上的负担；帮助他们提高认识水平，树立对人对事的正确观点和态度；为他们建立与人和谐相处的环境和关系，帮助他们养成良好的行为习惯等。,升华（精神飞跃）补偿（目标替代）重新解释（目标修订）增强努力（力争）,推诿（怨天尤人）逃避（灰心丧气）忧虑（不知所措）攻击（消极、不理智）冷漠（内心痛苦）,心理自卫,心理自卫,