《品质控制教材》PPT课件.ppt

品 质 控 制,WELCOME!,第一章 品质概论第二章现场品质管理第三章 做好制程品质管制的四大环节第四章控制与预防第五章“品质”始于教育，终于教育,品质 A B C,品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品 戴明 品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质 石川馨,现代QC:以最经济的方法，提供客户满意的产品和服务要素一,拥有满足客户要求的产品要素二,SQC 彻底抑制波动(可见和不可见的损失成本)要素三,公司标准化(特有技术和管理技术),第一章 品质概论,什么是良好的品质呢？,1.变异性低2.耐用度高3.吸引力强4.合理价格第1，2两点厂家可以自己评价，第3，4两点将由消费者来决定。,品质管理的衡量指针,品质管理活动的评价和衡量体系的评价品质体系审核不符合项的多少(审核报告)产品的评价产品审核产品符合要求的程度（PPM）过程的评价过程审核过程符合要求的程度（过程绩效/过程审核结果）客户的评价客户满意客户满意度金钱的评价品质成本品质成本占销售额的比率等,品质成本,定义：企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。1.品质成本的构成：,2.细目说明,(1)外部品质保证成本，指企业开展外部QA活动所支出的费用。它包括特殊和附加的品质保证措施、流程、数据、认证和评定费用。(2)预防成本指为了稳定提高产品品质，减少故障损失进行控制预防活动而采取措施所发生的各项费用。如品质规划、计划费、设计评审费、品质情报信息费、培训费、品质奖励费等。(3)鉴别成本指为了掌握产品符合性品质情况，特别是新产品投入期的品质情况所发生的费用。如检验费、试验设备校准维护费、试验材料及劳务费等。(4)内部故障成本指产品在出厂前由于发生品质缺陷而造成损失，以及为处理品质缺陷所发生的费用之和。如废品损失、返工损失、停工损失、产量损失等。(5)外部故障成本指产品交货后在用户使用中发生品质缺陷而产生的一切费用和损失的总和，如索赔费、退货损失、保修费等。,品质成本,品质控制（QC，Quality Control）,定义：为满足品质要求所采取的作业技术和活动。品质控制包括了作业技术和活动，其目的在于 并排除品质环各阶段产生问题的原因，以提高经济效益。可见，为了保证产品品质，所有生产技术活动必须在受控状态下进行，这就是品质控制（QC）的内涵。其目的在于，所有的QC活动都应围绕着减少、消除，特别是预防品质缺陷来进行。,品质管理（QM,Quality Management）,定义：是全部管理职能的一个方面，此管理职能负责品质方针的制定与实施。注：,1.为达到规定的品质，要求企业全体员工参加有关活动并承担相应的责任。而品质管理的责任应由最高领导人承担。2.品质管理包括总体规划，资源配备和其它与品质有关的系统活动。比如：品质计划、作业和评估。,品质管理和品质控制的关系,全面改进管理(TIM),全 面 品 质 管 理零 缺 陷 理 论,TQC/WQC,统计品质控制(SQC),品 质 检 验,2002年,1987年,1979年,1961年代,1930年代,1930以前,品质变异,环境Environment,方法Method,机器Machine,材料Material,人Men,工作面貌,检验,自互检,代用,技能,方法,观念,作业标准,检验规范,检验制度,操作规范,保养制度,检验方式,掌握品质变异的4MIE要素,资料文件,故障排除,品质文化,BOM,态度,5S,区分标示,精度偏差,混料,现场品质管理方式检验结果/检验过程/预防过程？现场品质管理的禁忌不管就烂，一管就堵。现场品质管理目的减少直至消除制程中的变异。,第二章现场品质管理,小组讨论:列举现场品质管理有哪些考核指标?写出计算公式?日常的生产报表有提供哪些指标?有进行连续推移吗?,人员的管理（二）,培训和工作方法1、人员教育：破冰行动人员品质观念的调整、强化；技能培训：岗前培训：岗位培训：,品质历史.内训教材6月份客诉统计.xls突发事件专案改善,2、问题沟通：,观念的强化 品质是制造出来的，不是检验出来的 第一次就把事情做好 品质是最好的推销员 没有品质就没有明天 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝 不接收不良品、不制造不良品、不传递不良品,技能的培训 岗前训练 产品特点与基本知识 品质标准与不良辨识 作业流程与品质要求,入厂训练,技能的培训 岗位训练 如何正确操作设备、工具 如何自检、互检 品质不良种类与限度 基本的不良修复技巧 如何寻找帮助请针对自厂的产品做具体的岗位训练说明,人员的管理培训方法：工作分析工作教导工作改善说给他听，做给他看，听他说，看他做，评价效果！,指导方法研讨（以实际工作为例）,小组讨论：这样的培训，问题在哪里？,1、2、3、4、5、6、7、8、9、,人员的管理（三）,3、培养自主管理：A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：三按：按图纸、按工艺、按标准生产三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）一控：控制自检合格率B、开展“三不”、“三分析”活动：三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。,人员的管理（四）,很重要的事：1.考核结果。（没有考核就没有结果）2.快速反应。（执行力）生产无时不在变异，昨天的对策今天适用吗？大家都在等待吗？没有人做？3.鼓励品质意识。（从我做起）今天你无意中破坏品质意识没有，员工看着你的！4.扼杀借口。（成功的“捷径”）我的下属比我还会找“借口”5.沟通和汇报。信息正确吗？恶意编造或未实际了解。,探讨让机器设备(工装/夹具)听话的秘诀?,第二章现场品质管理,机器的管理（一）,机器的管理（一）,适用性评估：加工能力、参数设置、规格、精密度。1.月/周的生产计划是否超设备加工能力。是否已考虑应急停机的生产方法。2.参数设置是否标准化和被操作人员熟知和执行。3.加工产品时设备负荷是否超过额定负荷，有生产次品的隐患。对策是什么？4.设备额定精度是否满足生产，生产中是否用SPC控制精密度和准确度，如无，是采用何种方法，有验证过吗？,机器的管理（二）,保养与维修 1.将保养与维修标准化，并予以培训和执行。2.坚持做好一级保养。（操作工人为主）3.监督设备管理部门做好二、三级保养。4.遏制机器异常时，维修部门和生产部门相互推诿不予处理而继续生产的现象，应责任制度化。5.坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。（重视慢性损失。）6.做好备品/备件的验收，保管，使用工作。7.推行/落实相关的设备管理活动。,目视化管理例子,机器的管理（三）,设备的操作和检测 1.编制确实可行的设备操作规程。2.巡查操作规程的执行力.3.按规定时效点检.4.首检制度.（含故障修复后的首检、每日首检、批量首检）5.超负荷和病态生产的控制方法。（改变参数/降低效率/加油和清洁频次增多/更换关键部件/抽检频次和数量增多/SPC管制等,机器的管理（四）,量测设备的管理 1.编制量测设备清单。（名称，编号，测量范围，精度，校正周期，校正方法，使用部门等）2.指定部门/人专门管理。.3.编制校正/操作/保养说明书。4.标识量测设备/工具 5.建立使用人责任和使用方法培训。6.遵守精密仪器的使用环境规定。7.严禁将量测设备当生产工具使用。8.最好建立GRR。（量测系统的重复性和再现性）,材料的管理（一）,建立产品用料明细表（BOM）1.BOM要细致，正确。(料号/名称/机种/用量等）2.及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批号。3.易于层别和区分领用材料防止出错。1.防止其他型号的良品被误用。2.防止设计变更，代用品的误用。3.防止不良品的误用。,第二章现场品质管理,材料的管理（二）,材料摆放和使用 1.“三定”（定位、定量，定人。）2.“三比”（比样品，比图纸，比上次生产品）3.对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时处理。4.批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。5.设置防呆措施和防呆治/工具。6.制作限度样品，显眼地标示出区分部位。7.要求供应商将料号尽量标示在零部件上。8.将供应商包装规范列入进料检验项目。9.退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。,材料的管理（三）,设计变更、代用品、特采品常见的预防用错料的方法 1.核对ECN（工程变更申请单）2.写入生产指令单并用重点提示 3.变更相关的规范（检验规范，作业规范，样品）4.生产部门人员参加工程变更的发布会议。5.将设计变更、代用品、特采品的通知单或样品贴/挂到作业现场。（特别注意：结束后一定要专人将代用品、特采品通知单或样品取下。）6.生产早会宣导和专门人员跟踪。,工具的使用 堆放高度的限制 防护用具的管理 异常和跌落品的处理,物 料 的 搬 运,方法的运用（一）,没有不好的方法，只有不适用的方法。好方法是“实用、简单”而不是“漂亮、复杂”。好方法是“实践+分析”而不是“理论+扯皮”。好方法是综合运用，而不是死搬硬套。,第二章现场品质管理,方法的运用（二）,1、“四化”建设：流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用；作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率；设计愚巧化：俗称防呆。,第二章现场品质管理,方法的运用1)制造流程的规划 a.过程流程图 b.场地布置图（Layout）c.FMEA d.QC工程图控制计划 e.工装模具准备 f.作业指导书 g.检查基准书,第二章现场品质管理,作业方法的管理,作业指导书的确认 是否为最新版？方便合理吗？（流程和图示如何）看得懂吗？员工明白吗？,方法的运用2)作业标准及其影响 有关作业标准 a.作业的标准是规定作业条件、作业方法、管制方法、使用材料、使用设备及其它注意事项的基准。b.作业标准化将现场重复发生的工作写成文字作成标准，使作业人员能确实工作，减少独自摸索而减少品质变动。c.再现性可以重复出现的特性，才能使用统计方法分析和预测。d.因行业与生产方式不同，标准写法各有不同，依内容分技术标准、检验标准、作业指导书、管制标准四种。,方法的运用作业标准及其影响 作业标准类修订常碰到下列情境，标准即须修订产品规格变更或设计变更机械、器具、装置变更原材料变更发现原标准不妥或错误时依照原标准操作困难时发现更佳方法或其它技术超出管制界限经求证须修订时,第二章现场品质管理,环境的管理（一）,1、软环境：团队氛围；团队文化；成长可能性；2、硬环境：工作空间场所对产品的保护；温度、湿度；空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；辅助设施、用品可能的危害。,第二章现场品质管理,环境的管理（二）3、环境的改变 推行5S活动，脏乱的环境不可能生产出好产品 从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌 形成注重工作品质的企业文化,地物明朗化 人规范化 5S是一种行动。藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。,5S 活 动 强 调,原因:1.供应商品质水准低下,长久不能改善.2.属潜在的或轻微的,在装配中可矫正或 客 户暂未重视.还有吗,请大家发表意见,现象一:原材料不良仍然在使用。（缺料了）,讨论：常见的现场品质问题,现象二:为达到产量（交期）降低品质要求。（来不及了）,原因:1.交期紧 2.某期间订单多 还有吗,请大家发表意见,讨论：常见的现场品质问题,现象三:人，机，环不可/不及时改变（修正）而无法复原。（没办法了）,原因:1.操作员(检验员)是新人或其他工序操作员(检验员)转调.2.操作员(检验员)情绪无法专心工作.3.操作员(检验员)不愿或无法按“规范”或“标准”操作.3.设备超负荷运转或病态运转.4.代用设备生产.(加工能力变异.)还有吗,请大家发表意见,讨论：常见的现场品质问题,现象四:无系统的品管方法导致重复检验/漏检，及沟通障碍。（不是我的错）,原因:1.生产部门只负责生产,品管未检出来?2.品管只是抽检,品质是制造出来的?3.无制程检验规范或规范错误.还有吗,请大家发表意见,讨论：常见的现场品质问题,产品品质不良的四大环节设计品质问题工程技术品质问题管理支援品质问题制程品质问题,第三章做好制程品质管制的四大环节,制程品质不良对产品品质的影响 作业标准管理 制程能力管理 制程品质稽核 品质意识与品质责任管理,做好制程品质管制的四大环节,解决制程品质不良的对策（一）问题 分析 对策 1新进员工 1派工适任不会 2.不适任 2给予标准 3.教导不良 3做好教导,做好制程品质管制的四大环节,做好制程品质管制的四大环节,解决制程品质不良的对策（二）问题 分析 对策 1缺乏或用错工具 1流程规范化不能 2误解标准 2作业标准化 3缺乏防呆 3动作简单化 4纯粹疏忽 4工具愚巧化,解决制程品质不良的对策（三）问题 分析 对策 1进料不良 1防止不良进入 2前制程问题 2设备保养与预警不当 3设备精度 3三不原则 4错误指令 5标准有误,做好制程品质管制的四大环节,做好制程品质管制的四大环节,解决制程品质不良的对策（四）问题 分析 对策 1管理问题 1品质评比 2组织问题 2QCC活动不愿 3缺乏压力 3基层干部训练 4缺乏激励 4 公司制度定期讨论修订 5对事不对人 6 建立责任归属,过程失效模式及后果分析 Failure Mode&Effects Analysis(Process FMEA),第四章控制与预防,前 言,三大汽车公司（通用/福特/克莱斯勒）从1994年就采用QS9000作为他们供应商的统一质量体系标准。国际标准化组织（ISO）与国际汽车行业成功合作，在2002年4月发布了ISO/TS16949：2002质量管理体系在汽车生产和相关服务组织中应用ISO9001：2000的特殊要求，并取代了ISO/TS16949：1999。ISO/TS16949：2002是在负责ISO9000族标准工作的ISO/TC176的支持下，由IATF（国际汽车工作组）和JAMA（日本汽车制造联合会）共同制定的。以预防为主，减少浪费，通过持续改进不断满足顾客日益增长的需求已成为汽车供方质量管理观念的核心内容。,第四章控制与预防,什么是FMEA(失效模式及后果分析),1 最早由美国航天工业于上世纪60年代所发展出来的一套信赖度分析工具。2 北美福特公司于1972年发展信赖度训练计划时将FMEA包括于内，福特将FMEA分为2个模块：一为设计的FMEA，一为过程的FMEA。3 是QS9000和 ISO/TS16949：2002的五大手册之一。是极其重要的缺陷预防技术，是实现预防为主的重要手段之一。4 定义：FMEA可以描述为一组系统化的活动，其目的是：A 认可并评价产品/过程中的潜在失效以及该失效的后果。B 确定能够消除或减少潜在失效发生机会的措施。C 将全部过程形成文件。5 FMEA是对确定设计或过程必须做那些事情才能使顾客满意这一过程的补充。6 所有的FMEA都关注设计，无论是产品设计或者是过程设计。,PFMEA(过程失效模式及后果分析),防 错,防止流程出错,Poka-Yoke,第四章控制与预防,三种检查类型,1.判断性检查 处理之后试图将好的部件与坏的部件分开，即分类2.信息性检查 调查缺陷的原因 反馈信息因此可以采取措施减少缺陷3.源头性检查 在缺陷源头100的检查 在错误成为缺陷之前得以纠正,最有力的检查应是用于预防，而不是探测。,检查的局限性,1.判断性检查 防止缺陷到达客户手中 但丝毫不减少缺陷率2.信息性检查 只提供缺陷产生后的信息 帮助把缺陷率控制在一个可接受的，不是非零的水平。3.源头性检查 100检查是昂贵的 100检查是耗时的,解决办法：防错系统！,人为错误的类型,10种人为的错误：1.健忘 2.因误解造成的错误 3.识别错误 4.水平不够造成的错误 5.随意的错误 6.疏忽的错误 7.因迟缓造成的错误 8.因缺乏标准/管理造成的错误 9.意外错误 10.故意错误,10个保障措施 1.预先警告操作员工定期检查 2.培训，标准化 3.培训，留意，警惕 4.提高技巧，标准化 5.基础教育，经验 6.留意，纪律，标准化 7.提高技巧，标准化 8.工作指导，标准化 9.全面生产性维护 10.纪律，基础知识教育,缺陷类型,1.遗漏处理过程2.处理过程不正确3.不正确地装配工件4.缺少部件5.错误部件6.加工错误的工件7.误操作8.不适当的调整9.设备设置不当10.工具和夹具准备不当,人为错误可以由人来解决！,常见的防错装置,导向性/参照性/干预性挂钩或销钉模板限位开关/微型开关计数器部件不配套则出线的方法顺序设限标准化及解决关键状态指示器自动化,探测输送渠道制动器/闸口传感器防错装置的防错消除出错条件重新设计对称性重新设计不对称性自动化锁闭下拉列表及锁闭数据输入区,使用在高度危险区域中的防错装置实例,改善.ppt,思考与工作,考虑你工作中防止产生缺陷的防错策略 1.分析你工作中失败和可能失败的地方。2.以前采取的方法和措施是否无效或难以实施和控制。3.不妨试试今天讲的方式和内容。4.最好的解决方法是什么。（如果金钱和时间都不是问题。）5.对各自的工作提供帮助。（帮助别人就是帮助自己）6.与此同时自己可以做些什么。（记住那个60的策略。）优化+改善,1.查检表2.层别法 3.柏拉图法4.特性要因图(因果图、鱼骨图)5.散布图法(正、弱正相关；负、弱负相关；无相关；曲线相关)6.管制图法(计数值；计量值管制图)7.直方图法(柱状图)8.分布图法9.实验设计10.推移图法,常见工具介绍,11.抽样计划12.品质成本13.制程流程图14.IE方法,第四章控制与预防,何 谓 查 检 表,查检表是以简单的数据，用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用,记录用查检表 目的在收集数据资料，做进一步统计整理用点检用查检表 目的主要在检查事物/务的功能运作状态，或检查问题用,一、查检表的种类,不良要因别调查的查检表,：外观不良：尺寸不良：材料不良：加工不良,是否从某时期开始急速地增加（或减少）？,0,5,0,5,A,B,问题2 进行甲产品包装箱外观检查，调查2周的检查记录结果，如表A所示。（1）制作适当的查核表，并填入数据资料。（2）请察考一下，由这份查核表发现什么？表A甲产品包装箱外观检查记录,二、层 别 法,分层次以观察差距、平均或倾向 分开比较，发现不同 分类便于理解,层别法的作用,发现问题问题显在 明确问题缩小范围 原因分析掌握要因 提出对策对策评价 效果确认前后比较 检讨及标准化追踪效果,层 别 法 层 别 角 度（一）,人员：男女、老少、学历、资历、班组、熟练度时间：早、中、晚、日期、周、月、开始、终了设备、工具：型号、制造厂、新旧、台别材料：供应商、产地、等级、批号、时间,层 别 法 层 别 角 度（二）,工作条件：温湿度、压力、转速、时间、包装方式制品：品种、批号、规格、新旧环境：阴晴、风雨、照明、潮湿干燥等不良项目：依不良现象如裂痕、破损、污点,柏拉图是根据所汇集的数据，按某一角度作适当分类，依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。,三、何 谓 柏 拉 图,二八法则与ABC重点管理法,20%的原因产生80%的结果80%的原因产生20%的结果,占080%的问题为A类问题8090%的问题为B类问题其余的问题为C类问题,重要的少数与次要的多数抓 大 放 小,决定不良的分类项目，最好不要超过六项 一般先从结果的分类，洞悉问题点所在，进一步为了采取对策，再依原因别绘制柏拉图 结果的分类：不良项目别，工程别 原因的分类：材料别，机械别，设备别，作业者别 决定数据收集期间，并且按照分类项目收集数据 记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形 点上累积值并用线连结 记入柏拉图的主题及相关资料,柏拉图的制作方法,柏 拉 图,605040302010,抱怨件数,100%80%60%40%20%,累计比率%,柏 拉 图 范 例,605040302010,抱怨件数,100%80%74%60%40%20%,累计比率%,N6788年,客户问题没有解决,回应客户太慢,品质问题,交货延迟,新产品推出慢,其他,使用柏拉图的注意事项,收集数据的期间和对象必须一样 横轴依大小顺序排列,将其它项列在最后 横轴各柱形宽度要相同,某公司的产品品质状况不好,经常被客户抱怨,总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料,发现客户抱怨次数分布如下:黑点5次,形状不良14次,混装1次,贴错标示1次,无品管签名1次,颜色不符21次,条形码不符1次,外箱无编号1次,数量不符1次,包装不良3次,色差1次。假设你是这位品管主管,请用柏拉图分析上述问题,并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项?,练习题,四、特性要因图的作用,问题的整理 追查真正的原因 寻找对策 教育训练,其 他,为何茶杯外观不良高,大 骨 展 开 法,为何茶杯外观不良高,不配合,技术差,品质不一,无标准,未用清洁剂,方 法,设 备,材料,人员,老旧,未规划,松动,变形,拿取不良,操作不当,擦试不干净,无奖惩办法,未遵守标准,赶产量,无训练,新手,为何茶杯外观不良高,设计不良,保养不当,短暂停机,未锁紧,繁杂,赶产量,厚度不均,材质不良,来源多,成板不良,堆太高,不耐高温,小骨归纳法（依小骨中骨大骨顺序归纳）,决定特性,例：以“职业伤害件数很多”为特性,准备卡片,大约准备100200张。,各人自由提出认为会影响特性的要因,经卡片摘要出来的要因，就是大骨、中骨、小骨，不容易辨识，用单词或短句形式表示要因。,卡片的分类作业,分门别类整理好卡片组，另外制作一张可以简单表现出该组的特质，整理成为小骨、中骨、大骨。,组合成特性要因图的形式 检核要因的探讨是否足够,小骨归纳法,以“职业伤害件数很多”为特性准备100200张卡片自由提出要因,作业标准手册、修正、遵守、巡视、意外事故对策、教育遵守、彻底执行、愚巧法,例：,使用特性要因图的注意事项,思考重点放在“为什么”而不是“怎么解决”特性若可细分时,最好细分,再分别绘制特性要因图 小要因若是无法采取对策，须再深入 参与讨论人员须为相关人员,经验知识及诚意皆佳,要因A,要因B,要因C,要因D,特 性,（铆钉强度）,特性要因图与管理点的关连,管理点,检查其结果（管理项目）,检查其原因（检点项目）,五、管 制 图,UCL CL LCL,管制图是用图表表示出产品的品质 表示品质的点在两条管制线界限内,表示品质处于稳定状态相反,超出两条管制界限,就必须采取措施.,管制图种类,1计数值管制图 P管制图 不良率 Pn管制图 不良数 C管制图 缺点数 U管制图 单位缺点数 2计量值管制图 X R管制图 平均值与全距值 X R管制图 中位数与全距值 X Rm管制图 个别值与全距移动值 X 管制图 平均值与标准差,（长度7以上连结出现的时候）,长度4的连结,长度6的连结,长度7的连结(异常),打点呈周期性波浪形或锯齿形反复时也必须调查原因,周期性,连续25点都未超出管理界限线或者35点中超出管理界限线的不超过1点、100点中不超过2点时可认为是稳定状态。,管制界限每一至三个月需要重新计算一次,QC手法的使用方法,查核表,一、问题的定义,问题叙述,了解“问题是什么”，才能迅速有效地解决问题；将问题“现在”的“状态”从“多个角度”，以“事实”说明清楚，使问题“真相大白”。,二、原因分析,缩小问题、掌握住重点 确认真正原因,三、要因确认,对圈选要因进行检讨 以柏拉图确认重要原因的影响度,四、制定对策,指认有关事项 设定优先顺序 尽量为自己能力可解决的对策,五、实施对策,教育训练 实施执行 问题回馈,六、检查效果,检查标准的设定 检查的重点及查核时机确定 效果确认,七、采取巩固措施标准化,要有具体的作业方法，操作方法强 简单化、步骤化、图表式、限度样本 以作业的重点为主，特别注意事项、不能遗漏事项等须明确说明,八、找出遗留问题,潜在问题 可能原因 因应对策,品质是成功的秘诀品质是价值和尊严的起点品质管理需要全员参与品质改进，永无止境,品质观念、意识,第五章“品质”始于教育，终于教育,品质的谬误与真相,谬 误 一：出什么价，有什么品质品质真相：谬 误 二：品质无标准，只是空洞理想品质真相：品质一定要谈标准，符合客户要求的标准就是 有品质的产品或服务谬 误 三：孰能无过，品管也不例外品质真相：谬 误 四：品管钱花得越多，品质愈高品质真相：谬 误 五：大部分问题错在第一线人员品质真相：85%的品质不良是管理决策或组织制度造成的,第五章“品质”始于教育，终于教育,现场品质管理的“秘诀”,1.一个。（品质第一）2.两个兼顾。（兼顾 和）3.三现主义。（现场，现物，现象。）4.四确思路。（明确，正确，确实，确认。）5.5W1H。（谁做，何时做，何地做，为何做，如何做，结果怎样。）6.领导6艺术。（相谈，连络，倾听，说明，协助，执行。）7.QC7大手法。（新/旧）8.质量体系的八大原则/解决问题的8D方法。,管理品质的法则与要诀,一法则 一次进步一点,持久不懈 以领导代替管理 二要诀 发掘真正人才并重用之 明确告诉部属做到什么程度,Thank You,