《培训项目管理》PPT课件.ppt

1,培训项目管理,刘贻,老板,中层管理者,员工,讨论,为什么培训没有效果？,6,企业培训的ADDIE流程,中国社会主义改革开放和现代化建设的总设计师,8,需求评估(Assessment of Needs),针对需求，培训才有绩效澄清需求，才有课程品质How访谈调查需求需求诊断定位,9,规划设计(Training Design),建立体系制度，培训才有力量规划设计课程，达成教学目标How培训体系规划培训计划提出课程设计技巧,10,教材开发(Develop Material),建立教材要求标准提升教材内容品质How教案写作(Lesson Plan)内容架构系统展开确认必备教材内容,11,教学实施(Implementation),掌握教学过程品质有效整合运用资源How物色选聘合适讲师有效沟通鼓舞学员有效管理教学情境,12,绩效评估(Evaluation of Training),评估改善教学绩效评估提升职场绩效How培训评估五个层次从评估到改善的作法推展行动学习与跟进,13,课程大纲,14,课程大纲,15,培训需求分析,培训需求分析的定义培训需求评估体系培训需求评估的方法,16,培训需求分析的定义,所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。,17,需求分析的目的与价值,目的发掘学员真正的培训需求，有助于培训目标的确定找出学员的知识，能力差距，进而做好课程设计价值使培训有正确的切入点整合管理层对员工培训的观点及争取支持对课程品质的提升有正确的方向,18,培训需求分析体系,需求评估,参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯,问卷调查小组访谈工作跟踪,直接面谈问卷调查绩效考评,19,培训需求评估应该准备的资料,企业经营方针与目标（年度与中长期）企业组织文化（核心与发展）企业教育培训体系历年培训课程办理的经验与评价实施员工问卷调查（培训课程调查）依据各项工作说明书分析（或员工核心才能体系）与各部门主管及同仁进行访谈（情景式面谈法）同业培训计划企管顾问公司商议征询教育培训单位意见员工绩效评估报告（年度/半年度/季度/月份）,20,需求分析方法,实地访谈法问卷调查法现场观察法小组研讨法个案研究法资料信息分析法专家指导法,21,实地访谈法(1),安排时间，面谈主管或特定人员事前提供访谈问题重点访谈要点：针对课程主题在工作上常见的问题有哪些？希望增进哪些项目的能力？希望从课程中获得哪些效益？,，,22,事先规划访谈目的及内容重点让被访谈者有心理准备可作深度探讨收集不同部门、不同角度的意见访问上司、本人、部属,实地访谈法(2),23,访查主管的培训需求问卷设计生涯规划课程需求问卷中层主管培训需求问卷,问卷调查法,24,基层主管培训需求问卷,这是一份针对基层主管培训需求所做的问卷调查，因此没有标准答案，也没有对或错的分别。问卷的目的是在协助我了解您在工作中所需求与被期许的管理技巧。请针对您自己在部门内的平时处理事务行为在适当的方格中”以表示观感。,5 非常同意4 同意3 尚可2 不同意1 非常不同意,5 绝对重要4 很重要3 尚可2 有些重要1 不太重要,25,5 非常同意4 同意3 尚可2 不同意1 非常不同意,5 绝对重要4 很重要3 尚可2 有些重要1 不太重要,7.我所采用的做事方法是坚定、一致性并有很好理由的，且不会因为上级压力、他人争论而摇摆不定,8.我会与部属们分担部门的问题，并共同寻求解决方案,9.身为单位主管，我知道应对单位内工作任务的成败负全责，但仍相信团体的工作一定要靠大家通力合作才能完成,10.在部属工作进行中若发生问题，我会先倾听他们的想法及建议，不会在未了解真相以前，责备他们或下结论,11.我会提供或帮助部属取得必要的资源，以完成被指派的任务,12.我用我能理解的方式来说明问题，但不会强迫部属同意,13.为确保部属清楚明了他个人的工作在组织中与其它工作应有的互动关系，我会定期与他们沟通并表示我的看法,14.我是一个很友善且容易亲近的人，我不怕与部属们太接近而失他们对我的尊敬,15.我们单位内的沟通是很公开自由的,16.我与我的部属们可以互相忠实直率地沟通,26,生涯规划课程问卷,27,中层主管培训课程需求问卷,28,中层主管培训课程需求问卷,29,观察法到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考生产现场的管理行为商店现场的服务行为办公室内的人际互动研发部门的工作动态,现场观察法,30,范例：现场观察法,观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：,31,小组研讨法,选择一群代表性人员加入主题小组（Focus Group）探讨培训能力需求及相关课程的规范可运用培训委员会,32,个案研究法,针对绩效不善的部门或人员进行个案追踪找出问题原因及绩效的关键个案的题材也属于课程内容从个案问题中找出培训需求重要事件追踪也是很好的方法,33,案例分析：资料信息分析法,资料信息分析法从既往资料、方案等分析培训,需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等背景：1、公司发展与变化 公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能 新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人要求：试分析该公司员工需要进行哪些基本的培训项目？请写在A4纸上面。,34,个人学习记录表,这一小节,我学到了什么?,我仍旧不清楚的地方是?,在工作中我将如何运用:,讨论,培训实施过程中，你都遇到过哪些困难？,36,培训计划的制定与实施,如何制定培训计划拟定培训计划的十个步骤培训计划的一般格式,37,如何成功制定培训计划,38,培训计划的制订,计划重点摘要(Executive Summary)前言计划目的与培训需求培训目标与分项培训计划工作小组及任务指派培训经费预算预期效益及绩效衡量需求资源及支持潜在问题分析结论及建议,39,1、计划重点摘要,把计划书内容以关键词来描述为节省高层主管的时间并加深对计划的印象及争取支持重要数字及行动予以列出只要少数几页,40,2、前言,为什么要提出此一培训计划环境分析(市场与竞争者)公司愿景及经营目标方向现状分析(以往培训执行状况),41,3、计划目的与培训需求,陈述计划的目的说明计划的重要性分析内部培训需求对培训需求排出优先次序,42,4、培训目标与分项培训计划,目标三层次思考维持、改善、创新分项培训计划的展开列出行动计划及时间表,43,培训计划分类(1),依培训体系展开培训计划阶层别培训计划职能别培训计划新进人员培训计划依组织层次区分全公司培训计划事业单位培训计划部门别培训计划,44,培训计划分类(2),依功能特性来区分OJT培训计划OFF-JT培训计划SD培训计划依项目(项目)别区分全面品质提升培训计划企业再造培训计划依对策别区分接班人培训计划储备干部培训计划员工生涯发展计划,45,5、工作小组及任务指派,培训委员会分工及权责培训推动单位的任务各级单位对培训的分工权责相关支持单位的协助(例:行政总务、MIS、),46,6、培训经费预算,编拟培训预算的依据及原则以往培训经费运用的分析培训预算的分配方式,47,7、预期效益及绩效衡量,有形效益(解决问题、技能提升、工作绩效)无形效益(士气、向心力、学习文化、团队合作)订出衡量培训绩效的指标,48,8、需求资源及支持,内部培训资源外部培训资源运用资源所遇到的限制争取支持的理由,49,9、潜在问题分析,可能遇到的问题与阻力推估潜在问题发生原因思考潜在问题的对策替代方案的提出,50,10、结论及建议,强调重视培训计划的具体理由说明落实行动的关键,51,年度培训计划（格式）,单位别：,年度别,52,销售人员年度专业培训计划表(例),新员工入职培训,公司概况人员介绍规章制度学习员工手册本职位工作内容介绍,54,个人学习记录表,这一小节,我学到了什么?,我仍旧不清楚的地方是?,在工作中我将如何运用:,讨论,培训结束后，出现负面的评价怎么办？,56,培训组织与控制,培训行政工作培训制度与纪律培训机构类型与评估培训讲师的选择,57,培训行政工作,培训后培训部门提供的信息年末HRD应给HRM提供的信息员工培训档案的项目,58,培训后培训部门提供的信息,学员的表现（出勤率、参与度）学员的培训成绩下次培训内容培训费用说明员工对培训课程的反馈员工对本次培训的意见,59,年末HRD应给HRM提供的信息,全年已实施的培训项目及学员情况统计各项目的成本费用学员的成绩培训的效果（评估报告）培训对组织绩效或文化的影响建议未来需要开展的培训项目或需要改进的地方,60,员工培训档案的项目,培训登记表、出勤记录试卷评估资料学员培训报告学员成绩表培训结业证书,61,培训前准备检核表,课程名称：,开课日期：,讲师：,62,培训中及课后工作检核表,63,培训制度与纪律,培训制度培训纪律,请假制度,评估及晋升制度,66,资料桌,助教桌,咖啡桌,传统教室型,67,圆形,资料桌,助教桌,咖啡桌,68,教室中的布置(1)-四方,资料桌,助教桌,咖啡桌,69,教室中的布置(2)-扇形,资料桌,助教桌,咖啡桌,70,教室中的布置(3)-U型,资料桌,助教桌,咖啡桌,71,教室中的布置(4)-鱼缸型,资料桌,助教桌,咖啡桌,72,外部培训机构,跨国管理咨询公司国内知名咨询公司中小型咨询公司高校及管理学院非盈利性机构自由咨询师、讲师,73,选择咨询培训机构五步法,所在企业的状况如何（行业、经营、人员、管理）企业的需求在哪里（目的、内容、价值）所在企业适合哪类风格（可行性、匹配度）所在企业可以承受的成本（价格、感觉）你追求的效果是什么（工作效果、个人成长、为他人服务）,74,职业培训师的定义,在任何类型的组织中，能够运用现代培训理念和手段，策划、开发、营销培训项目，制定、实施培训计划，从事培训教学、培训管理和培训咨询活动的人员。,75,讲师的四大作用,传授知识、技能经验的分享观念与常识的灌输激励员工相互沟通,76,讲师的素质,扎实的专业基础知识丰富的实际工作经验良好的心理素质良好的个人专业形象娴熟专业的授课技巧,良好的道德素养丰富的感情自我控制能力较强的备课能力现代培训技术与方法的掌握,77,选择讲师的基本原则,符合培训课程目标（讲师个人特质）讲师的专长、经验（专业方面）讲师的专业性（培训方面）符合培训形式（授课风格）讲师的配合度（职业素养）符合费用预算（费用控制）其它（交通、距离、国籍、背景）,78,各类来源讲师的差异,专业培训顾问机构,国内高等院校,国内外的自由职业顾问,国内职业经理人,国外培训机构,79,如何选择合适的讲师,背景资料调查,要求提供个人经历资料或证明文件向其曾经任职或授课的企业问询通过曾经听课的学员调查了解向与其曾经共事的同事调查咨询,80,如何选择合适的讲师,上课旁听,了解上课学员反应了解讲师专业知识、授课技巧听课记录表讲师授课评估表,81,如何选择合适的讲师,同行推荐,在同行企业上课的评估结果同行的意见和建议,82,如何选择合适的讲师,网上资源,各类教育网站顾问公司网站讲师个人网站专业网站专业人员网站行业专业网站行业协会网站,83,如何选择合适的讲师,面谈,了解表达能力评估综合形象面谈记录表,84,如何选择合适的讲师,试讲,讲师授课评估表综合能力效果,85,如何选择合适的讲师,远距离测评,电话问卷网上聊天室视讯会议电子邮件授课影像资料,讨论,建立内部讲师团队的好处？,建立内部培训讲师制度的必要性（1）建立内部培训讲师制度是人力资源培训与开发体系的重要组成部分（2）充分利用内部培训力量能够有效降低培训成本（3）利用内部培训讲师力量能够有效加强开发和培训的效果 培训效益培训效果培训投入,内训师队伍的组建培训师选择培训师的胜任素质 内训师队伍的管理认证 评价内训师队伍的激励经济手段激励非经济手段激励,进行工作动员上报候选人，部门进行筛选进行技能方面的培训高层进行培训讲师资格认定 人力资源部将其培训师资格归档并录入个人人事资料，从而成为绩效考核、晋升、薪酬评定等方面的依据 对内部培训讲师队伍的双重管理保持培训讲师开发实施培训的相对独立性，但需及时协作、指导和监督按照上述的管理原则，在具体的培训和开发人力资源的过程中，围绕培训的规划和目标，人力资源培训部门和兼职的培训讲师要共同处理,2023/7/12,90,内部讲师的选拔：,高层管理者中层管理者技术骨干具有一技之长的员工,内训师队伍的组建内训师的选择及胜任素质结构要求,政治素质业务素质身体素质心理素质,培训者能力要求,思维能力 设计能力 组织协调能力 人际交往能力 知识整合能力 调查研究能力 开拓创新能力 语言表达能力业务实施能力 应变控场能力 统计评估能力 总结工作能力 设备使用能力 课堂管理能力,IQ智商 EQ 情商AQ 逆商,内训师队伍的管理,认证：TTT 评价：节省成本数目课时数开发新课程数满意度自身技能的提高,2023/7/12,94,内部讲师的激励,2023/7/12,95,等级课酬：,课酬设计的关键：对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平；对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。课酬设计的方法：确定基本课酬标准，即每小时的授课费。这是课酬的基数。可以参考外部讲师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。设计加权系数。依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。设置授课效果考核系数。设置与备课、讲授有关的系数。如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数等。设置这些系数的出发点是：按劳付酬。综上所述，课酬计算公式如下：培训课酬基本课酬课时数难度系数考核系数职位系数,2023/7/12,96,机会优先：,可优先参加外派学习,可报销相关教材、资料、培训用具,同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪,为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。,内训师队伍的激励经济手段激励非经济手段激励,星级讲师排行榜；最佳教练员；旅游；职业发展；升迁；,加薪、增加福利；负责内部咨询项目；特殊成就奖；特殊身份、职称；赢得高层信任,2023/7/12,98,淘汰机制：,外部讲师的优劣势,外部引进培训讲师的主要优势选择范围广，可以聘请到大师型培训讲师可提升培训的档次，开阔受训者的视野，引起企业内各方的重视带来许多全新的理念，耳目一新的同时积极思考自身工作的改进往往有权威性，对受训者有好奇心和新鲜感，有利于受训者的认真学习容易酿造培训气氛，从而促进培训效果外部引进培训讲师的主要劣势容易被对方的学术成就和头衔光环掩盖其不足之处培训成本往往偏高因接触时间短，对人无法作精确的判断，容易选错，而选错的代价是巨大的因各种条件的限制，沟通相对困难，以致培训效果没有预期的好因对本企业的陌生，传授的内容难于转化为企业的业绩提升实际的管理和控制存在不少难度,内部挑选培训讲师的主要优势对企业内部情况非常熟悉，因而知道员工最需要什么，能教到点子上通过培训讲师自身的成长能激励员工的上进心，有利于树立榜样，有利于形成学习型组织和企业文化的形成培训总体成本低容易控制培训质量容易跟进并做持续辅导内部挑选培训讲师的主要劣势“近亲繁殖”，不容易扩大视野，提升境界选择范围小，受制约大，往往无法培养出“大师级”的培训讲师太熟悉，没有权威性，可能引不起受训者足够的热情,机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集机构名单,机构资质审评,机构能力评价,谈判,签订合作协议,入库,确立主题,审查课程大纲,小组面谈,试讲试听,签订合作协议,入库,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,入库,102,培训项目案例,新员工入职仪式“我要集关注”活动工作成果汇报一线岗位实习,103,个人学习记录表,这一小节,我学到了什么?,我仍旧不清楚的地方是?,在工作中我可能运用的是:,104,培训效果评估概论,培训效果评估概论四层次评估模型培训评估常用的方法,105,培训绩效评估的目的与意义,目的检查与确保培训目标的达成作为提升培训品质的参考掌握培训绩效进而提升职场绩效意义衡量培训后所出现的结果通常分成教学绩效与应用绩效,106,培训绩效评估的基本原则,评估方法与标准必须一致,评估工作必须长期且持续,评估结果必须具体,107,培训效果评估一般模式,培训评估,108,Kirkpatrick培训四级评估模型,109,Kirkpatrick培训四级评估模型,110,Level 1.反应评估(Reaction),目的了解受训者对于培训的满意程度衡量对象课程主题及目标时间安排讲师表达及教学技巧课程内容及教材品质场地设备及服务品质方式使用问卷、口头询问、座谈,111,Level 2.学习评估(Learning),目的衡量受训者的学习效能，包括对知识、技能、态度的学习状况衡量对象与课程相关的知识(Knowledge)与课程相关的技能(Skill)与课程相关的态度(Attitude)方式测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,112,Level 3.行为评估(Behavior),目的了解受训者培训后在工作上所应用的行为状况衡量对象学习的新行为是否在工作上出现方式现场评价、Focus Group、行动计划、IDP(个人发展计划)、360度回馈,113,Level 4.成果评估(Result),目的测量培训后对组织产生的最终成果衡量对象数量(生产力)安全成本方式控制组vs.实务组、趋势线分析、培训前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估,114,培训评估常用的方法,观察评估法集体讨论法问卷调查发法,115,课后现场评估表,课程名称：培训讲师：日期：,您的参与是这次研习会成功的重要因素。请您利用一些时间回答下列问题，将您宝贵意见提估我们，不仅有助于了解自己的学习心得，对于本课程的近一不改善更有帮助。谢谢您的合作。,其它的建议：您在公司的年资：年 您的职位：担任此职位的年资：年,116,新进人员培训成果追踪表,本表旨在了解贵部门的新进人员，经过新人培训后，在工作上改善情况，并评估其培训成果。故麻烦您在百忙的中填写此表，并于 月 日前回复培训部。谢谢您的合作，并祝您工作顺畅，精神愉快！,一、追踪对象,二、该员经过此项培训后，在其工作领域上，与未受训前比较，有何改变？其改变情形如何？（请打）,117,三、经过此项培训后，在您督导所属新进人员时，就下列各项而言，您所投注的时间及精力，与过去比较，有何改变？,四、就此项培训而言，您觉得在协助新人适应工作方面，还有哪些部分可委由本部执行的？,填表人：_,118,案例研讨:新进人员培训之成效检讨(1),119,案例研讨:新进人员培训之成效检讨(2),120,了解培训PDCA,121,流程图规划面（PLAN)的运作流程,122,执行面（DO)的运作流程,123,检查面（CHECK)的运作流程,124,行动面（ACTION)的运作流程,125,个人学习记录表,这一小节,我学到了什么?,我仍旧不清楚的地方是?,在工作中我的行动方案是:,