《建立培训体系》PPT课件.ppt

Submitted by Shanghai Times Bright 2007,如何建立企业的人才培养体系,“我们是生产人才的，顺便制造一些电器。”-松下幸之助,松下是做什么的?,我们有哪些培养人才的方法,企业无法解决人才流失问题，但可以降低人才流失对企业的影响。,建立企业的人才培养体系,铁打的营盘流水的兵,岗位能力要求,高层中层基层储备干部新进员工各岗位,培养人才时我们要考虑的,成本时间便利管理控制,生产人才的方法,企业培训体系,企业培训体系,专业素养,管理素养,基本素养,岗位胜任的课程体系,例如：时代光华有3000小时600门精品课程，每年至少新增100门课件,有效的利用外部课程资源,基于知识管理的内部课程,培训,提高个人能力,增加组织能力,知识管理,内部课程制作,基于知识管理的内部课程,内部课程制作是人力资本的增值复制少数人的成功经验,提高组织智商多做工具，减少重复劳动加强知识管理，避免组织失忆,解决人才流失对 公司的影响,案例:培训专员岗位胜任分析,以培训为中心,以学习者为中心,培训模式改变,课程1,课程2,课程3,课程4,课程5,课程6,2007年美国企业应用E-learning情况,learning全景图,学习管理平台（LMS),学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评估工具内容更新工具合作学习工具,以IT为根基的(互联）网络,外部课程,内部课程,课程库,林德(中国)叉车有限公司,德资企业，隶属于林德物料搬运集团。物料搬运界欧洲市场领先者，设立了领先业内的优质质量和创新技术的基准，在全球100多个国家均设有分支机构。成立于1993年，总投资额达17亿人民币，目前国内乃至亚洲规模最大、技术设备最先进的叉车制造商。,林德(中国)遍及全国的服务网络,1 总部/工厂 1 Headquarter/Factory5 个销售大区 5 Regions35 个分公司 35 Branches12 个经销商/代理商 12 Dealers/Agents 73 个服务点 73 Locations 1600 名员工 1600 Employees,林德（中国）培训体系,销售培训,售后服务培训,技术培训中心,学习发展中心,销售部,售后服务部,人力资源部,人力资源部,学习发展中心,销售队伍,售后服务队伍,技术工人,总部职员,产品、业务知识、销售技巧,叉车维修技能,叉车生产技能,通用技能培训,内训+外训,未采用E-Learning以前的销售培训,1、培训需求分析：,新员工：销售技巧、时间管理、异议处理、谈判技巧等,老员工：客户关系管理、项目管理、销售心理分析、英语等,大 锅 饭 策 略,未采用E-Learning以前的销售培训,2、培训讲师分析：,内部培训讲师：非专业讲师 课程内容不完善或不系统 精力不够,外部培训讲师：讲师自身水平无法预测。课程内容无法确保与公司的真正培训需求吻合。培训课程费用高昂。风险大。,未采用E-Learning以前的销售培训,3、培训费用分析：,4、培训效果分析：,未采用E-Learning以前的销售培训,培训效果无法评估,培训体系不完善,采用E-Learning后的销售培训,1、培训需求分析：按需培训，因材施教，400多门课程满足大部分人的培训需求。,2、培训讲师分析：名家授课，保证授课水平。,3、培训费用分析：节省大量差旅开支。,4、培训效果分析：完善的培训体系（360度改进计划与评估体系）,具体实施E-Learning的经验分享,1、培训制度颁布,2008年E-Learning学习规定,A.学习监督管理机构,具体实施E-Learning的经验分享,所有已开通账号的学员每季度必须学完2门必修课程并通过考试。所有通过的课程成绩将记录在个人的学习发展计划中，作为今后的培训履历。英语课程不计考核。,b、学习要求,具体实施E-Learning的经验分享,c、课程限定,新入职销售代表：设置8门必修课程及英语课程。（因该系统无法单独设置开放课程，故课程仍全部开放，二级部门主管有设置必修课权利，目前学院暂已设置）销售代表：设置16门必修课程及英语课程。高级销售代表和首席销售代表：开放所有课程。销售经理、售后经理及以上人员：开放所有课程,具体实施E-Learning的经验分享,d、奖惩措施,完成季度学习任务的销售团队每季度可得人民币1000元的学习奖励。每年12月底评选一名年度最佳学习之星，获得林德（中国）学院的外出培训学习奖励。评选标准：该年度通过考试科目最多，同时其主管评价本人在该年度内通过ELN学习销售或管理能力得到提升。每年10月底举行ELN学习竞赛。获胜前三名的优胜团队将获得团队学习奖励金。每季度未完成人员在次季度首月在各大区和分公司张榜批评，捐款人民币50元。次季度仍未完成学习者再次捐款人民币50元，于第三个季度首月冻结账户，并且该年度全年不再开通。捐款金额由销售经理负责收取，作为分公司的学习发展基金。,具体实施E-Learning的经验分享,2、必修课程设置,具体实施E-Learning的经验分享,3、内部课程共享,利用E-Learning空间上传PPT及视频形式内部课程如产品知识、业务流程等,具体实施E-Learning的经验分享,4、监督管理,按部门设置部门学习管理人员，学员每季度统计一次学习情况，公布学员通过课程数，表彰完成学习任务的团队，对尚未完成任务的团队和个人通报批评。,具体实施E-Learning的经验分享,2007年270个账户-销售队伍2008年400个账户-销售队伍、售后服务队伍、销售支持队伍、主管2009年将会扩展到800个账户-覆盖到分公司所有人员,E-Learning帮助林德叉车解决几个问题,人员分散,难集中培训费用培训效果(有了考核)培训个性化(培训计划因人而异)统一学习平台,统一课程,统一文化,衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标,唐纳克帕屈格（Donald L.Kirkpatrick）四阶层评估模型（four-level model of evaluation）（1959年）,培训效果评估与反馈,调动员工学习积极性：培训与晋升资格挂钩,高绩效标杆,培训与发展,检讨,考核认证,自主学习,资格标准,任职资格,培训与发展,评价推动,生涯牵引,达到升迁资格标准,统一学习平台-有共同管理语言，提高工作绩效，形成良好的企业文化。(E-learning帮公司建立统一的学习平台),只有通过培训才能塑造统一文化,传播统一文化,统一学习平台E-Learning,企业文化,外部课程,知识管理内部课程,解决人才流失对公司影响,培训理念、方法、工具,培训执行,培训考核,生产人才,基于岗位胜任课程体系,红宝丽集团股份公司(深圳中小板),2004年开始使用网络培训使用原因:培训资源少,费用高急需人才培养如何实施:全员培训建立基于岗位胜任的课程体系,从火车提速看企业发展,火车跑的快全靠车头带,动车为什么跑的更快,