《流程优化方法》PPT课件.ppt
,流程优化方法,如何优化流程?,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,ESIA,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,删除（Expurgate）举例：减少内部运输,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,简化（Expurgate）举例：避免太多不同的人同客户接触,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,集成（Integrate）举例：集成客户和供应商,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,自动化（Automatization）举例：电脑和网络的应用,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,系统化流程改造的重点,过量生产等候时间运输加工库存缺陷、失误重复重排格式检验协调,表格程序沟通技术流子流程问题区域,工作团队顾客供应商,脏活难活险活乏味的工作数据采集数据传送数据分析,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,流程优化的方法论,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,流程优化的方法论,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门,流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心,部门一,核心部门,部门二,关键控制点,动作一,动作二,动作三,动作四,合格？,是,否,动作五,流程三要素任务流向：指明任务的传递方向和次序任务信号：指明任务交接标准与过程推动力量：指明流程内在协调与控制机制,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人,主协调部门,企管部,人力资源部,财务部,技术开发部,流程内容说明,组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由总经理负责组织）,组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事业部中层以下考核由事业部内部组织）,组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用,组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报、实验和工程建设、验收、鉴定,主要管理流程名称,经营计划管理流程,绩效考核流程,营运资金管理流程,开发项目管理流程,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,关键控制点和核心部门对推动力量的要求,任务流向,交接信号,任务推动力量,关键控制点,核心部门,决定流程走向反复过多会影响流程效率,一般不决定流程走向，但影响流程效率,要求信号清楚准确，明确指明任务合格的标准,获得多方信号信息不足时应主动了解情况，掌握,应拥有足够大的力量影响流程的走向：在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节；在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接；,应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动：与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响多个环节的任务进程 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权,授权类别,任务决定权,考核奖惩权,人事任免权,办公支出权,授权目的,保证部门在流程中具有足够的推动能力,保证提高内部效率要求,授权说明,有权提出工作标准、时限、责任人有权决定任务是否达标，并反馈或报告,授权程度描述,在职能部门能力达到要求时分别充分授予,有权给出考评意见 有权根据考评奖罚,直接任免权 任免建议权,有权决定部门内部各项开支,在建立系统考核体系后分别充分授予,暂时不具备分别授予的条件或集中授予人力资源部,在预算保证下充分分别授予,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用,绩效考评,部门经理,人力资源部,部门员工,批评、奖励、罚款、书面检查,总经理,结果通知,结果报告,综合审核,分别给出考评意见,给出处理意见,复议申请,授权监督模式,晋升、降级、调任、辞退,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点,管理层,管理层,市场部,销售部,财务部,控制,当组织结构能够保证销售过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门协作流程,市场部,销售部,财务部,协调,当组织结构能够保证销售过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,重新设计核心流程的引导,汽车行业举例,人员,传统系统,供货商,最终组合,汽车生产程序中无浪费无弯路无改变（形成“一串珠子”）,现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”,从“推力”,通过“核心流程”,到“拉力”,时间流程（供应到货）时间的平均增量7天质量一次成功率（上漆工序）35%成本100个实体,时间0.5天质量95%成本50%,时间2天质量70%成本80,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,流程穿越测试 process walk-through,唯一能够了解what happened in the process的方法就是：亲自跟随工作程序，讨论和观察正在发生的事情。应该到实际操作层面去观测流程，需要准确了解正在做什么以及为什么这样做。收集一些关于现存问题的信息和改革的障碍需要设计一份收集流程所需信息的调查问卷：投入？接受过那些培训？从事什么工作？如何控制你的服务质量？你收到什么反馈？谁是你的顾客？有什么好办法让你保持无差错工作？怎样可以使你的工作轻松一些？你如何向你的上游反应你对他们服务的感受？你的产出有什么用途？如果你缺席，会发生什么？你是否复核你的工作说明？如果你上游停止工作，怎么办？如果你是经理，将会有什么变化？主要成果：记录的程序与实际程序的差异；不同员工的方法差异；确定员工培训的需要；对于流程改进的建议；流程测评点和测评指标；需要记录的作业；流程的问题；改进中的障碍；投入供应者；实际时间和作业时间；处理时间和周期时间；支持设计流程所需要的培训项目；供应者如何反馈数据；任务流程图将采取的行动、时间和个人,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,流程优化的原则,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,流程优化的原则,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,前导时间管理咨询（北京）有限公司 http:/,
