《流程分析》PPT课件.ppt

流程(process),是一系列相关活动的集合流程以及活动都要耗费时间和其他资源（人力和物力）流程都有输入接口和输出接口输出和目标之间的差异构成了反馈信息，输入和流程的改变可以改变输出,业务流程又称为过程(process），是用来将投入要素变成期望的产出。因此，在研究运营管理的问题中我们首先建立过程的概念，我们将输入转换输出这一模式称为过程，它包括资源的投入、一系列增值或不增值的转换作业、有形的产品或无形的服务以及内外部信息的反馈。运营系统可以是一个过程也可以由一系列过程组成。在制造系统中，不同的过程就是不同的生产工艺流程；而在服务系统中，过程就是不同的业务流程。运营管理是面向过程的管理活动，包含对一个过程的设计、运作、控制和改进，使运营活动能够使用可靠的投入资源，由最佳的作业流程提供顾客满意的产品或服务。,在生活中，很多事情我们都已成习惯，并不会特意去考虑它的流程。但对于企业来说，生产一种产品或提供一项服务，环节很多，如果把流程画出来，那么做事情的过程就会变得清楚明了。企业通过一系列加工工序把原材料和零部件转换成顾客需要的产品，或者通过一系列服务工序让顾客获得所需要的服务。,过程的要素,一个过程有四个基本要素：输入和输出；流程单位；转换过程中的作业和缓存；信息结构。1、输入与输出 对一个过程而言，首先要区别它的输入和输出，还要界定它们的边界。输入要素是一个过程的外部环境流进其内部的任何有形的或无形的内容。输出则是从一个过程内部流口到外部环境的任何有形的或元形的内容，可能是物品、信息、能源、现全或得到服务的顾客等。因此，一个过程的输入和输出构成了一个过程与其外部环境的界面。2、流程单位 流程单位是一个过程中用来被分析的基本单元。它可以是一个输入的单元（如一个顾客），可以是一个输出单元（如一件产成品），也可以是一个中间产品单元（如一个汽车制造厂生产线上的汽车座椅）等。,3、转换过程中的作业和缓存 确定构成一个转化过程的各项内部作业、作业之间的逻辑关系以及活动之间的缓冲库存。如果是一个多品种的产品生产过程，不同产品将使用不同的工艺过程。这一工作完成一个生产工艺或一个业务流程的设计，从而将投入转化成期望的产出。在达到相同产品功能的惰况下，不同的工艺或业务流程其效率可能是不同的。流程设计应寻求使转换过程效率最高的作业流程。在转化流程内部的这些作业，由于协调问题，它们之间可能存在库存，又称为在制品。这种库存的存在，不光要占用资金，还将影响生产周期或业务周期。因此，它们是需要改进的主要方面。4、信息结构 信息结构表示在管理转换活动或进行管理决策时需要的信息或可获取的信息。在过程图中通常用虚线表示信息流。,简单来说,一项流程包含的主要元素有（见图）：(l)流动单元。(2)由工序和缓冲组成的网络。（3）信息流，用虚线表示流动单元，在漉程中流动的单位，我们用小圆圈表示流动单元。一项流程就是一个投入到产出的转换过程。被转换的对象就是流动单元。我们用矩形方框来表示工序。工序把投入转换为产出以满足后道工序或客户的需要。比如，在汽车装配企业中，工人通过装配线上的各道工序把汽车零配件组装成一辆整车交付给顾客，实现了从零部件到整车的转换；在出租汽车公司，出租司机通过出租车为顾客提供接送服务，通过开车的工序把顾客从一个地方“转换”到另一个地方。在很多流程中，为了保证流程工作的顺利，在工序之间，往往需要设置相应的存储空间来临时存放原材料和中间产品。这种存储空间就是缓冲区，它是用来防止因机器故障等情况发生而出现断流的情况。我们用三角表示存储流动单元的缓冲。整个转换过程就是由一道道工序和缓冲组成的网络。,在第一章中我们定义了过程的概念，现在我们更多地把它称为流程的概念、工艺流程(制造过程）或业务流程（服务过程）。任何流程都是用来将投入要素（原材料、被服务的顾客等磨换为能够满足顾客需求的产出的（产成品、被服务的顾客等），这一转化过程是通过使用组织的资源（机器、人工和资金等）去完成的。图表示的是吉他的生产过程，它的投入、产出、流程单位、库存、活动和使用的资源。,一个流程是分析一个组织经营业绩从而对其进行改进的基础，运营管理就是对流程进行设计、运行、控制和改进的有关活动。所以学习运营管理的目的是使我们掌握：根据相关的业绩测量指标分析现有的业务流程；改进这些流程，以获取更大的收益。,在开始一个业务流程的分析之前，我们首先要表述一个流程，表述方式可以用文字描述，也可以采用图形来表示。下例是ZZ公司订单处理的文字流程表述，它表示了完成一个业务流程的主要步骤，以及完成每一步骤的工作所应遵循的程序。,流程图,流程图是用来表达一个流程的重要工具，它是一个标有一个流程中基本要素的图形。其优点是可以直观形象地将一个流程中的主要信息表现出来。流程图是很多现代管理方式中应用的基本工具，如精益生产和六西格玛中都大量用到流程图。因此，作为其他管理的基础工具，流程图必须要详细，应达到可操作的水平；应该准确，不断更新，使用最新的版本；应该完全和客观地将一个过程抽象地表示出来。流程图作为一个过程的表述，可作为一种规范用来对员工进行培训，也可以作为对流程进行改进的比较基准。,通常用以下符号表示流程中的相应要素,吉他的生产流程,制作流程图的步骤,1、组建团队2、定义一个过程的范围3、确定流程单位4、明确该过程的各项步骤5、明确各项步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出,1、组建团队,流程的分析往往需要以团队的形式去完成，特别是有些业务过程需要跨部门协同去完成，因此还需要组建跨职能团队来共同进行流程分析。团队成员可能包括过程的所有者或使用者，流程、产品、设计和设备的技术人员，运营人员，培训员，监管和其他有关管理人员。制作流程图的投入包括：头脑风暴、观察与经验、有关手册、工艺说明、工作指南和5M1E（人、机、料、法、测量和环境）等。,2、定义一个过程的范围,将一个用来分析的流程界定在什么范围取决于所要研究的问题。例如，在一个医院运营问题的研究中，如果我们关心的是病人在医生给他看病之前的等待时间（包括挂号、在候诊区候诊和护士询问病情等），在这种情况下，医生给病人看病就不应该包括在分析范围之内。而如果研究的是手术的质量问题，分析范围就要包括医生工作的详细内容。,3、确定流程单位,流程单位流程分析的对象，是用来对流程业绩进行测量的单位，因此对流程分析具有重要意义。在吉他生产过程的例子中，流程单位是单个要制作的吉他。,4、明确该过程的各项步骤,构成一个过程的主要核心步骤，通过这些步骤把握一个流程的框架。,5、明确各项步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出,将过程中的每个步骤均视为是一个投入产出的过程，明确完成一个步骤的投入与产出，以及完成的程序。,6、明确每一步骤内完成的程序7、整个流程中的全部排队等候时间及暂存点 从本章后面的分析可以看出，排队等待或暂存时间都要占用流程单位的通过时间，即影响整个提前期，因此，它们是流程改进的主要领域。8、列明一切检查点或判断点 9、使用图形符号表示流程 10、对整个流程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性,流程图的三个层次,（1）宏观图。宏观图（Macromap）是一种高等级的流程图，它通常用来表示一个过程的主要步骤以及逻辑关系，它显示了一个过程的大画面，有利于把握流程的框架。YZ公司预算管理的宏观图见图,（2）过程流图。,过程流图（Process Flow Diagram，PFD)是对过程中的每一步骤进行具体表述，由它产生对一个过程流的直观表现。它有利于观察流程中的瓶颈，识别串行或并行的流程活动，发现内部供应商客户关系，为每一具体活动识别输入与输出。在绘制过程流图中的活动时，可同时指明是增值活动还是非增值活动，可以指明活动所依据的文件，指明数据搜集点。YZ公司预算管理中的“账户支付文件报送财务部的过程流图见,（3）输入输出表,。最下一等级的流程图是含有具体程序的输入输出表（Input/Output Worksheet）。该表格详细列举一个生产产品或提供服务的过程的所有具体的活动及其特性或规格，指明增值和不增值活动、活动时间、活动所依据的文件、每一活动输入和输出、能够影响活动的管理控制等信息。YZ公司预算管理的输入输出表见下表。,流程的类型,假设加工汉堡包需要完成下面一些工作：切发面饼；将干酪放入饼中；切菜；将蔬菜放入饼中；加调味品；用纸包装。现在由三个工人来完成这些工作，工作分派如下：第一个工人负责切面饼和放干酪；第二个工人负责切菜和放菜；第三个工人负责加调味品和包装。,图中是两种类型不同的流程。在流程（a）中工序之间可以存在缓冲区，缓冲区是两个工序之间的存储区域，其中存储的是上一工序的产出，并将用于下一工序，它使得两个工序可以独立工作，生产节拍可以由工人设定。而在流程（b）中，如果使用传送带进行传运，生产节拍是由传送带设定，上一工序的产出直接送人下一个工序，因此工序之间没有缓冲区存在，工序之间必须紧密衔接。,在例的问题中，如果每项工作的时间如下：切饼（0.5分钟）；加干酪（2.5分钟）；切菜（3分钟）将菜放人饼中（2分钟）；加调味品（1分钟）纸包装（1分钟）,这样工序1的工作时间为3分钟，工序2的工作时间为5分钟，工序3的工作时间为2分钟，。如果每个工人都以最大的努力工作，那么在这个流程中会出现什么情形呢？由于第一个工人加工时间短，而第二个工人加工时间长，导致在前两个工序之间出现积压的在制品；而由于第二个工人加工时间长，第三个工人加工时间短，从而导致第三个工人有60的空闲时间。由此可见，在这样一个简单的例子中反映出很多流程中普遍存在的一些问题，即库存问题与空闲问题。,流程绩效的衡量,平均意义上，单位时间内有多少个流程单位通过系统？平均意义上，一个流程单位通过系统需要多少时间？平均意义上，在任一时点有多少个流程单位存在于系统中（包括等待加工和正在加工）？,流程能力,首先我们定义资源能力。在例33中，三个工序视为三种资源。第一个工序每加工一个单位需要3分钟，第二个工序需要5分钟，第三个工序需要2分钟。一个工序（资源）各项活动时间之和称为该工序的工序时间或活动时间（Activity Time）资源能力可按下面公式计算：资源能力=1/工序时间,工序1的资源能力=？工序1的资源能力=？工序1的资源能力=？,流程能力（Capacity）表示单位时间一个流程可以完成工作的最大比率。对于例这样一个生产单一产品的生产过程，我们将具有最小资源（工序）能力的资源称为瓶颈（Bottleneck）。整个流程的流程能力等于瓶颈的资源能力，因此例中整个汉堡生产流程的流程能力为12个/小时。因此，流程能力可以用下面公式确定：流程能力min（资源 1的能力，资源 n的能力）,在一个生产多种产品或提供不同服务的流程中，由于不同的产品或服务可能使用不同的资源，因此，瓶颈的分析可能相对复杂些，例34给出了一个生产三种汉堡产品的生产流程。,例 某汉堡制作过程的工艺流程。每天需求为 180个汉堡包，包括30个牛肉的、40个干酪的和110素食的，每天工作10小时。,为了确定多产品生产过程的瓶颈工序，我们需要比较每个工序的可用能力和需求要求的能力。在此我们定义一个资源的负荷率为一个资源的需求要求的能力与资源现有可用能力的比值，它表示二者之间的匹配程度。通过比较每个工序的负荷率，我们可以看出加蔬菜是最忙的工序，它的负荷率（117）最高，它成为制约整个生产流程的瓶颈环节，且超过100，如果不增加资源数量（如加班加点），就不可能满足现有的需求。,周期时间与节拍,周期时间（Cycle Time）是指产品或服务花在每一工序时间的最大时间，它表示生产两个产品的间隔时间。在例33的生产过程中可以看出，周期时间为5分钟。因此，第一个汉堡包需要10分钟生产出来，以后每隔5分钟生产出一个。,节拍（Takt Time）是指在可用工作时间内，为满足顾客需求所需的周期时间。假定每天工作8小时，用户需求为每天400件，则节拍为（8 X 60)/4001.2分钟。如果周期时间为 1.2分钟，才能够满足每天 400件的需求。,资源利用率与流程效率,资源利用率（Utilization）是一种资源的实际使用时间与可供使用时间的比值。在例33的生产过程中，工序 1、工序 2和工序 3的时间利用率分别为（3/5）X 10060，(5/5）X100100，(2/5）X10040。效率（Efficiency）是一个流程的总实际使用时间与总可用时间的比值，它是对流程中资源利用水平的综合测量。在例33的生产过程中，效率为(352)/5x367，它实际上是三个工序时间利用率的平均值，即流程效率（60 10044%）367。因此，流程的综合闲置率100-6733。,49,平均单位时间产出,单位时间产出或通过率（Throughput Rate or Flow Rate）表示一个过程单位时间实际产出的单位数。如果定义任何一个给定的时点为t，我们可以关注所有进入和离开过程的流程单位，用Ri（t）和RO（t）分别表示所有的流入单位的数量和流出单位的数量。图311描述了一个特定的过程。在这个过程中有两个输入点和一个输出点。总输入为Ri（t），也就是Ri,1（t）和Ri,2（t）这两个输入之和。过程可以有多个投入和多个产出。,输入和输出一般是随时间而变动的，当短期内输入大于输出时，位于系统边界内的流程单位数量就会增加，当短期内输出大于输入时情况况则相反。一个稳定的过程就是从长期来看过程的平均输入等于平均输出。在稳定系统的条件下，我们将平均流入率或平均流出率简称为平均单位时间产出，即在单位时间内通过（进人或离开）系统的平均流程单位的数量。我们用R表示平均单位时间产出。单位时间产出与流程能力和需求有关。当流程能力大于需求时，过程呈需求约束，单位时间产出等于需求；反之，当流程能力小于需求时，过程呈流程能力约束，单位时间产出等于流程能力。因此，单位时间产出可以按下面公式确定：单位时间产出min（流程能力，需求）,平均流程时间,如果我们追踪一个特定的流程单位从其进入过程直到离开过程，流程单位在过程边界内的所有停留时间称为流程时间（FIow Time）或称为生产提前期（Production lead time）。当一个流程单位通过过程时，可能会发生两种情况，即它在系统中正在被处理，或等待进行处理。有些流程单位会很快地通过过程而没有等待，而有些流程单位则有可能花费一定的时间等待可用资源以进行处理。例如在例33中，有些要加工的汉堡包要在第1、2工序之间的缓冲区内等待第二工序的加工。因此，从一种流程单位到另一种流程单位的流程时间是变动的有时甚至相差很大。在一个稳定的系统内，我们定义平均流程时间为所有流程单位从进入过程到离开过程的平均时间，用T来表示。流程时间对于基于时间竞争的过程的管理人员来说是十分有用的信息，它同时也反映了营运资本沉淀在系统中的时间。,平均库存,时点t时过程的库存Inventory是指在时点t存在于过程内的所有流程单位的数量，包括正在加工的和等待加工的流程单位，用 I(t)来表示。为了知道时点t时过程的库存，我们可以数出在时点t时存在于过程的所有流程单位。,库存通常被定义为制造业企业等待处理或准备出售的材料。而我们关于流程单位的定义使我们可以从更广的角度定义库存，库存对于任何过程来说（无论是制造业、服务业、财务甚至是一种信息处理系统）都包括了指令、产品、顾客和现金。我们所定义的库存包括所有存在于过程边界内的流程单位。因此，原材料、在制品（部分完工的产品）和产成品都包括在内。当我们形成分析企业过程流程的框架时，这个更广泛的定义有助于我们通过考察企业所有的过程来发现各种流程之间的基本的平衡关系。这样可以使我们用一种简洁的框架来分析所有的企业过程流程。因此，关于流程单位的清晰的定义就显得相当重要。,即使库存随时间的变动是在稳定过程中的，我们仍可以用平均库存水平，这里的平均是指时点的库存水平的平均值，用I表示。同样的，在一个稳定的过程中，平均库存累积量I(t)一定为零。作为度量过程效能的指标，平均库存告诉我们在过程中的平均流程单位的数量。它也同样有助于我们对过程作出评估。,批量生产,批量生产是若干个加工单位一起被加工或服务。对于批量生产，批量与批量之间往往需要进行作业准备才能开始生产，例如刀具的更换和物料的准备等。作业准备时间（Setup time）又称为切换时间，是指使设备设施能生产特定产品所需要的准备时间。运行时间（Run time）是指生产一个批量产品所用的加工时间，它由每单位产品的加工时间乘以加工批量得到因操作时间（Operation Time）是指使用设备设施生产一个批量的产品所需运行时间与作业准备时间的总和。,由于批量生产是以批量的形式进行加工，因此每个单位的活动时间是一个平均的概念，可以用下面公式确定：活动时间操作时间批量=（准备时间批量单位加工时间）批量 资源能力1 活动时间批量（准备时间批量单位加工时间）,如果一个工序加工一种一个批量的产品需要2分钟准备工具，每单位加工时间为0.5分钟，用B表示批量大小，我们可以观察资源能力随批量的变化。当B2单位：资源能力2单位(22x0.5分钟)0.7单位分钟 当B10单位：资源能力10单位(210 x0.5分钟）0.4单位分钟 由此可见，资源能力随批量增加而增加，见图，其中，p为单位加工时间。同样，批量生产的流程能力仍然为瓶颈的资源能力。,平均单位时间产出、平均流程时间和平均库存的关系(little 法则）,Little法则,上面三个绩效指标之间存在着某种过程流的基本的关系，这种关系我们称之为Little法则。它将平均单位时间产出R、平均流程时间T和平均库存I联系起来，用公式可表示为：IR T,作用,（1）对于这三个相互关联的绩效指标，管理者可以根据需要选择其中两个指标进行测量，第三个指标自然被确定。(2)对于给定的平均单位时间产出，平均流程时间与平均库存成正比关系，流程时间受到过程中库存的影响。因此，缩短流程时间（生产提前期）的一个重要策略就是减少库存。另外，也可以通过提升单位时间产出来缩短流程时间，这可能需要提高过程的流程能力或扩大需求。,流程中的活动有增值活动和不增值活动。增值活动是对顾客有价值的活动，不增值活动包括：等待排队）、检验、调整、返工和搬运等。我们将增值活动时间占流程时间的比重称为流程时间效率，即：流程时间效率增值时间流程时间,计算流程时间效率可以为流程的改进设定基准和目标。这方面表现出色的公司，组装过程的流程时间效率为2030，机器制造过程流程时间效率为515，连续性过程流程时间效率为5080，交易性过程流程时间效率为2550，创新性过程流程时间效率为1225。,应用,例：一家快餐连锁店每周要处理5 000公斤的汉堡包，生肉的库存为2 500公斤。在此，过程是指快餐连锁店，流程单位就是指每公斤肉。因此：平均单位时间产出 R5 000公斤周，平均库存I2 500公斤，由 Little法则可以得到：平均流程时间T1 R0.5周 因此，每公斤的肉作为原材料库存所花的时间为半周。这样，这家快餐店可以利用这一信息来评价他们用在汉堡包上的肉是否新鲜。,例：一家餐馆一天15小时内平均接待1500个顾客。在任何时候平均有75个顾客，这些人有可能在等着订餐，等着上菜，进餐或付款等。我们更关注每个顾客在餐馆中的时间，因此我们需要知道每个顾客的平均流程时间。这个例子中，过程就是餐馆，流程单位是指顾客。因此可以得到：平均单位时间产出 R1500人 天100人小时，平均库存I75人，可以算出：平均流程时间TIR751 50034小时45分钟它表示一个顾客从进人餐馆到离开餐馆的平均时间为45分钟。,例：一家保险公司营业部每年接受 10 000份保险索赔。平均处理时间需要3周，假设公司每年工作50周。这个例子中，过程就是保险公司营业部，流程单位就是保险索赔。因此可以得到：平均单位时间产出 R10 000份年，平均流程时间 T3 50年，计算可得：平均库存 I R X T 10 000 X 3 50 600份 它表示在这家保险公司营业部平均有600份保险索赔在等待安排、正在处理、等待发出或需要更多信息等等。,例：惠兰医院的急诊室通常让病人挂号时通过初步检查系统，即每个病人都将由医生进行初步检查决定是直接简单治疗还是住院治疗。根据业务数据分析，平均每小时有50名病人进人急诊室，10的病人会被同意住院。平均来讲，有30人会等待挂号，40人挂号后等待医生看病。这一挂号系统为每位病人服务平均需要2分钟。那些接受简单治疗的病人平均需要医生花5分钟看病，而那些需要住院治疗的病人则平均需要30分钟。我们关心每位病人在急诊室需要待多久？医生平均检查多少病人？在急诊室平均有多少病人？,先画出流程图,我们假定过程是稳定的，这意味着过程的每一个阶段的平均流入量等于平均流出量。在此例中给定了有关的库存I和单位时间产出R50病人小时。这里的流程单位为：（1）将被接纳为住院治疗的病人：流量比率为 50 X 105人小时；（2）将被简单治疗的病人：流量比率为50 X9045人小时。,对于平均流程时间的确定，这里可以使用little法则分别计算流程时间：（1）缓存1：R50人小时，I30人，因此，在缓存1的等待时间为：T1 R0.6小时36分钟。（2）挂号处：流程时间T2分钟260小时。因为所有（流程单位）病人都要通过此阶段，所以单位时间产出仍为 R 50人小时。这一阶段的平均库存为：I R X T 50X2 601.67病人。3）缓存2：R50人小时，因为所有（单位）病人都要通过此阶段，I40，所以此处等待时间为：TI R 40 50小时0.8小时48分钟。4）医生看病时间：与不同的流程单位有关。（a）可能接纳为住院的病人：T30分钟。(b）简单治疗的病人：T5分钟。,为了确定总平均流程时间，需要确定每一个流程单位的关键路径。在此例中，每一个流程单位只有一条路径，即为关键路径。将关键路径上的有关时间相加即得到通过时间：对可能接纳为住院治疗的病人，平均流程时间（缓存1挂号处缓存2医生）为：3624830116分钟1.93 小时。（对接受简单治疗的病人，平均流程时间（缓存1挂号缓存2医生）为：36248591分钟1.52小时。,平均来讲，一个病人将在急诊室花费多长时间？由于已经计算出不同流程单位的流程时间，总流程时间应是两个不同流程时间的加权平均数，即：T10 x11690 x9193.5分钟1.56小时,平均来讲，有多少病人正在接受医生的检查？这个问题实际上是考虑医生处的平均库存（平均病人数）。首先计算每一种流程单位的库存：（a）可能被接纳为住院的病人：R5人小时，T30分钟0.5 小时，所以，IR XT5人小时 X0.5小时25人。（b）简单治疗的病人：R45人小时，T5分钟（560）小时，所以，IR X T45 X 5 60）3.75人。因此，医生处的总库存为6.25人。,平均来讲，有多少病人在急诊过程中？这个问题实际上是考虑过程中的总库存缓存1的库存挂号处的库存缓存2的库存医生处的库存301.67406.2577.92病人。,流程分析的基本步骤,1、表述流程 对新产品或新服务的流程，团队可以根据产品加工工艺要求或业务的逻辑关系，明确每道工序的投入和产出情况，绘制流程图。对于已有的流程，团队可以巡视一遍实际生产（从头至尾）的整个过程或服务流，然后绘制流程图。,2、确定每道工序的工序特征 在绘制出流程图的基础上，详细收集每道工序的实际的和观察到的数据，包括每道工序的工人数、每道工序的生产时间、切换时间、班次、设备可利用率、工序总工作时间、有效工作时间、负荷率等。,3、确定工序之间的特征 工序之间的特征包括工序之间的传送批量、转运时间、工序之间的库存等数据，也包括工序之间的指令信息的传递方式。在以后探讨精益生产时我们会看到两种不同的系统：推式系统和拉式系统。所谓推式（Push）系统，指上道工序将加工好的加工件交给下道工序，指令信息是顺工艺方向。而拉式（Pull）系统，指每道工序需要向上一工序索取加工件进行加工，指令信息是反工艺方向。,计划部门,输入,输出,WS1,WS2,WS3,WSn-1,WSn,信息流,物流,推进式（push）系统,原材料,产品,推进式和牵引式系统,17.2.2 推进式系统和牵引式系统（续）,WS1,WS2,WS3,WSn-1,WSn,牵引式（pull)系统,物料流,信息流,4确定流程的瓶颈通过对各工序（资源）能力的计算，找出瓶颈。,5、分析流程的绩效 在完成了前面几步的收集数据和分析之后，我们可以对流程的绩效作出评价，包括流程能力、流程效率、库存和流程时间（制造提前期）等。,6、提出改进流程的措施 如果对流程绩效的测量不能达到期望目标或顾客的要求，团队可以提出改建的建议或措施并实施选定的措施。,例：国内某汽车制造公司铸造厂造型工部流程是由造型、手工下芯、机器下芯、型腔检查、浇注和机械手六个工序组成。每个工序均采用两班安排，每班7.5工作小时，顾客需求为650箱每天（包含了废品率等的折算）或需求节拍为83秒。,1、画出流程图,2、确定每道工序的工序特征 团队经过实际测量得到每道工序有关的数据见表 其中工序负荷率需求需要的生产能力可供使用生产能力。,3、确定工序之间的特征工序之间的库存见图317，假设工序之间的信息传递方式按推式方式。,4确定流程的瓶颈,由表37的数据可以看出，瓶颈为造型工序和机器下芯工序，其生产负荷率分别达到121和109。,5、分析流程的绩效,对造型工部流程绩效进行综合测量的结果见下图。由数据可以看出，整个造型工部瓶颈是在造型工序及机械下芯工序，其生产负荷率分别达到了121及109，生产能力分别为 39 72074537箱天和40 560 8596箱天。在现有的条件下，不能满足每天650箱的顾客需求。,92,另外，图318下方曲线中凸部上的数字表示每个工序以天计算的制造提前期，它可用Little公式计算得到；凹部中的数字表示每个工序以秒计的工序增值时间。因此，累计各工序的结果可得整个流程的制造提前期（流程时间）为 0.24天，总增值时间为 220秒。这一结果令我们非常惊讶，造型工部制造一件产品仅使用220秒增值时间，但那件产品要花 0.24天才能出厂，流程时间效率仅为 3.4。因此，造型工部面临的主要问题是产能不足和制造提前期过长的问题。,6、提出改进流程的措施,团队经过分析，对造型工部流程提出如下改善目标：第一，对设备进行设备专项修理，改善生产节拍，要求设备维护人员把造型工序加工时间由74秒缩短到68秒。第二，开展全员生产性维护活动，发动全员参与，开展自主维护，提高设备可使用率，制定造型工序及机械下芯工序设备可使用率目标，由于同类铸造行业水平都在85左 右，该工部提出造型及机械下芯工序设备可使用率目标分为83和85。第三，对造型工序模具切换时间提出了改进目标，要求其由原来的1320秒降为600秒，机械下芯工序下芯夹具切换时间由原来的 1560秒降为 1300秒。如此造型工序及机械下芯工序负荷率控制在100以内。采取上述三项措施可以满足每天650箱的顾客需求。,总结,流程分析是了解一个组织或一个过程如何运营所需的基本技能。通过绘制描述一个过程的物流和信息流等的流程图，可以使我们获取很多有关该过程的基本要素，以及这些要素之间的相互关系。明确产生物料和人员库存或等待的环节，便于我们对流程进行优化，达到消除或减少库存、缩短提前期、提高生产能力、提高效率的目的。本章中我们还讨论了一个重要的法则，即Little法则。它表示平均库存、平均单位时间产出和平均流程时间三者之间的关系，平均库存平均单位时间产出义平均流程时间，这个公式具有很重要的应用价值。,思考题,一家银行发现在午餐时间这一小时内平均有10名顾客排队等待服务。平均来讲，在这段时间每分钟有2个顾客接受服务后离开银行。请问该银行的容户平均需耍在银行停留多少时间？,考虑下面三个工序的生产流程,每工序数据表示工序时间。该生产过程配三名工人，分别完成三个工序的工作。假设生产流程不存在变异，工人可以以 100的效率工作，工序之间没有在制品。（1）该流程的流程能力是多少？（2）工序A的利用率是多少？（3）假设每个工人的正常工资为12元小时，每天工作8小时，而加班工资为18元小时。每天每人最多工作12小时。每一产品售价为10元（假设有充分的需求），原材料成本为6元。a）是否用加班生产？b）如果雇佣一个技工可以使工序B的时间缩短为4分钟 单位，正常工时的工资为20元小时，你是否建议雇佣这个技工？,对上面流程进行调整，A、B两个工序之间放有两个在制品，在此在制品存放点，多于2件和在每个工序（A、B、C）多于1件的在制品都将没有空间存放。此生产过程的平均流程时间是多少（不计原材料库存和产成品库存的时间）？,