学习情境五领导.ppt

学习情境五 领导,教学重点领导理论，领导者的素质、领导方式及领导艺术。教学要求1、知道领导工作的作用，领导班子的构成。2、了解领导的含义及实质，领导方式的类型。3、理解并掌握领导理论，领导者的素质以及领导艺术。,任务一 领导的概念,员工甲：还给我摆架子，大不了不干！,一、领导的含义领导在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。领导概念包括以下四个要素：1、主体2、下属3、权威4、目标,（1）领导与领导者的区别领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系；领导者则是领导行为主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。,（2）领导者与管理者的区别管理者是任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式的权力来影响他人的活动。,（2）领导者与管理者的区别,1、发挥作用的方式不同权力个人影响力2、发挥作用的机制不同规范引导3、采用的方法不同严格灵活、激励4、在组织中的地位不同群体个体,二、领导的特征（一）领导是一种活动过程领导活动不是领导者个人的孤立行为，而是一个包含着领导者、作用对象和客观环境等多种因素在内的一种活动过程。,（二）领导的基本职责领导的基本职责是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等，并率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。,（三）领导的本质领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致，为实现组织预定目标而共同奋斗的合力。（四）领导的工作绩效领导的工作绩效不是由领导者个人成效，而是由被领导者的群体活动的成效如何来表现的。,二、领导的权力基础领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。影响力由法定权力（即职位权力）和自身影响力（即个人权力）两方面构成。,（一）法定权力（职位权力）法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。（二）自身影响力（个人权力）影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心理和行为的力量。自身影响力不能由组织赋予，不具有法定性质。构成领导影响力的因素包括品德、学识、能力、情感。,（三）领导者权力的分类1、指挥权2、奖惩权3、信任权4、专长权（四）树立正确的领导者权力观,任务二 领导者及领导集体,一、领导者个人素质1、政治素质 政治素质是对企业领导者政治品德和思想作风方面的要求。政治素质是其他素质得以正确发挥的前提。2、知识素质（1）具有广博的科学文化知识（2）具有专业知识和管理方面的知识,3、能力素质（1）统筹兼顾的筹划能力（2）多谋善断的决断能力（3）调兵谴将的组织能力（4）循循善诱的协调能力（5）正确交流的表述能力4、身体素质,二、领导集体的构成合理的领导班子构成包括下列内容：1、年龄结构2、知识结构3、能力结构4、专业构成,三 领导艺术与风格,一、领导艺术 领导艺术之一：领导决策的艺术（一）慢条斯理、雷厉风行；（二）弄清实质、抓住要害；（三）多谋善断、集思广益；（四）以变应变、抓住时机；（五）获取、加工和利用信息的艺术（六）对不同的决策问题采取不同决策方法的艺术（七）尽量实现经营决策的程序化,领导艺术之二：合理用人的艺术1、知人善用：善于识人、善于知人2、量才适用：各得其所、各扬其智3、用人不疑：用人不疑、疑人不用4、用人之道：信、赏、罚5、人才搭配：性格、知识、性别互补6、人才培养：肯下本钱,领导艺术之三、适度治人的艺术1、要弄清需要批评的原因2、要选择合适的批评时机3、要注意批评的场合4、要讲求批评的态度5、要正确运用批评的方式,领导艺术之四：正确处理人际关系的艺术（一）影响企业人际关系的因素1、职工空间距离的远近2、职工彼此交往的频率3、职工观念态度的相似性4、职工彼此需要的互补性,除此之外，还有几个值得注意的方面：1、职工的权责是否对等2、职工收入分配是否公平3、职工素质结构是否良好4、职工的性格、品德、气质各异,（二）调适人际关系的艺术应当多样化1、经营目标调适法2、制度规章调适法3、心理冲突调适法4、正确利用隐性组织的润滑作用,5、随机处理技巧法（1）转移法（2）不为法（3）换位法（4）缓冲法（5）糊涂法（6）模糊法,领导艺术之五：科学利用时间的艺术（一）科学分配时间的艺术1、采取重点管理法2、采取最佳时间法3、采取可控措施法（二）合理节约时间的艺术1、采取时间记录分析法2、采取科学召开会议法,领导艺术之六：创新的艺术创新过程的五个阶段创新的途经和方法,领导艺术之七：授权的艺术大权独揽、小权分散分工明确、权责对称工作难度：适当超越能力工作内容：合理调配,二、领导风格,集权式领导者与民主式领导者事务型领导者、变革型领导者、战略型领导者、领袖魅力型领导者,任务三 领导理论,领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学，西方领导理论的研究主要集中于领导行为模式。领导理论的发展大致经历了三个阶段：第一阶段：性格理论阶段第二阶段：行为理论阶段,第三阶段：权变理论阶段代表人物是菲德尔。这是一种对领导理论的动态研究，其主要特点是：认为一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等，是许多因素起作用并且相互影响的过程。这一观点可用下述公式表示：领导=f（领导者、被领导者、环境）,（一）领导特质理论 基本观点：最古老的领导理论观点。关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究。,（二）领导行为理论 基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。,（二）领导行为理论管理方格图理论 该理论由布莱克和莫顿提出，主要用于区别各种领导形态。该理论用两种因素（对生产的关心度和对人的关心度）的不同组合来表示领导者的行为。有五种具有代表性的类型。1-1型：贫乏式领导9-1型：任务式领导1-9型：逍遥式领导5-5型：中间路线式领导9-9型：协作式领导,（三）权变理论也称随机制宜理论。强调领导无固定模式，领导效果引领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。影响较大的权变理论有三种：1、菲德勒的随机制宜领导理论菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因素有三条：第一、上下级关系第二、任务结构第三、职位权力,菲德勒提出通过改造领导环境来适应不同风格的领导的观点。第一、领导与下属之间的关系第二、任务结构第三、职位权力,2、赫塞-布兰查德的应变领导理论情景领导模型将领导风格分为四类：(1)高工作低关系：领导者告诉下属做什么，怎么做，以及何时做(2)高工作高关系：领导者既提供领导性行为又提供支持性行为(3)低工作高关系：领导者与下属共同决策，领导者主要是提供便利条件(4)低工作低关系：领导者提供较少的指导和支持,该理论将成熟度分为四个阶段：（1）下属既不能胜任工作也不能被信任（2）下属虽有积极性但缺乏足够的技能（3）下属有能力却不愿干领导希望他干的工作（4）下属既有能力又愿接受工作安排,3、不成熟成熟理论 哈佛大学学者克利斯.阿吉利斯提出，人有一个从不成熟到成熟的过程，领导者应当针对不同成熟度的人采取不同的领导方式。,关系行为,3、高关系 低工作,4、低关系 低工作,2、高关系 高工作,1、高工作 低关系,高,下属成熟度,低,工作行为,领导方式领导方式指领导者与被领导者之间发生影响和作用的方式。（一）按权力控制程度，可分为集权型领导、分权型领导和均权型领导（二）按领导重心所向，可以分为：以事为中心的领导、以人为中心的领导、人事并重式的领导（三）按领导者的态度，可分为体谅型领导、严厉型领导（四）按决策力大小，可分为专断型领导、民主型领导、自由型领导,研讨问题,1、领导者是否应具备某些个人特征？请举例说明。2、领导者的个人魅力在他实施领导职能过程中起到什么作用？3、运用管理方格图来分析一位你所熟悉的领导者的领导方式。4、领导者应如何根据下属的成熟度来选择自己的领导方式或领导风格？5、合理用人是一门主要的领导艺术，在具体工作中如何才能展现这一艺术？,案例分析,保罗的领导方式 保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办事处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速，到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。,保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心购管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。,他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。,分析讨论：1、保罗作为一个领导者的权力来源是什么？2、这个案例是更好说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达加斯没能成功？其影响因素有哪些？,