《团队项目管理》PPT课件.ppt

1,团队项目管理,2,一、理解项目管理二、执行项目管理三、成功的项目管理者,课 程 安 排,目录,团队项目管理,3,理解项目管理,团队项目管理,第一部分：,4,理解项目管理,何谓“项目”,团队项目管理,项目：,是为一个目标有计划地寻求最有效的解决方案,特定的目标和成果 非例行性、非重复性 结合人力与各项资源共同推动一个“暂时性”的组 织目标,项目特性：,5,何谓“管理”,团队项目管理,管理是为达到组织或工作单位的目的与目 标，对人力、物力、财力等资源，作 最有效的运用。,理解项目管理,6,何谓“项目管理”,团队项目管理,在特定的组织环境中，为有效实现项目的特定目标而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。,人 资金投入 时间 目标 计划,项目管理基本要素：,理解项目管理,简单地把工作任务分给一些人，然后等待预期的结果，这不叫【项目管理】,7,项目管理三大特点,团队项目管理,预算 完成期限 技术目标,理解项目管理,8,项目管理无处不在,团队项目管理,安排一次假日旅游 组织策划一次考察活动 设计并执行一个计算机系统 开发和介绍一种新产品 改造一条生产线 安排一场演出活动,理解项目管理,9,企业离不开项目管理,团队项目管理,革新、创新 引进、补充,理解项目管理,据统计，90%的企业缺少项目管理人才。,10,小故事,团队项目管理,一匹千里马，觉得自己先天素质很好，一定要学点真本事。做点大事。他白天想，夜晚想，总觉得还没准备好，一年一年过去了。眼看同伴们都衣锦还乡，他只好去磨房报到了。,理解项目管理,项目管理其实很简单，你欠缺的只是点拨。,11,项目管理一般步骤,团队项目管理,制定可能的解决方案,定义问题,项目规划,项目执行,监督/控制,结 案,理解项目管理,12,项目管理一般步骤,团队项目管理,必须完成什么？（WHAT）负责执行人员？（WHO）执行方法？（HOW）期限？（WHEN）成本？（HOW MUCH）所需的资源,定义问题,项目规划,项目执行,监督/控制,结 案,理解项目管理,13,项目管理一般步骤,团队项目管理,定义问题,项目规划,项目执行,监督/控制,结 案,Plan,Do,Check,Action,理解项目管理,14,项目管理一般步骤,团队项目管理,定义问题,项目规划,项目执行,监督/控制,结 案,是否朝目标进行？假如不是，需完成什么？是否需要更改计划？,理解项目管理,15,项目管理一般步骤,团队项目管理,定义问题,项目规划,项目执行,监督/控制,结 案,哪些做得很好？哪些需要改善？我们还学到什么？,理解项目管理,16,项目管理树,团队项目管理,理解项目管理,17,项目管理基本流程,团队项目管理,理解项目管理,18,项目生命周期,团队项目管理,理解项目管理,资源,合同,目标,识别期,论证期,执行期,结项期,1/2,1/2,19,项目管理系统组成因子图,团队项目管理,理解项目管理,人 力,领导,沟通/协调,动 机,建立团队,决策,方 法,工具 模型 时间安排,文 化,价值观 信念/态度 行为 传统,组 织,权威 责任 信任,规 划,定义计划 选择策略 安排工作,讯 息,过去趋势（成本、进度 品质）,控制,依计划检 查进度 校正行动 监督品质,20,项目管理常发生的问题,团队项目管理,理解项目管理,1、目标、范围没有定义清楚2、事前规划缺乏考量多元的要素；3、对人力及成本的计算及沟通产生差异；4、无法取得团队成员共识，自己花很多心力自己负责；5、对质量的要求不够明确；6、实施中缺乏定期检讨及反馈机会；7、对变化及风险缺乏预估及备援；8、对需求作持续性的掌握；9、事先没有评估成员的技术及能力水平；,21,执行项目管理,团队项目管理,第二部分：,22,识别项目需求的思考1,团队项目管理,执行项目管理,我为什么要搞这一项目？为什么现在搞？以前做没做过相关项目，结果如何？项目最终会对公司、部门带来哪些影响？除了近期利益，有没有长期利益和附加利益？成本估计是多少？此项目有何风险？,23,识别项目需求的思考2,团队项目管理,执行项目管理,如上述问题你已经弄清楚了，请进一步思考：项目在技术上是否可行？项目投资多少？如何筹集？需要哪些资源，怎样获得？是否要做进一步的可行性分析？,24,可行性分析的内容,团队项目管理,执行项目管理,项目提出的背景与本企业的战略目标是否相同 项目需求预测，是否有市场，有发展空间 资源情况，提供方式 项目实施的条件，生产基本条件 设计方案、主要技术来源，还需要哪些辅助性技术,25,可行性分析的步骤,团队项目管理,执行项目管理,步骤一【机会分析】：分组讨论/分析（定性的/定量的）步骤二【问题分析】：提出大致建议，并比较同类项目 的经验数据。步骤三：各组专家写出详细书面材料步骤四：拟选项目负责人，讨论提出的问题及解决方案步骤五：进一步编制项目计划书（或放弃项目）,26,定性分析法（德尔菲法）,团队项目管理,执行项目管理,【步骤一】选若干名与项目命题有关的专家，提供给 他们必要的资料，让其独立思考提出意见【步骤二】将专家意见交给项目筹备组进行分类/总 结，筛选并反馈给专家，再提方案【步骤三】将专家意见在集中起来，进行归类【步骤四】最终保留1-2种意见,27,定量分析法（加权评分法）,团队项目管理,执行项目管理,【步骤一】设定评价指标【步骤二】设定评价等级【步骤三】设定指标评价等级分值【步骤四】设定指标权重【步骤五】计算总分,28,定量分析法计算公式,团队项目管理,执行项目管理,公式:Y=WiXi=W1X1W2X2 Wn Xn,i=1,n,Y 总分（总分80分以上为好的项目）Wi第i 个指标权重Xi 第i 个指标权重,29,定量分析实例,团队项目管理,执行项目管理,评价指标 分数Xi 权重Wi 加权平均Xi Wi 评 价,一般环境,产品市场,技术含量,投资成本,基础条件,资源情况,合 计,909070805090470,0.10.250.20.20.10.151,922.51416513.580,好畅销一般可承受较差充足,30,环境分析（被分析因素）,团队项目管理,执行项目管理,政治稳定性 经济发展状况 产品销售状况 资源供应状况 基础设施条件 近五年的通货膨胀率 随机因素,31,可行性分析（体验活动）,团队项目管理,执行项目管理,推行六西格玛运动实行生产线提速改造降低管理运营成本实施绩效考核管理,32,项目目标设定的SMART特性,团队项目管理,执行项目管理,SMART 特性：具体Specific 可衡量Measurable 可达成Achievable 以结果为导向Results Oriented 时间Time-Phased,33,修改下列目标,团队项目管理,执行项目管理,1、定期阅读与我业务有关的书籍2、每年完成一种相关训练讲习3、减轻体重十八磅4、我们顾客满意程度高5、在十二月三十一日前拜访一些较好的客户6、目前的顾客会介绍新客户,34,团队项目管理,执行项目管理,计划制定重要性（体验游戏）,兵力：15000人,兵力：5000人,攻城方式：古代兵器,35,项目计划的目的,团队项目管理,执行项目管理,确定为完成项目目标所需的努力范围 确定负责执行各项工作的全部人员 排出进度并制定时间表 简要说明每项任务所需的人力和资金 确定每项工作任务的预算,36,计划的好处,团队项目管理,执行项目管理,计划保证不遗忘主要任务 计划清楚的说明了谁负责、谁有责任、谁有职权 计划预先确定了某项任务与其他任务的依赖关系 计划是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最 后则用于判断项目、管理者及各成员的绩效 计划是用作监控、跟踪及控制的重量工具，也是 一种交流和管理的工具 计划有一种强烈的督促作用,37,如何制定项目计划,团队项目管理,执行项目管理,让项目组成员尽早参与 让项目组成员自始至终参与，直到计划完成并批准 在估计有关情况时要避免过于乐观或过于悲观，要 有很高的实现性和可能性 要发挥项目组每人积极性，让他们承担起工作义务 获得完成项目所需的各项承诺,38,制定计划5步骤,团队项目管理,执行项目管理,【步骤一】确定项目目标【步骤二】确定项目模式【步骤三】估计并安排项目进度【步骤四】平衡计划【步骤五】批准及公布计划,39,安排项目进度常用的做法,团队项目管理,执行项目管理,进行任务估算 将数据纳入初步计划 对照比较初步计划与项目目标 协商修正估算 协商修改项目目标 作出做或不做的决定 准备进度表和预算,40,项目计划进度控制,团队项目管理,执行项目管理,计划安排 甘特图（范例）,阶段,流程评估,流程远景,工作项目,周次,1 2 3 4 5 6 7 8 9,41,甘特图特点,团队项目管理,执行项目管理,优点：方便制作、便于阅读 缺点：较难看出单一任务无法完成时，可 能会对其他工作所产生的影响,42,网路图（关键路径法&PERT）,团队项目管理,执行项目管理,CPM与PERT都是用来决定项目的关键路径，找出一个项目之中最长路径总合，也就是完成一个项目所需要花费的最少时间。,网路图有两种表示方式：箭头&节点,43,网路图表示法,团队项目管理,执行项目管理,箭头表示法,任务A,任务B,任务C,节点表示法,成果2,成果,成果,成果1,成果3,成果4,任务A,任务C,任务B,任务D,44,网路图（关键路径）,团队项目管理,执行项目管理,优点：1、帮助管理者在期限内完成计划 2、了解各项目的缓冲时间，以作为人力、资 源的调度与分配 3、引导管理者焦点在关键路径,45,网路中作业相互关系,团队项目管理,执行项目管理,1）某作业开始之前应完成什么作业？2）可以与某作业同时进行的是什么作业？3）在某作业之后需接着做什么作业？4）在某作业进行之中，需开始什么作业？,46,网路图样板,团队项目管理,执行项目管理,最早开始时间,最早结束时间,工期估计,活动序号,负责人,设计初始问卷 调 查 表,3,13,王 明,2,10,试 验/确 定 调 查 表,13,38,王 明,3,25,准备邮寄标签,38,40,王 明,4,2,打 印 问 卷 调 查 表,38,48,王 明,5,10,开发数据分 析 软 件,38,50,王 明,6,12,设计软件分 析 数 据,38,40,王 明,7,2,收集/测试分析 录 入,50,80,王 明,8,30,47,进度管理,团队项目管理,执行项目管理,A1,A2,A3,P,C,B,D1,D2,以上四种关系，若以下图作业P为中心来看的话，我们可以称：（1）A1、A2、A3为P的先行作业；（2）B为P的并行作业；（3）D1、D2为P的后续作业；（4）C为P的中途作业,48,绘制网路图原则,团队项目管理,执行项目管理,1）连到节点的所有作业全部完成后，才能从该节点 进行后续作业。2）利用虚线表示作业的相互关系（以图2为例：A、B 作业完之后，可同时进行C、D。而A完成后可进行 C，但D必须在A、B都完成后才可进行）,图1,图2,A,B,C,D,A,B,C,D,49,关键路径,团队项目管理,执行项目管理,决定关键路径时间或项目全程时间的方法是：1）将每一个项目的月历时间记录在网路图上2）将关键路径上每一个月历时间加总则可得到项目全程时间。,50,网路图转换成甘特图,团队项目管理,执行项目管理,网路图,总工作时间：20天,甘特图,51,寻找关键路径（体验活动）,团队项目管理,执行项目管理,（P30）活动 制作网路图，并进行分析,52,项目成本计划注意事项：,团队项目管理,执行项目管理,确定客户的最高要求和最低要求 计算最低所需人员和最大增加可能性 尽可能准确估算各种风险成本 努力估计可能造成停工的任何问题 计算并公布项目时间和成本目标,53,理解基础财务知识：,团队项目管理,执行项目管理,资产负债表,损 益 表,54,项目成本计划报表,团队项目管理,执行项目管理,人员情况 原材料 外包成本 租用设备和工具 差旅费 随机事件及风险备用金,55,项目成本管理常用经济指标,团队项目管理,执行项目管理,TBC：总预算成本 CEV：累计盈余量 CBC：累计预算成本 CPI：成本绩效指数 CAC：累计实际成本 FCAC：未来完工成本,56,制作项目说明书（样板1）,团队项目管理,执行项目管理,一、项目概述二、项目目标三、项目范围四、项目管理控制的方法五、使用的技术、方法及工具六、工作项目,57,制作项目说明书（样板2）,团队项目管理,执行项目管理,七、交付项目八、验收标准九、项目时程十、项目组织和职掌十一、变更控制程序十二、项目风险评估十三、付款方式,58,规划备援方案,团队项目管理,执行项目管理,1、WHAT IF 思考模式2、方案的可行性预估 3、备援资源的掌握度,59,项目估算方法1,团队项目管理,执行项目管理,1）经验价值估算：过往相似项目的推算 可避免重蹈覆辙 可判断用何种工具与方法较为有效；,60,项目估算方法2,团队项目管理,执行项目管理,2）相对比较法：不仅考量相似的功能及范 围，同时需考量：可供支援的水平与形式 用户参与度及知识水平 开发时间是否可比较,61,项目估算方法3,团队项目管理,执行项目管理,3）公式计算法：根据统计分析，个别以复杂度及生产力 来估算 给予两者不同比重加权平均,62,达到准确估算的方法（1）,团队项目管理,执行项目管理,STEP I：分解工作（WBS）至可清楚估算程度 以功能、程序或模块 以阶段工作形态（如分析、编写、文件化、管理等）,STEP II：引出所有估算假设，并做完整的记录文件，有时 需做上下线两者的估算。设计及项目成员的技术水平 使用的工具及科技 用户允许的时间,63,达到准确估算的方法（2）,团队项目管理,执行项目管理,64,建立授权机制,团队项目管理,执行项目管理,1、对备援方案实施的授权 2、备援方案资源的管理机制,65,分工结构范例1,团队项目管理,执行项目管理,66,收集分工结构（WBS）资讯方法,团队项目管理,执行项目管理,1、利用问卷查访项目团队成员或功能 部门经理；2、访谈项目人员；3、群体脑力激荡,67,分工结构的结束点,团队项目管理,执行项目管理,1、将最终成果逐步细分直到无法再细分为止；2、分工之后较能准确估计出需要投入的人力、成本及实施期间；3、第一层任务汇总后皆应可成为较高层次的 活动，而所有活动汇总成为阶段 4、切记于分工结构的过程需考量每一个项目 的目标皆已被涵盖,68,分工结构类别,团队项目管理,执行项目管理,1、产品的各个元件：包装、原料、配件 2、功能：研发、工程、制造等 3、组织单位：总部、部门、分公司等 4、地理位置：全国、地区、城市等 5、相关成本：渠道开发、广告等 6、时间阶段：日、周、月、年等 7、活动或任务：行销、设计、建筑、训练等,69,分工结构范例2,团队项目管理,执行项目管理,70,分工结构功能,团队项目管理,执行项目管理,1、协调确认项目最终的目的与成果2、将项目的各个分工项目以合理化逻辑方式呈现 出来（非时间性）3、协助项目沟通的管道4、若将各分工项目填入负责人姓名，则可以看出 权责的分配5、成本估计的根据6、表示控管系统的阶段7、项目管理报告的结构,71,分工结构（体验活动）,团队项目管理,执行项目管理,项目一：降低管理运营成本项目二：全员质量管理项目三：全面提升组织气氛指数,72,公平分工的责任分担检讨,团队项目管理,执行项目管理,1、减少成员行政或非急要的工作2、确保合适的资源及支援（如：顾问、打字等）3、安排密集工作场合4、安排加班时间5、缩少工作范围6、缩短其他工作时间以弥补执行项目超出的时间7、将工作分开来，委派给另一成员（工作必须可分）8、将工作重新委派给更具经验的成员,73,项目管理控制流程,团队项目管理,执行项目管理,74,项目控制的最佳路线,团队项目管理,执行项目管理,1）掌握最新情况 2）发现偏差 3）处理偏差 4）公布修改方案,75,确认偏差的步骤,团队项目管理,执行项目管理,修订的计划,比较原始计划与实际操作的差异,行动计划,项目规划程序,现 况 分 析,管 理,控制的功效：激发紧迫感,76,项目控制关键点,团队项目管理,执行项目管理,1）我们目前在哪里？2）我们要达到哪里？3）我们如何达到那里？4）我们是不是在走向那里？,77,项目控制的自我管理五要素,团队项目管理,执行项目管理,1）清楚告诉每个成员项目的目标2）让每个成员自己准备所负责任务的个人计划3）确定每个成员都有足够完成该任务的技术与资源4）对每个成员都有直接有效的回馈5）清楚定义每个成员在发现计划有差异时，都拥有 进行矫正计划的权利,78,项目计划控制的特性,团队项目管理,执行项目管理,1）控制系统必须专注在项目目标 若是项目目标定在一定的经费及时间内，不计品 质的完成作品，则经过控制系统出来的结果应该 是在预定的时间内，完成该经费所能达到的品质。,79,项目计划控制的特性,团队项目管理,执行项目管理,2）提出矫正行动的系统（1）定义问题（2）决定该问题对整个项目的影响（3）发展行动计划（4）与项目小组成员沟通该计划，获取其建议（5）评估效果，若效果不仅理想，则重新定义问题,80,项目计划控制的特性,团队项目管理,执行项目管理,3）注意时间因素 所有控制系统的资源必须注明时间，因为若是延 迟了时间，该行动则可能为无效。,81,项目调整（1）,团队项目管理,执行项目管理,范围调整 1）要求调整 2）设计调整 3）人事调整,82,项目调整（2）,团队项目管理,执行项目管理,基线调整 1）管理者驱动 2）外部驱动 3）内部驱动,83,管理者驱动,团队项目管理,执行项目管理,范围：在项目进行的任何时候，管理者都可能会修改 项目的范围使之变化成本：这里并不总是削减项目的成本和预算，也有很 多时候是增加投入进度表：管理者十分关心项目的完成日期和重要进展。由于总体工作的安排、人员的需要，要将日期 提前的情况是经常出现的,84,外部驱动,团队项目管理,执行项目管理,外部驱动源自所在公司的操作环境。一般来说，有三种类型的环境变化会影响到项目，这就是经济环境、政治环境以及社会环境。,85,内部驱动,团队项目管理,执行项目管理,内部驱动的变化是项目团队经受到的常见压力，有时是因为情况变了，有时是因为公司内部问题。下面是比较典型的问题：人员不能按时到位 不是所有工作都能按时开始 某些任务超出完成期限 人员效率不高 预算要么过高，要么过少,86,内部驱动,团队项目管理,执行项目管理,要处理以上基线问题，应注意以下几点：设法有计划地处理事态 行使预先规定的权限 研究是否有别的选择，确保绝对必须的情况下提 出基线调整 批准任何调整之前，应考虑到有多大的副作用 跟踪调整，以免节外生枝 要把调整进行详细记录 把调整通知到每个相关者,87,变更控制程序,团队项目管理,执行项目管理,变更建议表,可由相关的任何人提出 需填写完整变更建议表格（含变更本身与变更理由及相关 需求修正的文件及程序）,变更影响调查,选定调查人员实行影响评估 影响的描述及建议 调查的时间及变更后成本的改变,变更控制建议,项目主管需依项目现况、变更影响以及变更成本等因素，综合考量并建议是否接受此次变更，或请求再次深入调查或澄清。,88,状况报告1,团队项目管理,执行项目管理,1）现状资讯 完成状态 成本实际发生状态2）本期完成事项 具体成果报告 与原计划做实际比较,89,状况报告2,团队项目管理,执行项目管理,3）为解决问题或进行的障碍 与上一层责任分担所需要的帮助 每一个问题同时推出一建议方案4）下一期目标 下个月欲达成的里程碑 下个月需要协助的问题,90,评估报告内容,团队项目管理,执行项目管理,（1）项目目前进行的状况（2）未来预定进度：预估项目未来的发展（3）关键任务的进行状况：项目经理应该特别注意 关键路径上任务的进度，特别是具有高技术性 或是外包的工作。（4）风险评估（5）与其他项目有关的资讯（6）评估的有限性,91,项目管理游戏（1）,团队项目管理,执行项目管理,活动讲解：1）分组（四/五人一组）；2）起组名；3）小组成员：CEO、财务、销售、生产；4）组织性质建筑公司（造大楼）；5）讲师角色银行、供应商、客户；,92,项目管理游戏（2）,团队项目管理,执行项目管理,活动讲解：6）市场标准（建筑物售价评核标准）：A 高度:每造1CM，费用赢利40万美金；*最高可砌50CM高；B 稳度：移动 20万/1CM,在30秒内(挪动建筑物)；*最大可移动 30CM=600万;C 外观:第一名400万;第二名370万340,310,93,项目管理游戏（3）,团队项目管理,执行项目管理,活动讲解：7)操作:A 起先无息贷款1000万美圆(每个组);B 投标,最低起标150万（暗标投注）;C 共投标6次:*第1/2次 各买一块材料;*第3/4次 各买两块材料;*第5/6次 各买三块材料;D 投标，高标优先选则，由 CEO看标;F 贷款:*第1次上缴10%(利息);*共六次,每次上缴利息递增10%;活动讲解：,94,项目管理游戏（4）,团队项目管理,执行项目管理,8)还款(余款打七折还予老师,):9)砌建筑物(由12块积木拼出一个建筑);10)看谁的利润高;,95,团队项目管理,执行项目管理,从游戏中学到了什么,小组讨论，选派代表发表讨论结果 影响项目成功的关键问题是什么 如何改善,96,团队项目管理,执行项目管理,教你一招（计算期望工期）,te=（to+4tm+tp）6,te,to,tm,tp,期望工期,乐观工期,最可能工期,悲观工期,97,成功的项目管理者,团队项目管理,第三部分：,98,基本素质要求,团队项目管理,成功的项目管理者,知识经验创造和谐人际关系,99,项目管理者应具备的能力,团队项目管理,成功的项目管理者,知识面广，思维敏捷，善于发现和处理问题 具有一定的经验和判断决策能力 善于公关，具有一定的组织和领导能力,100,项目管理者职责,团队项目管理,成功的项目管理者,计划 组织 控制,101,优秀项目管理者的平衡能力,团队项目管理,成功的项目管理者,完全自我中心 独裁者 领导者 对模糊性处之泰然 良好的面对面交流 不害怕复杂 胸怀全局 急于求成,没有自我中心倾向 代表者 管理者 纠缠于精确性 良好的书面交流 喜欢让事情保持简单 注重细节 耐心,平衡,102,为实现目标制定计划应做到,团队项目管理,成功的项目管理者,计划 组织 控制,103,项目组织工作内容,团队项目管理,成功的项目管理者,责任分工 授权 落实资源 营造环境,104,项目控制的方法与手段,团队项目管理,成功的项目管理者,定期召开项目工作评论会 建立定期的书面汇报制 注意控制、协调好项目间的工作衔接 坚决贯彻项目成员的工作标准 对不可控问题制定防范措施,105,项目管理者应具备的卓越才能,团队项目管理,成功的项目管理者,领导能力 人才开发能力 沟通协调能力 决策能力 创新能力,106,领导能力,团队项目管理,成功的项目管理者,指导能力 授权能力 激励能力,107,激励的方法,团队项目管理,成功的项目管理者,1）危机激励 2）信心激励 3）榜样激励 4）竞争激励 5）宽容激励 6）物质激励 7）愿景激励 8）奖惩激励,108,感悟,团队项目管理,成功的项目管理者,1）激励=激发动机+引导行为 2）行为=心理冲动+行为过程（尝试冲动+环境反馈）3）欲望+信念=动机 4）需要+目标=欲望,109,人力开发能力,团队项目管理,成功的项目管理者,1）对项目团队成员进行训练和培养 2）强调自我提高的意识，激发团队成员 发挥潜能 3）鼓励项目成员大胆创新，承担风险，果敢决断,110,人才培育的OJT法,团队项目管理,成功的项目管理者,OJT 在职教育 On the Job Training OJT的实施方法：,有重点性的（针对性）；,有计划性的（目标明确）；,有阶段性的（循序渐进）；,111,下属学习的规律,团队项目管理,成功的项目管理者,1、准备的规律*必须对学习内容有心理、生理准备,2、强度的规律*学习时越刺激、越冲动、越强烈，效果越好,3、效果的规律*只要有满意的期待值，就较容易学好,4、反复的规律*多次反复进行学习，效果才能巩固。,112,人力开发能力,团队项目管理,成功的项目管理者,113,沟通的目的,团队项目管理,成功的项目管理者,1）及时发现潜在问题 2）征求改进工作意见 3）保持客户满意 4）避免发生意外 5）保证项目顺利进行,114,有效沟通的渠道,团队项目管理,成功的项目管理者,1）定期提交书面报告 2）提出议题，引发沟通 3）随时随地的自然沟通 4）在沟通中保持互动,115,内外部沟通要点,团队项目管理,成功的项目管理者,项目主管,外在要点：,内在要点：,116,如何深入沟通,团队项目管理,成功的项目管理者,1）事先设定时间（大约1次/月，30分钟/次）2）不太刻意安排，以随性方式切入主题 3）于轻松的环境进行 4）一对一，不受干扰 5）询问与引导多于表达 6）开放、信任与诚恳 7）以正面收场,117,沟通的障碍,团队项目管理,成功的项目管理者,1）本位主义与既得利益的保护 2）信息的准确性与流通速度 3）沟通机制的落实 4）文件的精简化与标准化 5）无形信息的传播与扩散力 6）企业能量与时间的内耗 7）管理者的沟通能力,118,价值观对我们的影响,团队项目管理,成功的项目管理者,119,沟通的黄金定律,团队项目管理,成功的项目管理者,听,120,倾听的体验,团队项目管理,成功的项目管理者,商人正准备关灯下班，一个男子出现向他索钱，店主打开收银机，东西被掏空后，便逃走了，警察局的人15分钟后感到现场。,121,听的层次,团队项目管理,成功的项目管理者,盲 听,虚 听,选择听,专注听,同理心倾听,122,沟通的体验,团队项目管理,成功的项目管理者,示范(两阶段)感受两次差异性 名言：“怎么说”比“说什么”还 要重要。,123,有效的沟通心谈,团队项目管理,成功的项目管理者,家（四合院）你第一个工作（烟囱）学校（毕业证）你的三项成就（奖杯）你是怎么做到的成就（第一个问号）你最有挫折感的事是什么（拒马）你是怎么解决的（第二个问号）对你帮助最大的人是谁（救援者）你的休闲活动有哪些（一支手表）你未来的计划是什么（望远镜）你如何面对年轻人的求教（一个毕业生向你走来）,124,决策类别,团队项目管理,成功的项目管理者,1）根据信息来源作决策（常规决策）2）通过调查作决策（客观决策）3）突出事件的果断决策（非常决策/直觉决策）4）多重方案选择决策（比较决策）,125,决策能力包含,团队项目管理,成功的项目管理者,1）判断能力 2）观察能力 3）综合分析问题能力 4）预测能力 5）勇于承担责任的胆识,126,创新能力的培养,团队项目管理,成功的项目管理者,1）创新意识 2）知识积累 3）慧眼识金 4）创新胆识,127,打破思维定式（体验1）,团队项目管理,成功的项目管理者,128,打破思维定式（体验2）,团队项目管理,成功的项目管理者,129,打破思维定式（体验3）,团队项目管理,成功的项目管理者,130,创新的方法,团队项目管理,成功的项目管理者,1）头脑风暴法 2）JT法 3）联想法 4）心智图象法,131,创新思维,团队项目管理,成功的项目管理者,求同思维 求异思维 1）流畅性 2）变通性 3）独特性,132,求异思维体验,团队项目管理,成功的项目管理者,“烟”有何用途,133,有效团队的特征,团队项目管理,成功的项目管理者,目标理解清晰 职责和角色期望明确 目标导向 高度合作互助 高度信任,134,影响团队有效运行的障碍,团队项目管理,成功的项目管理者,1）工作内容冲突 2）资源分配冲突 3）进度计划冲突 4）成本预算 5）组织问题 6）个人差异,135,引起冲突的原因,团队项目管理,成功的项目管理者,1）目标不明确 2）角色职责发生交叉 3）项目结构不健全 4）缺乏工作投入 5）沟通不畅 6）领导管理不到位 7）团队人员不稳定 8）不正当行为,136,面对冲突的策略,团队项目管理,成功的项目管理者,1）硬抗争策略 2）忍让或妥协策略 3）退避 4）统合策略,137,跨越障碍八步法,团队项目管理,成功的项目管理者,1）问题领域设定 2）现状分析 3）问题明确化 4）原因分析 5）统一认识 6）提出解决方案 7）实施新计划方案 8）判断问题是否解决,138,团队力量的表现,团队项目管理,成功的项目管理者,1）团队的集体行为 2）共同目标 3）团队成员间相互协调 4）信息资源共享,139,SWOT分析,团队项目管理,成功的项目管理者,了 解 外 部 环 境,分析内部环境,行销 制造 技术 财务人力 资源,政治/经济/竞争者/社会变迁法律/产业/供应商/技术趋势,Strength,长处,弱点,Weakness,Opportunity,Threat,机 会,威 胁,以长处赢取机会,克服/规避弱点,规避/降低威胁,克服危机或撤退,140,团队运作的十个重要步骤,团队项目管理,成功的项目管理者,确立团队运作目标 慎选人选 作好团队SWOT分析 依据2、3项明确划分工作职责 搜索重要资讯提供决策 运用团队思考，定出细部规划 定期追踪，评估执行效益 修正计划目标 客观评估目标达成效益 详实记录，分享经验,141,好书推介,团队项目管理,成功的项目管理者,成功的项目管理（美国杰克吉多詹姆期著）怎样当好项目经理（美国琼努特森）组织机构中的项目管理（美国JD弗雷姆）,142,优秀项目管理工具软件,团队项目管理,成功的项目管理者,Microsofe Project Project Scheduler project Planner poroject Alert,143,THANK YOU！,团队项目管理,