新华信李宁集团第四阶段汇报.ppt

北京李宁2001年11月16日,北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目第四阶段汇报,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,1,第四阶段工作简述 林海峰 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 职业发展矩阵 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德健 李宁企业文化讨论 林海峰,今日议程,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,2,项目进度：第四阶段主体工作是员工职业发展，兼顾企业文化,制作职务说明书,建立绩效管理体系,薪酬结构设计,职业发展设计,周次,1,2,3,4,5,6/7,8/9,10,11,12,汇报时间,9月3日,9月25日,10月28日,11月19日,业务流程优化,佛山调研,工作规范,集中培训,人力资源管理流程,企业文化建设,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,3,阶段目标,1.李宁公司职级设计2.李宁公司关键岗位员工职业发展设计3.完善人力资源管理流程,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,4,第四阶段交付成果,1.员工职业发展手册2.职级变动表3.人力资源管理关键流程,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,5,第一周,第二周,10月28日,11月16日,11月12日,第四阶段工作安排,员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望；,根据公司的现有职务划分不同的职级；确定各职级的级差工资；设计员工在李宁公司的职业发展道路。,了解目前李宁公司人力资源管理工作流程，包括：人力资源规划、招聘、内部调整、晋升等方面；对目前人力资源管理流程提出意见；完善人力资源管理流程，设计流程图及流转表单。,11月5日,第三周,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,6,第四阶段工作简述 林海峰 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 职业发展矩阵 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德健 李宁企业文化讨论 林海峰,今日议程,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,7,员工职业发展手册由六部分组成，对员工职业发展管理进行规范,前言 第一章 熟悉中成长入职篇第二章 成长线路设计发展篇第三章 做最优秀的实践者成就篇第四章 我是不是该安静地走开离职篇第五章 出色源自本色前进篇,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,8,员工职业发展手册明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重,员工,公司,个人发展计划,培训计划,员工入职培训,员工在职培训,辅助制定发展计划,辅助制定培训计划,公司员工共同发展,责任,由员工个人承担50%以上的职业发展责任。由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持。由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。,部门经理,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,9,内部招聘,员工职业发展手册展示了员工从入职到有所成就的发展历程,试用阶段,在职培训,导师制,发展阶段,成就阶段,入门培训,多重阶梯,岗位轮换,专业人员培训计划,职业经理人培训计划,赋予更大责任,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,10,充分强调新员工入职培训（ORIENTATION）的重要性,企业文化培训核心层讲解企业创始人介绍（英雄）、企业发展里程（故事）、企业理念（公司使命、愿景、宗旨）制度层讲解与员工最直接相关的制度，发放工作规则物质层讲解公司的标识的含义及使用要求产品知识培训讲解公司的产品款号编码规则介绍产品分类及特点导师入门培训介绍本部门的职能和运作原理、工作职责、工作绩效标准、专用工具如何使用，也会介绍部门同事及部门加班情况等信息。新员工可以在导师的协助下编制本月工作计划表。工作之余，导师还可以帮助新员工熟悉社区环境,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,11,入职培训中企业文化部分突出企业特点，如“运动的世界，运动的人生，运动的品牌”,追求创新,做世界级的企业，创新、创新、再创新是李宁公司持续发展的必然法则。,公正开明,组织内部机会均等，管理者开诚布公是李宁公司的发展基础。,团队精神,良好的人际关系，协作完成工作任务是李宁公司的基本原则。,注重效率,发展员工的技能，提高管理者的效率，提高员工的效率，是李宁公司的不懈追求。,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,12,新员工入职增加“导师制”以使员工更快熟悉工作流程,导师支持,人力资源部组织新员工入职培训,导师指导入职培训,导师指导在职培训,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,13,员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会,生产,生产,多重阶梯,纵向发展,横向发展,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,14,进一步规范对员工纵向发展，即行政级别晋升的考察,具备良好的职业道德；工作绩效显著；个人工作能力优秀；年度考核成绩处于部门中上水平；对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣；具备其它与职务要求相关的综合能力；已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格；达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,15,使用岗位轮换的方法，通过办公信息平台强化内部招聘的手段,办公信息平台发布内部招聘信息,生产领域内部岗位轮换,财务领域内部岗位轮换,营销领域内部岗位轮换,行政领域内部岗位轮换,技术领域内部岗位轮换,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,16,多重阶梯为技术人员与品牌专业人员提供了更好地发展机会,通用之路,产品业务之路,技术之路,PA3,GE1,TA5,PD1,PA1,PD2,PD3,TC1,经理A级,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,17,年底综合评估是员工发展的转折点，公司充分重视“双高”及“一高一符合”人才,培训发展,培训发展赋予更大的责任,赋予更大的责任,培训发展内部转岗,培训发展,培训发展赋予更大的责任,降级/内部转岗,培训发展内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,低,符合要求,高,高,符合要求,低,工作业绩(产出指标),能力和态度(投入指标),01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,18,为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职业经理人培训制度,第一类是EMBA课程培训。称职的总监级员工、“双高”及“一高一符合”经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目。EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。第二类是公司设置的微型职业经理人培训课程。商务英语课程成功心理训练非财务主管的财务管理非人力资源主管的人力资源管理公司战略管理营销管理,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,19,为符合要求的专业人才提供专业培训计划,第一类是自我开发计划对于符合培训发展要求的专业员工（“双高或一高一符合”），可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。第二类是工作组培训“双高”员工可申请到知名的专业工作室（海内外）工作，费用由公司承担。员工与业内专家共同工作有助于提升员工的国际化视野。公司也会邀请海外著名的设计师、版师到公司来举办研讨会，或组织短期工作组，使更大范围的员工获益。,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,20,员工能在李宁公司得到的不仅仅是薪酬,员工将学到时间管理的技巧员工将学到如何发挥团队精神；员工将学到更为有用的专业技术知识；员工能交到很多好朋友；员工能保持健康的心态和身体。,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,21,业绩突出，为公司做出重大贡献的员工会被授予“终身荣誉员工奖”。表现优异的个人与团队将在每年年终获得“优秀个人”、“优秀团队”的称号,终身荣誉员工奖,优秀个人,优秀团队,突出对企业有重大贡献老员工的激励。可考虑作为员工退出机制的一部分。,对高绩效、高能力及工作态度的“双高”员工的精神奖励。与物质奖励相结合。,奖励对公司发展发挥重大作用的部门或项目组。与物质奖励相结合。,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,22,第四阶段工作简述 林海峰 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 职业发展矩阵 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德健 李宁企业文化讨论 林海峰,今日议程,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,23,各领域员工职业发展矩阵分类介绍,技术领域,财务领域,生产领域,营销领域,人力资源/行政领域,员工发展以技术之路为主线，通过职级上升体现价值。高级师是崇高的荣誉。员工也可选择通用之路。,员工发展以通用之路为主线。在本岗位有职级晋升的机会，同时可选择岗位轮换方式扩充技能。,员工发展以通用之路为主线，有区域轮换的机会，也有岗位轮换的机会，部分优秀员工可走技术之路寻求发展。,市场部中从事品牌塑造的员工发展以产品业务之路为主线，也可选择通用之路。其他员工以通用之路为发展主线。,员工发展以通用之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,24,技术领域员工职业发展矩阵,备注：技术领域员工可选择通用之路或技术之路。经理、员工属于通用之路行政级别，员工可晋升MD或技术主管、开发中心经理 TA，TB，TC分别代表技术之路的三个层级，详见职级调整范围表。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：主要在本序列内发展，不建议岗位轮换。,通用之路,技术之路,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,25,技术之路职级调整范围表,除专业技能外，主要考察各职位以下方面能力设计师：创新能力；了解客户需求的能力；影响能力；倾听能力；决策能力工艺师：解决问题的能力；准确性；创新能力；计划与组织能力；了解客户需求的能力版师：口头沟通；创新能力；解决问题的能力；准确性；效率模具师：口头沟通；创新能力；解决问题的能力；准确性；效率技师：解决问题的能力；准确性；效率；计划与组织能力；了解客户需求的能力,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,26,财务领域职业发展矩阵,备注：财务总监：主要考察战略思考能力；决策能力；计划与组织能力；影响能力；应变能力财务经理：主要考察解决问题的能力；计划与组织能力；责任管理能力；应变能力；推断评估能力 黄（绿）色区域：同色同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：不建议岗位轮换。,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,27,生产领域职业发展矩阵,备注：生产总监：主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；解决问题的能力；影响能力。经理：主要考察责任管理能力；解决问题的能力；准确性；高效率；计划与组织能力。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。橙色区域：同级之间可作岗位轮换，可向黄色区域平调。,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,28,营销领域职业发展矩阵,备注：营销总监：主要考察战略思考能力；决策能力；谈判能力；影响能力；应变能力。经理：主要从本序列晋升，不宜平调。黄色区域：可考虑在产品业务之路发展（下页）。浅黄色同级可做岗位轮换，深黄色可向浅黄平调。蓝色区域：不建议岗位轮换，转岗需从专员做起。,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,29,产品业务之路职级调整范围表,产品业务之路成长阶梯包含4个层次，14个职级 其它岗位进入产品业务之路需从产品专员做起 公关及品牌资产组、媒介传播组、市场咨讯组可考虑沿产品业务之路发展,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,30,人力资源/行政领域职业发展矩阵,备注：行政总监：主要考察战略思考能力；决策能力；影响能力；团队发展能力；激励能力。经理：主要从黄色区域晋升，需侧重考察倾听;计划与组织;解决问题的能力;影响能力;说服力，。黄色区域：同级之间可作岗位轮换。蓝色区域：不建议岗位轮换，转岗需从专员做起。不同部门内勤岗位之间可考虑岗位轮换，专职秘书可与人力资源、培训督导进行岗位轮换。,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,31,第四阶段工作简述 林海峰 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 职业发展矩阵 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德健 李宁企业文化讨论 林海峰,今日议程,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,32,人力资源管理流程目录,工作计划管理流程人力资源规划流程岗位任职资格设置流程薪酬计划管理流程行政级别定期调整流程工资级别定期调整流程行政级别不定期调整流程工资级别不定期调整流程年度培训计划制定流程,外部培训流程内部培训流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工离职管理流程员工季度绩效考评流程员工年度绩效考评流程奖金发放管理流程,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,33,人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程,流程名称,人力资源规划流程,任职资格管理流程,内部招聘流程,外部招聘流程,新进人员管理流程,员工离职管理流程,招聘管理流程,培训管理流程,考评管理流程,薪酬管理流程,流程类别,培训计划制定流程,内部培训流程,外部培训流程,季度绩效考评流程,年度绩效考评流程,行政级别定期调整流程,行政级别不定期调整流程,工资级别定期调整流程,工资级别不定期调整流程,业绩奖金发放管理流程,薪酬计划管理流程,规划流程,实施流程,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,34,人力资源部,总经理,年度工作计划管理流程,总监,部门经理,制定相关战略目标,要求各部门制定年度工作计划,制定本系统年度战略计划,是否同意,总经理审批,否,是,制定本部门战术计划,制定系统内各部门年度计划战术目标,是否同意,总监审批,否,是,汇总各部门年度计划,是否同意,总经理审批,否,是,存档,监控实施,实施部门年度计划,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,35,行政总监,人力资源部,公司各部门,下发人力资源需求表,人力资源需求,部门经理审批,是否同意,行政总监审批,是否同意,否,否,是,各部门经理草拟本部门人力资源需求,编制公司人力资源规划,人力资源规划草案,人力资源规划,分析内部人力资源状况,了解外部人力资源供给情况,人力资源需求分析,人力资源规划流程,是,公司年度整体发展规划,年度工作计划管理流程,存档,内部招聘流程,外部招聘流程,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,36,行政总监,人力资源部,公司各部门,各部门岗位任职资格,下发岗位任职资格意见表,部门经理审核,是否同意,行政总监审批,是否同意,是,否,否,是,各部门经理根据岗位职责草拟各岗位任职资格,汇总平衡编制公司岗位任职资格,岗位任职资格,更新相关资料,岗位任职资格,岗位任职资格管理流程,存档,各部门备案,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,37,对应征者进行笔试和面试,拟订招聘计划,行政总监审批,是否同意,是,进行招聘宣传,处理应征信件、材料,向初选合格的应征者发出应试通知,根据岗位任职资格进行初选,是否合格,否,否,是,是否需要内部招聘,人员需求计划,部门经理审批,是否同意,是,是,开据职工调职单办理相关手续,更新员工档案,内部招聘流程,人力资源部,行政总监,公司职能部门,否,外部招聘流程,否,核定员工工资级别,对应征者进行笔试和面试,不予录取,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,38,对应征者进行笔试和面试,确定招聘方式拟订招聘计划,行政总监审批,是否同意,是,进行各类招聘宣传,处理应征信件、材料,向初选合格的应征者发出应试通知,根据岗位任职资格进行初选,是否合格,否,是,否,新进人员管理,寄发聘用通知,是否需要外部招聘,是,外部招聘流程,人力资源部,行政总监,公司职能部门,内部招聘流程,否,对应征者进行笔试和面试,是否合格,否,是,不予录取,人员需求计划,部门经理审批,是否同意,是,否,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,39,安排新员工到公司报到,接收新进人员,新进人员入职培训,新进人员部门培训,新进人员培训评定意见,签订劳动合同,按排试用期工作,部门经理填写试用期评价,执行相应工资待遇,及时更新员工档案相关资料并存档,办理员工辞退手续,新进人员管理流程,人力资源部,行政总监,公司各部门,存档,人力资源部经理/用人部门经理联合审批,是否同意,是,否,试用期合格通知书,与部门经理确定工资级别,行政总监审批,是否同意,否,是,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,40,员工辞职申请,部门经理签署意见,是否需要总经理办公会审批,中高层经理辞职申请,行政总监审批,是否同意,制作解除劳动合同通知书,部门经理审批,解除劳动合同通知书,否,是,更新员工档案,员工离职管理流程,人力资源部,行政总监/总经理办公会,公司各部门,存档,是,是否同意,总经理办公会审批,否,是,是否同意,是,否,处理交接事务,办理员工离职手续,部门经理审批,是否同意,是,否,特殊处理,否,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,41,行政总监,人力资源部,公司各部门,公司年度培训计划,部门员工提出培训需求,实施培训计划,综合培训计划与各部门意见编制年度培训计划,行政总监审批,是否同意,是,否,编制培训需求调查表,部门经理审批,是否同意,是,否,培训需求调查表,是否同意,部门经理审核,否,年度培训计划制定流程,根据公司发展战略制定培训计划,是,公司年度发展规划,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,42,下发培训通知,人力资源部,确认培训人员名单,将相应记录归入员工培训档案,培训通知,参加人员名单,经批准的请假单,外部培训单位,培训,对培训效果进行评估,参加培训人员名单,行政总监,行政总监审批,是否同意,是,否,临时培训申请,部门经理审批,是否同意,行政总监审批,是否同意,是,否,拟订外培单项培训安排,外部培训流程,公司各部门,否,是,存档,计划内年度培训,安排培训师资、教材、场地,记录考勤,向各部通报评估结果,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,43,人力资源部,提供培训部门,培训准备,行政总监,行政总监审批,是否同意,是,否,临时培训申请,部门经理审批,是否同意,行政总监审批,是否同意,是,否,拟订内部培训安排,内部培训流程,公司各部门,否,是,计划内年度培训,确认培训人员名单,培训安排,安排培训师资、教材、场地,记录考勤,参加人员名单,经批准的请假单,参加培训人员名单,下发培训安排,将相应记录归入员工培训档案,存档,开展培训,对培训结果进行评估,向各部通报评估结果,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,44,更新考评档案,组织绩效考评小组开展动员会,要求考评人提交考评计划安排,汇总考核结果,制定发放奖金方案,员工季度绩效考评流程,人力资源部,被考评人,存档,考评人,完成本季度考评工作计划,信息提供方,提供硬指标考评所需数据,KPI评分,提供KPI考评所用的软指标报告,提供本委度工作报告,工作计划完成情况评分,就绩效考评成绩与被考评人沟能,向被考评人公布各自考评成绩,考评意见反馈,奖金发放管理流程,是否合格,是,否,拟订本季度考评工作总结,部门经理审批,被考评人绩效考评成绩,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,45,更新考评档案,组织绩效考评小组开展动员会,要求考评人提交考评计划安排,汇总考核结果,制定员工晋升发展方案,制定下年度员工培训方案,员工年度绩效考评流程,人力资源部,被考评人,存档,考评人,完成考评工作计划,信息提供方,提供硬指标考评所需数据,KPI评分,提供KPI考评所用的软指标报告,提供本委度工作报告,工作计划完成情况评分,完成被考评人工作能力与工作态度考评,就三项考评成绩与被考评人沟能,就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通,提出对绩效考评、个人发展的意见,部门经理审批,考评是否合格,是,否,行政级别定期调整流程,年度培训计划制定流程,被考评人绩效考评成绩,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,46,行政总监/总经理,定期评估员工是否胜任,总经理审批,是否需要调整人员,办理调整及调整手续,总监确认调整名单,是,否,是,是否需要总经理确定,是否通过,是,否,提出调整方案,行政总监审批,是否通过,是,否,调整工资待遇,更新相应档案,行政级别定期调整流程,人力资源部,总监,否,工资级别定期调整流程,与相关部门讨论并评估当事人调整可行性,存档,被考评人行政级别调整方案,年度绩效考评流程,总监与当事人沟通,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,47,是否同意,行政总监审批,否,是,开调动通知单并办理相关手续,行政级别调整通知单,是否同意,部门经理审批,否,是,与相关部门及当事人协商,行政级别调整申请,是,否,行政级别不定期调整流程,人力资源部,行政总监/总经理,总监,拟定调整方案,是否需要总经理审批,总经理审批,是否同意,否,是,办理调整手续,调整工资待遇,更新相应档案,工资级别不定期调整流程,存档,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,48,人力资源部,财务部,行政总监/总经理,行政总监审批,是否同意,修改,估算本年度业绩奖金总额,估算年终效益奖总额,效益奖金估算报告,公司业绩奖金计算方案,公司年终效益奖金计算方案,估计本年度内员工人数/级别变动情况,年度工资估算报告,估算固定工资/绩效工资总额,部门经理审核,是否同意,否,是,修改,年度工资计划,年工资总额,拟订年度工资使用计划,总经理审批,是否同意,否,是,是,否,薪酬计划管理流程,公司本年度发展规划,存档,计算历年工资节余额,人力资源规划流程,财务总监审批,是否同意,否,是,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,49,行政总监/总经理,公司财务部,人力资源部,制定工资级别调整方案,制定工资调整原则,部门经理审核,行政总监审批,部门经理审核,总经理审批,执行调整方案,部门调整工资补发发放表,补发工资,员工个人调整审批表,调整工资说明书,部门经理审批,是否正确,是,否,是否同意,是,否,是否同意,是,否,职工个人调整审批表,调整工资说明书,工资级别定期调整流程,公司各部门,行政级别定期调整流程,提交工资级别调整建议,是否同意,是否同意,否,是,否,是,存档,是,奖金发放管理流程,年度绩效考评流程,工资级别调整单,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,50,工资级别不定期调整流程,行政总监,公司财务部,人力资源部,部门经理审核,制定工资调整方案,部门调整工资补发发放表,员工个人调整工资补发表,部门调整工资补发发放表,员工个人调整工资补发表,补发工资,员工个人调整审批表,调整工资说明书,部门经理审批,是否同意,是,否,是否同意,是,否,职工个人调整审批表,调整工资级别,公司各部门,行政级别不定期调整流程,提交工资级别调整建议方案,奖金发放管理流程,存档,行政总监,是否同意,否,是,是,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,51,人力资源部,公司财务部,发放奖金,人事变动记录,奖惩记录,考勤汇总表,其他人事记录,整理本季度奖金发放台账,否,奖金发放汇总表,业绩奖金发放管理流程,行政总监,存档,工资级别定期调整流程,工资级别不定期调整流程,确定员工工资级别,整理奖金发放资料,季度绩效考评成绩,部门经理审批,是否同意,奖金发放表,是否同意,行政总监审批,是,否,是,员工季度绩效考评流程,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,52,第四阶段工作简述 林海峰 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 职业发展矩阵 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德健 李宁企业文化讨论 林海峰,今日议程,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,53,BIBehavior Identification,制度层,对行动的限制与鼓励,经营策略,VIVision Identification,物质层,具体做事的方法留给别人的印象,经营手段,企业文化的层次,核心层（精神层）,MIMind Identification,我们的企业应遵循什么样的价值观,政策层,我们企业的方向为谁服务，为谁负责,战略决策,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,54,企业文化核心概念,愿景：我们渴望成为什么样的企业?价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？市场识别：我们怎样把自己和竞争对手区分开？,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,55,是否确定了服务对象？是否确定了向市场提供何种产品或服务？目标是否远大，能否通过加倍的努力得到实现？是否具有启发性，而不是量化指标？,愿景与价值观,我们希望拥有什么样的企业文化？我们怎样对待我们的员工？我们遵循什么样的道德标准？我们的质量准则是什么？我们希望为客户提供何种层次的服务？,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,56,使命与市场识别,对企业行为，产品和所服务市场的简捷的，事实性的描述市场的需求:导致顾客与你或你的竞争对手进行交易的基本需求我们的价值:我们向客户提供的，除了我们生产或销售的东西以外，更深层次的价值竞争的优势:把我们从市场中独立出来的因素,市场识别四项因素：标识:我们希望以什么样的形象被市场认知？公司:公司在市场中的整体形象如何？产品：什么因素导致客户钟情于我们的产品？服务：我们为客户提供何种服务，使我们有别于竞争对手？市场识别要：向客户提供足够重要的价值能够被客户认知建立可维持的优势,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,57,愿景举例,公司愿景戴姆勒克莱斯勒成为汽车和运输行业产品及服务的全球供应商，为我们的客户，员工和股东创造超凡的价值福特成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司ST成为企业在新经济时代获得成功的合作伙伴,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,58,企业价值观举例,公司价值观摩托罗拉对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重迪斯尼质量，想象力和顾客服务通用电气无界限的行为，速度和伸展性麦当劳质量，服务，整洁，价值和乐趣ST正直，尊重，追求卓越的热情，服务精神，全球一体化和个人的成长,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,59,使命举例,公司使命戴姆勒克莱斯勒我们的使命是整合两家伟大的公司，并且到2001年使之成为最成功，最受敬重的，提供汽车和运输产品及服务的世界性企业。为了达到这个目标，我们将持之以恒地向我们的客户提供高质量，创造性的产品和服务。这一切都来自于我们卓越的业务流程和人力资源，以及独一无二的品牌优势。福特我们是一个拥有悠久传统的世界性家族，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业。ST建立良好的业务关系，制定创造性的解决方案，以帮助富有活力的个人和企业创造并实现价值。,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,60,市场识别举例,公司 市场识别施乐客户服务和产品支持（99%的满意率)摩托罗拉高质量的生产和技术优越性苹果电脑人机友好的硬件设备及设计特性麦当劳生产和发运的速度星巴克根据客户要求配制的美味咖啡微软技术领先，界面友好的软件,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,61,领导,假定：组织和领导人是追求效率的定义：带领组织成员完成即定目标的过程，是一个人影响 群体实现目标的能力。领导者素质或特征：知识、经验、宽容、果断有关理论：特质理论、行为理论、权变理论实施准备：建立群众基础、瓦解敌对势力、寻求外部支持领导实施：1 确立权威，2 指示方向，3 建立组织文化，4 协调矛盾，5 人员培养与选拔,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,62,权利,定义：一个人影响另一个人的能力作用：领导者或管理者达成目标的手段权利基础：强制性权利、奖赏性权利、法定权利 专家权利、个人魅力依赖：权利的关键，源于特殊资源的稀缺性权术：权利运用的实际招法政治：以权利的斗争和分配为核心的活动权术与政治的道德问题：辩正看待公平与尊重特权阶层：惹不起，躲不起,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,63,冲突,定义：挑起者感觉到对方对自己的利益或关注的对象产生消极的影响时引发的对立过程影响：传统观点、人际关系观点、相互作用观点过程：诱因：结构、任务界限、文化观念、沟通、依赖解决：淡化、谈判、调解、破裂、消灭问题：1 领导职能在组织的高层和低层有何不同？2 组织中存在那些重要的权利主体？3 在你工作的企业组织中，最可能引发冲突 的因素是什么？,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,64,李宁企业文化现状,1.官僚化倾向2.管理层对个人影响力理解有误解，集权化仍然严重3.基层员工不愿意公开发表意见4.企业不欢迎不鼓励冒险精神，招聘方向存在误导,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,65,李宁所需要的文化,1.建立明确的经营理念和目标：成为某行业或业务最好的或领先者2.建立良好的工作环境：开放管理、职业管理、正直为人、突出团队，和谐轻松、共同成长3.建立富于创新精神的企业4.建立富于学习精神的企业,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,66,怎样培育我们所需要的文化,1.讨论一：什么样的氛围和习惯有利于培养学习和创新精神？形成这样的氛围要我们做什么？2.讨论二：企业为什么有内部冲突？是否可以避免？是否需要避免？工作冲突是否一定会转化为私人冲突？私人冲突是否会引发工作冲突？预防的办法是什么？3.讨论三：什么是我们彼此之间真正的尊重？尊重事实和尊重个人之间是否有矛盾？冲突是否意味着不尊重？4.讨论四：是否坚持言者无罪的原则？有哪些广开言路的方法？怎样保证多层次沟通的有序有效进行？多层次沟通是否需要明确的主题,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,67,企业文化实际上是由我们每个人的一点一滴汇集而成的，培育新的文化应从每个人的思想和行为做起,1.思考一：我应具有那些素质才能适应新的文化要求？2.思考二：需要怎样的个人道德修养与胸怀？3.思考三：需要怎样的明辨是非的知识和能力？4.思考三：需要怎样灵活处理冲突的技巧和能力？,01-11-16,2001 LINING(BEIJING)-PREZ04,68,汇报结束,