《技术管理简要》PPT课件.ppt

,技术管理简要MANAGEMENT OF TECHNOLOGY,2,提要,技术管理的需要；技术管理的内容;技术发展战略;技术转移概念;技术创新管理;技术商业化;产品开发管理;研发管理;科技人员的激励。,3,1 企业需要技术管理,4,1-1 科技进步推动社会发展,5,1-2 科技发展影响企业管理,跨学科的、集成的技术发展；学习能力的迅速提高；知识与技能的高陈旧化率（obsolescence）；产品寿命期缩短；产品回报期缩短；设备、技能更新加快；员工能力更新更紧迫；新工艺将影响组织结构；,6,。组织结构：扁平结构，分权结构，决策过程：决策下降；科学化；决策支持；对人的态度：重视人；素质高；生活方式：休闲比例；劳动成为需要；健康观；价值观；,-3技术影响管理,7,工作方式改变：工作过程（智能化，计算机网络化）工作制度（服务业发达，专业化）工作种类（65-77，2100新职业3500消失）工作性质（从时间定位到任务定位）,组织社会化方式的改变,8,4技术管理的挑战,技术开发如何管好确认的技术开发流程，或感觉到的技术；技术转移怎样将技术转移到产品开发和商业化流程；技术策略为支持产品和商业策略，如何确定那些技术应该集中精力开发；技术基础设施怎样维持技能和设施，以支持技术策略。,9,对企业管理的挑战,基于知识的企业，需要思想和创新；对技术投资重于设备;信息管理，飞速发展；产品设计，压力大，变化快；人才竞争激烈。,10,1-技术管理的需要,技术管理强调技术选择中的战略和组织原则，以为投资者创造价值为导向。与工程、科学和管理相关的技术管理，用于计划、开发和实现技术能力，从而影响和完成组织的战略和运营目标。,11,工程Engin-eering,科学Science,技术管理MOT,12,讨论 1,曾经经历过的技术管理问题？我们需要那种技术管理？,13,技术管理的内容,14,2-1 技术管理研究涉及的学科,工程学科专业知识工业系统 计算机应用制造技术 设计 风险分析 CAD/CAM控制理论 质量统计 运筹学 管理信息系统决策支持系统反求工程,工商管理知识财务 市场学 商业战略管理会计组织行为人力资源管理生产运作管理管理决策理论统计学 经济学 国际贸易,MOT,15,2-1 定义 MOT,Management of technology links science,engineering and management,discusses planning,developing and implementing technology capabilities in the formulation and realization of organizational strategy and operation objectives.技术管理连接科学，工程和管理；讨论如何在构造和实施组织战略和运作目标中，计划，开发和应用技术能力。,16,2-2 关键管理问题,技术是竞争力的来源；技术先进性/进步成为中心议题；维持技术先进性充满挑战；由于存在不确定性、模糊性、不精确性，与技术相关问题的决策有困难。,17,2-3 目前的技术管理,科学管理/科技管理/研发管理技术管理结构的演变技术管理关注的问题：技术引进,设备更新,经费,项目,人员,激励；技术开发,技术创新；科技政策,大工程,技术评价,技术预测；信息环境,科技法规；缩影：科技大学,18,中国企业科技管理,生产技术：设备，产品技术，工艺技术；质量管理，生产现场管理，产品开发；工业技术进步：技术引进，技术革新，自主创新；技术转移，技术创新；产-学-研；技术发展战略；,19,2-4 理解技术：技术三层次,核心技术主导技术辅助配套技术,20,三种技术类型,产品技术：材料的物理性质和特征的表示，以及将相关知识融合进产品或服务里的能力。工艺技术：制造产品或服务工艺的知识，预计制造它的能力。营销技术：将产品和工艺技术带给特定应用的知识，以及执行此应用的能力。涉及市场分析，商标，包装，定价，促销和物流等技巧。,21,技术类型:法国经理的神奇三角,基础技术：公司极度依赖的技术。如对于桥车生产厂，围绕生产线的技术是维持在行业地位不可缺乏的。特色技术：能比其他厂商给顾客提供更多利益的技术。如大众的安全技术,奥迪的防腐技术，宝马的最平稳的直流汽车引擎。外部技术：为公司所用不所有的技术。将基础技术、特色技术、外部技术有效组织起来可以形成竞争优势。将公司的技术转化为客户承认的有价值的特性，或成本优势，也可以形成竞争优势。将技术分为基础技术和特色技术对公司确定技术投资方向很重要。,产品 工艺 营销,基础的,有特色的,外部的,22,企业需要比核心研发能力更多的能力,“这些能力被研发部门成员的技能、知识和经验、现有团队和构成新团队程序的本质、决策过程的特征、研发与产品和营销部门的联系等因素所定义和制约。”-Nelson，1991,23,技术开发与产品开发的差别,技术开发结果复杂，详细规划不现实；技术用于产品开发有时主观；过多的约束抑制创造力；产品开发流程一开始就看到投放的要求，而技术开发只能一步步前进；透明的和不透明的墙。,4,3,2,1,0,24,2-5 MOT 的主要课题,新市场,提升竞争能力；Intrapreneurship 内部创业，内企业家；吸收外部研发成果；快速的市场反应；缩短产品开发时间；,技术策略；新评价方法和标准；新服务；及时的组织变革；信息管理；基于信息的企业。,25,技术管理原理,技术创新,技术管理,技术管理体系,技术预测技术评价,技术开发,技术商业化,技术转移,技术创业,新产品开发,技术战略,26,战略性MOT学派-MOT理论的最新发展,状态4：变化、断裂新领域难以预测,状态3：变化、发生断裂和跳跃,状态2：变化且可预测,状态1：稳定、简单且扩张,战略性MOT技术规划创新管理R&D管理,贡献：涉及更多问题的战略扩张,贡献：风险和和确定性管理模的优化,贡献：首次提出管理创新全过程的方法,贡献：管理R&D的规划方法,1950 1960 1970 1980 1990,MOT理论的演化,27,科研软环境建设,软环境指以人为因素为主的诸多认为环境因素之和.包括科技政策与管理,学术氛围,文化氛围.社会对科技的重视程度;,政府的政策引导和宏观调控能力;各级科研管理机构的管理作风;人才流动与用人机制;科研工作者生活条件;学术研究自由;资源的共享和开放性;科研评价制度的公正性;,知识产权保护;对科技成果产业化的支持力度;科研队伍的整体研究能力;地区内外合作状况;国际合作状况;学术风气;历史传统;教育环境;价值观念.,28,的职责,主要包括：协调业务单元间的技术性成果以确保协同效应和规模经济；最高管理层内的技术代表；掌管新技术开发；负责主要的战略性创新行为的技术方面的评估，如合并或合资。外部技术环境的管理，包括与大学和外部研究组织的联络。,29,深层研究消费心理,引导顾客消费,企业,多部门协作并行开发R&D项目管理,与供应商销售商顾客联合开发,创造市场,风险分担,缩减R&D 时间提高产品质量,全方位深层R&D,深层顾客服务,企业自主R&D 模型,30,斯隆管理学院：技术管理方向,MIT Management of Technology Program财务会计和管理会计；技术经理应用经济学；技术经理统计分析；动态战略规划；技术人员管理；技术管理专题；创新和技术变革管理；技术的战略管理；市场营销管理；管理财务；公司研究开发战略；技术管理研讨班；国际管理实地考察；三门以上选修；论文。选修课包括：制造业技术变革管理；制造与技术接口；制造业运作管理；国际商务管理；技术战略的经济学；技术项目管理；技术战略；研究管理；全面质量管理；前沿技术评价；信息技术；信息系统管理；谈判理论与实践；新创业；谈判和冲突管理；变革管理；,31,讨论 2,作为管理者，如何影响本单位的技术发展？,32,技术发展战略,3-1 技术发展战略概念3-2 技术战略决策3-3 技术战略示例,33,技术与战略联系的困难,技术一般以完全技术性语汇描述，只有技术专家能理解；技术仅仅存在于实验室，只是研发专家的责任；技术变化对于公司的影响，难于被理解；公司战略通常以关于市场的预测和企业目标为基础，,34,3-1 技术创新与企业战略,公司战略,业务战略,技术战略,研究发展管理（技术管理）,科技环境：技术进步速度,新技术成本,技术创新扩散过程,科技投入，知识产权，科技水平,技术发展轨迹，战略技术领域,战略技术重点，独特技术能力,技术领先程度,技术选择,投资强度,技术来源,时机,战略信息,队伍，结构，激励，控制，保持创新能力,35,技术策略1-研究科技发展轨迹2-确定战略性技术领域(增值技术领域)3-确定独特技术能力(Distinct Technological Competences)4-技术来源5-技术领先程度6-竞争时机7-技术用途,36,战略诊断,技术战略形成,设计执行方法,执行,-技术知识-竞争领域描述-识别盈利空间,-技术存量-竞争地位-技术需求,-技术适用性-在产品中应用-在价值链应用,-执行的模式-组织战略知识产权战略,3-1 技术战略的形成,37,全面技术领先 市场缝隙开发技术跟随 技术合理化,领先跟随,市场地位,范 围,全面 有选择,技术战略类型,38,技术战略的条件,39,STA 方法,公司能够形成一套技术组合的能力,可能是公司的竞争优势.必须开发针对不同战略技术领域的程序,通过这种方式,程序经理可以对一套用于专门应用的所有技术予以适当的关注.基于STA的方法能使公司系统化、正规化的技术得以发展。,40,A bc,dcb,bCB,CdB,dca,产品技术工艺技术营销技术,独特的 a基础的 b基础的 c独特的 d独特的 a基础的 b基础的 c独特的 d独特的 a基础的 b基础的 c独特的 d,STA1,STA2,STA3,应用1,应用2,应用3,STA方法示例,41,3-2 核心能力,要维持竞争优势，不在于其产品，而在于公司的核心能力：“优势的真正来源在于管理能力，可以将技术和生产技能巩固为使经营快速适应变化着的市场机会的能力。”Hamel,G,1994核心能力转化为多种核心产品，核心产品又转化为多个经营单位。“核心能力在组织间的工作中交流，包含在组织中，并且深入在组织中。”核心能力的示例：SONY-小型化，PHILIPS-光学媒介，3M-涂层和胶粘剂，CANON-精密机械、精细光学和微电子技术结合。,42,出众的研发 企业文化出众的生产工艺 出众的营销和客户知识,小型引擎,已打入的市场,吹雪机,小汽车,摩托车,割草机,本田的核心能力,形成核心能力的基本的技巧和能力是根,杆核心产品是核心能力的体现,43,3-3 技术来源选择,44,自主创新,自主创新的意义自主创新的内涵自主创新需要的条件发展自主创新的重点,45,我国经济的对外技术依存度高达50。70的数控机床、80以上的集成电路芯片制造装备依赖进口；占固定资产投资40左右的设备投资中，有六成以上要靠进口来满足；大型成套设备，包括汽车制造设备、纺织设备，集成电路生产设备等，80甚至100都是依赖进口。,自主创新的意义,46,我们有了自主创新的条件,资源条件逐渐具备：人才，物力，财力，条件；创新本身不受限制：成功者例：女首富收废纸加工产业国际；山东郎氏虫业倡导者，伯乐，champion,47,自主创新三个关键点 重在自主，即独立自主地进行技术创新；从依赖国外技术逐步转移到主要依靠自主创新；“自主”所寻求的是技术自主，而不是技术自立。是在开放的背景下自主把握技术发展方向和进程，博采众长、为我所用。自主选择技术创新的方式和方法，自主监控技术创新的进程和进度，只是手段而非目标。不是主体的概念，而是方式的概念。从这个意义上，所谓自主创新就是能够独立控制和把握创新目标、创新方式与创新进程的技术创新。其核心内容主要有二：一是以我为主，二是综合集成。自主创新能力就是自主集成和应用各种技术、知识，并由此获得竞争优势的能力，包括技术搜索能力、学习能力、研发能力等。,48,提升自主创新能力的对策,提升国家创新系统:转变政府职能,重塑创新主体,创造良好环境,加强系统整合,提高企业自主开发能力:建设创新型组织,明确技术战略,推进产-学-研,建设孵化器,改进企业R&D管理模式.,49,五个战略重点,50,技术战略联盟的差异,51,技术战略的条件,52,其他技术策略-休眠专利，-授许可权，-二次货源，-产品设计（如计划性失效）,技术战略,53,相关技术决策,技术选择：决定投资什么技术？如何评价技术/产品建议？技术包容：如何在新产品中事业新技术？那个指标是主要的？投资强度：投多少？内部和外部比例？是否允许起伏？经费如何分配？组织和政策：要研究中心吗？什么结构？高层参与程度？专利和发明如何保护？,54,不同技术发展阶段的投资,1、技术出现时期：产品设计，为可靠性生产进行的流程设计，技术整合；2、渐进性改变时期：市场拉动的产品改进A、产品改进时期-模块化和结构化的创新B、流程改进时期-成本/战略驱动的流程改进,55,知识产权战略,法律策略,持续创新,产品市场措施,标准仿制障碍合作协议,不断改进产品升级产品平台重大创新,专利版权商业秘密商标,知识产权策略,56,3-5 3M公司的技术战略,3M以技术创新而著名.其技术策略包括了下列内容：技术由全公司共享,产品由事业部负责,坚持每个技术员有15自由探索时间的政策,保证对各种技术组合方法的探索,鼓励技术人员在创新的环境中开拓自己的新思想,失败是前进中可能的、可以接受的成分,3M是开放的、亲切的,3M通过渐进的创新过程成长,3M的技术基础是多元化的,我们的力量在于齐心协力,技术交流是3M成功中的核心,新产品是3M成功的关键，每年30的销售额来自4年内上市的新产品,57,中小企业技术创新战略选择,中小企业技术创新障碍:融资困难,人才不足,策略不当,信息不足.技术创新策略选择:选合作型,跟随或模仿型,基于产品差异和质量.,58,技术转移,59,技术输出方,技术输入方,4-1 技术转移：技术从一方传递给另一方。,技术转移的模式：1.技术开发：内部部门间；2.技术销售/技术创业：外部单位间,想提高成功率,需要管理.,60,4-2 技术转移的矩阵模型,高 技术的模糊度 低,差 沟 通 好,激励,距离,低,大,61,技术转化为商业利益的能力,企业从创新中获取利益取决于2个因素:将技术优势转化为产品或工艺的能力;公司反模仿的能力.9个影响因素:保密,积累的隐性知识,领先时间和售后服务,学习曲线,互补技能,产品复杂性,标准,早期新产品,专利保护强度.,62,4-3 管理内部技术转移,所有的公司都面临如何利用组织内部获得的技术的问题。除非有必要的支持技术，单项技术不可能形成商业应用。改善公司内部技术转移的管理需要许多方面的改革。如组织架构，奖励机制等。STA法能够更好地管理内部技术转移。,63,4-4 提高内部技术转移的方法,技术转移的程序、交流和实施方法；研究小组、公司管理层和工程师们的实施动机；建立一个战略性的公司间联合技术开发基金，由主要董事和技术转移经理管理；在关键技术领域的讨论会；建立集团内部公司间转移技术和内部咨询的支付机制；创立和沟通一个专注于共同语言和文化的内部政策指针。,64,5 技术创新与管理,65,5-1 技术创新,技术创新的特征就在于其第一次的商业应用，一个新技术只有在被用户使用和获得承认后才算是创新成功。曼斯菲尔德（）认为：“一项发明当它首次应用时，可以称之为技术创新。”中共中央、国务院1999年8月关于加强技术创新发展高科技实现产业化的决定：“指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发生产新的产品，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。”,66,5-2 技术创新种形态,、采用一种新产品，即制造一种消费者还不熟悉的产品，或一种与过去产品有质的区别的新产品。、采用一种新的生产方法（主要是工艺），即采用一种该生产部门从未使用过的方法进行生产和经营。、开辟新的市场，即开辟有关国家或某一特定产业部门以前尚未进入的市场，不管这个市场以前是否存在。、获得新的供应源，即获得原材料或半成品的新的供应来源，不管这种来源是已经存在，还是首次被创造出来。、实行新的组织形式。例如，形成新的产业组织形态，建立或打破了某种垄断。,67,战 略 有效的实施机制支持创新 有效的 的组织内涵 外部联系,创新过程中的各阶段,创新过程管理的四部分,68,5-3 创新的管理,组织系统内部的创新管理需要：1、正确理解管理者的角色；2、创造促进创新的气氛；3、制定有弹性的计划创新；4、正确对待失败；5、建立合理的奖励制度。,69,1 关注,2 看法,3 决策,4 执行,5 确认,1、问题识别：决策者特点社会经济因素，个性，沟通行为，,2、技术选择,3、问题解决,4、执行,比较优势兼容性复杂性可试验性可观察性,采纳，拒绝,沟通渠道,5-4 创新扩散,70,5-5 创新型组织的特征,鼓励开放式的信息沟通渠道；鼓励创新活动，实施创新思想；要适度的集中和分散；鼓励承担风险；适当的激励系统；雇佣有才能的人；鼓励自由研究；有序的人员流动；安全、良好的工作环境；领导风格要适合创造性活动。,71,5-6 创新能力评价系统,对企业宗旨、目标的理解；对竞争对手创新策略的了解；本单位的创新文化；创新的资源条件；创新的政策环境。,72,例:中国科技大学的创新文化,创新思想：攀登世界科学高峰创新体制：学术民主；五年学中三年半基础课；学分制；高年级到研究所科研实践；导师制；创新文化：淡化年资和级别；学术面前人人平等；出国风；攀登科学高峰；扶持创新能力：学外语，学计算机，学网络，科技创新课；研讨班；学术报告会；创新资源：提携新人(不拘一格)；引进人才(留美生)；吸引资源(自然科学资金)；创新组织结构：创新英雄当领导；支持突破管理边界；因新设岗（跨学科）；创新计划：凝炼目标；不断更新；瞄准前沿；,73,5-7 孵化器管理,孵化器的目的：提供成长环境。一般提供RD、技术转移、行政及管理咨询，以及展示、营销、专利服务。设备和设施少量收费。孵化器类型：公益，事业，商业；开发阶段：组织形态，经营管理权，组织和人员，竞争策略，经营政策，设备条件，商业支持，商务援助，管理援助等。孵化器经营管理阶段：经营方式，行政管理，发展策略，管理服务，企业评估等。多数孵化器设定毕业期18月到5年。管理者资质：经营企业的经验。,74,5-8 内部创业的管理,几点特别注意:（1）新型人才政策；（2）选择技术创导者；（3）组建创业队伍；（4）稳定上级支持者；（5）财务支持。美国3M公司的创新管理政策：15%自由时间,年美国畅销书：“INTREPRENEURSHIP”内部创业年，中国科学院版,75,硅谷的五要素,有冒险精神的发明家；（促进和保护创新的机制）有远见卓识的风险基金；（成功率3-5；及时了解发明动向）公平科学的二板证卷市场；（风险基金退出机制）创新型管理的企业家；（引入具备企业和市场创新能力的企业家）大学和现代服务业背景（金融/信息/咨询/中介/外包采购/公共设施等）,中国社会科学院刘吉,76,提高经济技术开发区竞争能力,核心竞争力5要素:人才,制度,管理,资本,环境。推进制度创新：管理权到位，有限自治；完善管理方式；建立人才资源网络：培养与引进并举；加快开发与管理创新；提高招商引资质量：改变策略，提高质量，先进制造优先；加快发展现代服务业；优化投资环境：增强特色，完善制度环境，加快基础设施建设。,77,技术商业化的管理,78,6-1 技术商品化概念,技术产品商品；取得商业成功的技术;商业化是指通过销售,制造,展示或应用产生效益,具有潜在增值能力的某东西,Valorization;就技术而言,价值的实现包括更广泛的范围,所有商业化发展,应用与转让,包括概念的提出,面向具体的应用,研发结果向下游的转移,最终广泛的应用,分布和扩散.,79,商业化的低成功率,大部分发明未被商业化是正常现象。构想比较容易，其命运取决于资源提供者的兴趣。1979年NASA的专利中有1.5%在航天局以外找到用途；美国联邦政府拥有的30，000件专利，商业化率低于5%。丹麦技术研究所，跟踪研究1985-1990年的5000个构想。350(7%)进一步研究,94个可获得特许权,30个可生产,1991年只有15个在生产.产品化成功率一般为12/60;13%.,80,典型事例,1.”车轮再发明”.1989年日内瓦汽车博览会,Sbarro发明无轮廓车轮,技术简化可使轮子更轻,提供了更好的刹车和可维修性、变换尺寸的自由,更好的悬挂和转动性能。但到1996年夏天,市场上没有见到任何东西。轮子热开始降温。2.使用钴-60或铯-137进行伽玛射线食品辐照技术,航天飞机的宇航员已经反复使用,证明该技术比罐头或高温加工保持更多色香味,并能取代有害添加剂。世界卫生组织在1994年给予强力支持。可是,今天,人们仍然在观望。,81,6-3 技术商品化过程,技术商品化是成功地进行一系列工作,其中每一环节都使技术增加价值.贻误某一环节,就可能影响最终结果,甚至造成翻船。5个环节使将技术推向市场的关键：洞察技术和市场间的联系；孵化技术以确定其商业化的潜力；在适宜的产品和工艺过程中示范技术；促进市场接受；实现可持续商业化。5个子过程致力于解决技术和营销问题,4个衔接同等重要.,82,技术商品化过程,1.对技术与市场的双重洞察,2.激发兴趣与争取支持,3.孵化以确定商品化可行性,4.为技术示范调动资源,5.在产品和工艺中恰当地示范技术,6.调动市场要素,7.促进接受,8.调动互补资产,9.持续商业化,子过程:新技术价值的建立,衔接:在各个阶段满足和调动风险参与者,83,四个投入资源的衔接,4个衔接使价值创造活动；在每个阶段与风险投资人配合；适时获得适当的支持，保证技术的进步；-激发投资兴趣并争取支持；为技术示范调动资源；调动市场要素；调动互补的资产；,84,主导技术完善过程,生产运作体制建立过程,商业化机制形成过程,-理论,技术,产品概念,生产工艺,制造工艺;测量技术,质量控制;-辅助技术获得,支持技术开发;,生产人员招聘,培训;生产制度建设;工厂建设,制造规模;生产管理制度;人力资源管理;财务管理;外部市场条件;,合作关系建立;产权制度;资源投入;营销体制;市场占有;商业竞争环境;政府关系;,商业化过程的内涵,85,迅速获得技术-市场眼光,加快实验频率;使研究一开始就基于已知问题;加强研究者和市场之间的联系;-公司成立科学政策委员会,任务使批准和检查项目;由于有宽广的洞察力,通常成为新思想的载体;-许多公司意识到,创新的思想更多地来自于研究者之间的积极交流;组成交叉学科组,设立开放空间办公室,设立研究会议;-思想/脑科学国际和平会议,86,培养市场和影响决策者,TI为推广数字信号处理器（DSP）与教授合作，提供工具，帮助学生了解产品原理，教授可以是传播技术的导体，开发时宣布产品的应用，向出版社提供典型例子和知识文章；投资于应用开发，给工程师们提供开发工具和技术支持；发动第三方支持开发应用技术，保持技术的热情；,87,根据商业目标划分研究过程,研究中心,系统LSI集团,开发机构,公司研究实验室,显示器产品集团,显示设备集团,电视机集团,电视机CRT显示器,LCD,研究开发机构 商业机构 主要产品,基础研究 应用研究 开发 设 计 生产,SONY的分散研发结构,88,新产品开发管理,89,7-1 产品策略,90,7-1 产品战略的关键因素,外部环境变化 内部组织状况,持续的公司战略持续的研发和 持续的营销战略技术管理战略,新产品战略,91,新产品策略,Reactive Strategy Proactive Strategies被动式 主动式（超前）Imitative 模仿 R and D 自主研发Second but better 快老二 Marketing 营销Responsive 响应 Entrepreneurial 创业 Acquisition 并购 Alliances 联盟,92,产品战略流程结构,93,高层管理使命表述目的，目标，组织，竞争,技术开发人员提出各种建议，研究成果,外部分析 内部分析市场营销研究 新产品管理市场，顾客，竞争，分销网络 技能，资源，限制条件，应变能力社会，法律，经济，技术 管理者愿望，经营风格，风险倾向,问题，机会威胁，选择，时间结构，收益,战略形成战略目标，战略竞争，战略计划，替代方案，跟踪计划，应急计划,新产品战略的规划过程,94,7-2 产品平台策略,企业开发能形成通用结构的一系列的子系统与接口,利用这个通用结果,器乐能够有效开发和产生出一系列的衍生产品。比较有代表性的是模块化。它要求标准的元件接口，可以让用户混合搭配使用自己想用的元件和程序。每个企业都对自己的平台有个内部定义。平台是技术基础。可以分担第一单元产品的高成本；用衍生产品，填补不可避免的市场间隙，阻挡竞争。,95,产品平台策略,一个实用坚固的平台是成功的产品家族的核心,而成功的产品家族是一系列密切相关的产品的基础。1980-1990年,SONY的160种变革和4项重大的技术创新都是以最初的产品平台为基础的。,96,7-3 新产品开发是一系列相互联系的活动,战略规划科学和技术 社会和市场开发开发 产生需求,研发 整合信息 市场调研产生商业机会产生产品概念产品模型的开发生产合技术测试市场进入,97,阶段评审流程,PACE管理框架,98,开发链管理系统,产品战略与 组合系统,PLM运营系统,资源管理系统,项目管理系统,组合管理系统,产品战略系统,研发财务系统,管道管理系统,资源交换系统,RRP工具,利用报告系统,中期资源管理系统,资源分配管理系统,PAC信息,财务计划,企业项目计划系统,知识管理,DCM伙伴系统,项目网络,项目管理系统,99,集成产品开发,IPD：Integrated Product DevelopmentIPD是一套成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。系统化的管理体系应该包括思想、模式和方法三个层次。,100,IPD产品开发管理思想,1、强调对产品开发进行有效的投资组合分析和管理；2、强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新；3、产品开发是一个跨部门的流程，必须有一个跨部门的小组；4、并行开发所有层次的任务；5、CBB是实现异步开发的基础，尽可能重用；6、在非结构化和过于结构化当中找到平衡。,101,研究与开发管理 R&D Management,102,8-1 研发生产率时代流程,产品战略与组合管理,资源管理,项目管理,DCM系统,战略执行,-动态组合管理-动态管道管理-全面财务管理集成产品战略-思想管理,-企业项目计划-网络化项目小组-增强阶段性审核-集成财务计划-分布式计划管理-协作管理-情景式知识管理,-利用管理-资源分配管理-资源需求计划-交易流程-能力计划,103,8-2 情景式知识管理,研发经验与知识应该是公司的宝贵资产。到目前为止，研发知识管理失败在于缺乏有效的知识管理系统与流程。DCM提供情景式知识管理，在开发人员需要时，提供在线培训。（提供相关连接）知识和经验附着在项目的步骤上，DCM系统从CAD和CAE系统中的组件库提取经验，并加上文件连接。在查看企业项目计划的步骤时，就能看到所有的知识和经验。,104,计划技术,技术路线图，技术路标，technology roadmap,由计划技术组成。技术技术分时间阶段，包含大致资源估计；这些资源估计可以用于计划技术开发所需的预期资源需要；帮助技术路标的技术作优先排序；,105,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,0 1 2 3 4,快餐机器人 1,快餐机器人 2,快餐机器人 3,语音识别,高级机械技术,语言技术,二代语音识别,三代语音识别,遥感技术,新视野技术,快餐机器人产品线,技术路标,产品平台,技术路标示例,106,8-3 当前的技术管理课题产品组合管理技术创新系统知识整合技术学习,107,9 激励机制,1、双轨制：科技和管理人员的提升2、沟通与交流3、科技人员的需求：职业生涯发展计划,“研发人员是捧出来的”多元化的激励：地位，角色，名分；反馈；待遇，福利，奖励，激励；,108,科技人员的特点,独立贡献型，技术导向型，工作过程/结果难以度量，绩效/贡献差距大，表达能力不强，流动性大，,学习能力强，逻辑思维能力强，分析能力强，创新能力强，自尊心强，自我中心，喜好平等文化，谈判沟通能力不强，,109,研发绩效考评,KPI（关键绩效指标）BSC（平衡计分卡）,愿景和战略,财务方面目标/测量/指标/措施,顾客方面目标/测量/指标/措施,内部业务流程目标/测量/指标/措施,组织学习与成长目标/测量/指标/措施,110,研发成就金牌,激励多样化,研发成就提成,专利奖,出国考察,优秀导师奖,5年奉献奖,优秀团队奖,攻关奖,111,主要参考书目,英Paul Trott，吴东等译，创新管理和新产品开发（第二版），中国人民大学出版社，2005年。刘求生，新产品开发，清华大学出版社，2001年。Joe Tidd，陈劲等译，创新管理，清华大学出版社，2002年。Vijay K.Jolly，张作义等译，新技术的商业化，清华大学出版社，2001年。David Ford,高邦等译，技术管理与营销，中信出版社，2002年。，程源等译，技术战略与创新，电子工业出版社，2002年。Michael E.McGrath，朱战备等译，下一代产品开发，清华大学出版社，2005年。Glen Urban and John Hauser,Design and Marketing of New Products 2nd ed,Prentice Hall,1993。韩冀东等译，华夏出版社，2002年。储雪林，“技术管理概论”中国科技大学出版社 1997年。Robert Thomas,New Product Development,John Weley&Sons,1993.沈志彦等译，新产品开发，上海译文出版社，1998年。Glen Urban and John Hauser,Essentials of New Product Management Prentice Hall,1987.编写组“新产品开发”2000版.中国国际广播出版社 2000。David Anderson,Joseph Pine II,Agile Product Development for Mass Customization,McGraw-Hill,1997.Mohr，高技术产品与创新的营销，机械工业出版社，2002年。李妍姝主编，产品创新，中国纺织出版社，2004年。台韩孝君，朱战备，研发制胜，中国纺织出版社，2005年。傅家骥，技术创新学，清华大学出版社，1998年。,112,1、人权2、局结构3、略-战略4、门-阶段审议5、卖-商业化6、集-针对用户7、激-多元化,7字小结,