《助理串讲讲义》PPT课件.ppt

理助人力资源管理重点辅导,董福荣：广东省人力资源管理协会副会长 广州人力资源管理学会副会长 广东商学院人力资源研究中心主 任、教授联系方式：或者信箱：或者,教材结构与解读,第一章的鉴定要求：知识：15%能力：15%,第一节的基本框架,工作岗位分析与设计,工作分析,工作设计,人力资源规划的概念、内容,工作分析的概念、内容、作用、信息来源,岗位规范的概念、内容,工作说明书的概念、内容,工作分析程序、起草修改的步骤,前提、原则、内容、方法,基本概念,人力资源规划、工作分析、岗位规范、工作说明书、工作扩大化、工作丰富化,本节重点（简答或者设计题）,一、人力资源规划的内容（08.11）二、岗位规范的主要内容（10.5）三、工作说明书的主要内容（07.5、10.11）四、工作分析的程序（08.5）五、工作分析信息的主要来源六、起草和修改工作说明书的具体步骤七、工作岗位设计的原则、基本内容、基本方法（2011.5）,第二节框架,企业劳动定员管理,企业定员的概念、作用、原则,核定用人数量的基本方法,按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员按组织机构等,企业定员的新方法,数理方法概率推断排队论零基定员法,定员标准,概念、分级分类内容、原则编写依据、总体编排层次划分、表格设计,第二节基本概念,企业定员定员标准,重点,一、核定用人数量的基本方法（计算07.11和09.5、09.11）二、企业定员标准的分级三、企业定员标准的内容四、定员标准的格式设计五、企业定员的作用、原则、新方法六、定员标准的构成,第三节框架,人力资源制度规划,制度化管理的概念、特征,制度规范的类型,人力资源制度体系的构成、特点,人力资源制度规划的原则、步骤,制定具体人力资源制度的程序,基本概念,制度化管理,重点内容：一、制度化管理的特征二、人力资源管理制度规划的基本步骤三、制定具体人力资源管理制度的程序四、企业人力资源制度体系的构成、特点,第四节框架,人力资源费用预算的审核与支出控制,审核人力资源预算的基本要求、基本程序,审核人工成本预算的方法,审核人力资源管理费用预算的方法,人力资源支出的控制程序,重点内容,一、审核人力资源费用预算的基本要求二、审核人力资源费用预算的基本程序三、审核人工成本预算的方法四、审核人力资源管理费用预算的方法（人力管理费用）五、人力资源费用支出的控制程序,第一章总复习一、单选、多选或简答题,1、广义人力资源规划和狭义的概念（单选题）。2、人力资源规划的分类（3种）（多选题）3、人力资源规划的内容（5种）（多）；每种概念（单）；可能的题目：人力资源战略规划，是对（大政方针、政策和策略）的规定；组织规划：是对企业（整体框架的设计）人员规划：是对企业人员（总量、构成、流动）的整体规划.人力资源费用规划是对企业（人工成本）、（人力资源管理费用）的整体规划，包括人力资源费用（预算、核算、审核、结算），以及人力资源费用控制。4、工作岗位分析的概念：（单）可能的题目：工作岗位分析：是对各类工作岗位的（性质任务）、（职责权限）、（岗位关系）、（劳动条件和环境），以及员工承担本岗位任务（应具备的资格条件）所进行的系统研究，并制定出（工作说明书）等（岗位人事规范）的过程。,5、工作岗位分析的内容（多）1）完成调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的（名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料），以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2）工作岗位分析最终制定出（工作说明书）（岗位规范）等人事文件。形成两种书面文件6、工作岗位分析作用（单、多）1）为（招聘、选拔、任用合格）的员工奠定了基础。2）为员工的（考评、晋升）提供了依据。3）是企业单位（改进工作设计、优化劳动环境）的必要条件。4）（制定有效的人力资源规划），进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5）是（工作评价）的基础。7、工作岗位分析信息主要来源（多）4 8、岗位规范的概念（单）4 9、岗位规范的内容（多）4-510、岗位劳动规划包括（多）411、定员定额标准包括：（多）512、岗位规范的基本形式（多）513、管理岗位培训规范的内容（多）5,14、工作说明书的概念（单）；分类（多）615、工作岗位分析的程序（排序单选题）716、准备阶段的具体任务是（）717、工作岗位设计的基本原则（多）；每个原则的含义（单）；1518、工作扩大化包括（多）；1619、工作丰富化的含义1720、劳动环境优化应考虑的因素（多）1821、1）影响劳动环境的物质因素包括（）（多）？18 2）影响劳动环境的自然因素包括（）（多）？1822、从哪些方面去改进岗位设计？4个方面（多）1823、企业定员的含义（单）24-2524、劳动定员与定额的区别与联系（1-4）25-2625、制定企业定员的方法？（5种）多 2627、企业定员的原则：6个（多）2728、核定用人数量的五种基本方法的含义：（单）；适用范围（单）；28-3629、定员标准的含义（单）3730、企业定量标准的分级（多）3731、劳动定量标准的分类（多）37-38 33、制度化管理的特征（多）42-43,34、管理人员在实施管理时的3个特点：（多）（43第四段）35、制度化管理的优点（多）4341、制度化管理基本要求：5点（多）49,07.511.年考试题目及分数,075关于设计工作说明书的设计题（22分）0711关于劳动定员计算题（15分）085关于工作岗位分析程序中准备阶段的内容简答题（10分）0811关于人力资源规划的类别及含义（11分）095关于核定定员要考虑的因素、计算等（20分）0911设备的看管定额、设备的定员人数（18分）105简述岗位规范的定义和主要内容（10分）10.11编写一份工作说明书（17分）11.5简述应用程序分析与动作研究等方法的具体工作步骤（15分）计算企业生产人员的定员人数（分）,本章出题的特点,本章出题思路,第一章典型题目解析,一、单项选择1、工作分析为员工的考核、薪酬、晋升提供了（）A坚实基础 B必要条件 C基本依据 D必要前提2、人力资源管理的基础是（）A人力资源规划 B人员培训 C劳动定员 D工作分析,二、多项选择1、工作岗位分析信息来源于（）A书面资料 B访谈 C工作日志 D同事报告 E直接观察、工作说明书的主要内容包括（）A岗位名称 B工作岗位评价与分级 C工作时间 D任职人员的详尽信息 E岗位编号,方案设计题,某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：1、负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚；2、负责统计、评估公司人力资源需求情况同，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；3、按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度；4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5、负责管理人事档案；6、负责本部门员工工作绩效考核；7、负责完成总经理交办的其他任务。该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不正确。请问，该工作说明书存在的主要问题有哪些？工作说明书主要包括哪些内容？,综合题一,张某是A公司的人事主管，在逐步认识到实行管理规范化后，她决定在企业内开展岗位分析规范工作，编制全公司的工作说明书，以达到为公司人力资源管理奠定良好的基础，她的目的就规范管理，淘汰一批不合格的人员，但该项工作的进行她感到非常为难，一是人手少，只有三人，二是影响大，关系到公司的所有岗位，请问，张某应该怎么做合适？，根据该案例，请谈谈工作分析的步骤和程序。,综合题二,B公司最近销售额明显减少，但费用并没有因此减少，导致亏损，公司总经理在没有与其他人商量的情况下决定裁员，并规定各个部门平均裁员10%，这项决定遭到了盈利最大的主管的强烈反对，该主管扬言，如果裁员就从他开始，据了解，该主管的部门是该公司最赚钱的部门，如果都按照10%的裁员，将给公司的利润造成非常大的影响，此时，总经理陷入了困境当中。请问：问题在哪里？怎样解决？,综合题三,某外资企业由于经营有方，迅速占领了许多市场份额，随着市场规模的扩大，人员也增加到了上千人，但随之而来的是管理上暴露出许多问题，最突出的就是员工报酬问题，几乎所有部门都认为自己付出多而得到的少，生产部门强调自己劳动强度大、条件恶劣，经营部门说他们整天在外面跑，既辛苦有承担很大压力，还有人说自己工作责任大，风险高，等等，大家各执一词，怨声载道，面对这种情况，公司决定从工作分析做起。请问：为什么要先从工作分析做起？根据本案例，谈谈工作分析的意义,重点关注：,、关注工作岗位分析的相关内容案例分析题、关注岗位规范、工作说明书方案设计题、人力资源规划管理制度、人力资源规划费用预算与支出控制简答题,第二章的鉴定要求：,知识：15%能力：20%,第一节框架,员工招聘活动的实施,笔试,面试,其他招聘方法,录用决策,招聘渠道,内部招聘的特点外部招聘的特点选择渠道的步骤参加招聘会的程序,招聘方法,内部招聘的方法外部招聘的方法校园招聘应注意,招聘渠道与方法,笔试范围、特点、应用、筛选简历的方法、筛选申请表的方法,内涵、程序、环境布置、方法、问题设计提问技巧、注意的问题,人格测试兴趣测试能力测试情景模拟,基本概念,推荐法档案法笔试面试结构化面试封闭式提问情景模拟公文处理模拟无领导小组讨论,重点问题,1、选择招聘渠道的主要步骤（07.11）2、内部、外部招聘方法的比较3、筛选简历的方法4、筛选申请表的方法5、面试的基本程序、环境布置6、面试的方法，素质测评（10.5）7、面试的问题设计、提问技巧8、面试提问应关注的几个问题9、情景模拟的特点、主要类型（08.5）10、人员录用的主要策略,第二节框架,招聘评估,成本收益评估,数量与质量评估,信度与效度评估,招聘成本成本效用评估招聘收益成本比,数量评估质量评估,信度评估效度评估,基本概念,信度效度预测效度内容效度同测效度,重点问题,1、招聘成本的构成2、成本效用评估的公式（08.11、2011.5）3、数量与质量评估的指标4、信度评估的类型5、效度评估的类型,第三节框架,人力资源有效配置,人员配置的原理、方法,员工任务的指派方法,现场管理的5S活动,空间配置,时间配置,工作时间组织的内容,工作轮班组织应该注意的问题,四班三运转的优点,工作轮班的组织形式,重点问题,1、现场管理的5S活动2、人员配置的原理3、员工配置的基本方法4、员工任务的指派方法（07.5）5、工作轮班的组织形式,第四节框架,劳务外派与引进,劳务外派,劳务引进,劳务外派的概念,劳务外派的形式,劳务外派的程序,劳务外派的管理,劳务引进的概念,劳务引进的形式,劳务引进的管理,重点问题,1、劳务外派的程序（09.5）2、劳务外派的管理3、劳务引进的管理,本章典型题目分析 单项选择,1、上门招聘法即校园招聘，其具有的优势在于（）A可以发现潜在的专业人员、技术人员和 管理 人员；B具有时间上的灵活性 C具备丰富的社会经验和工作经验；D具有广泛的宣传效果 2、初选工作在费用和时间允许的情况下，应（），尽量让更多的人参加复试。A坚持严格的原则；B坚持淘汰的原则 C坚持面广的原则；D坚持择优的原则,综合题,宝洁公司在用人方面是外企中最为独特的，它与其他外企不同，只接收刚从大学毕业的学生。由于我国只有每年的7月份才有毕业生，宝洁才不得不接收少量的非应届毕业生。中国宝洁公司北京地区人力资源部傅经理介绍说，在中国宝洁公司，90%的管理人员是从各大学应届毕业生中招聘来的。20年来，宝洁公司已经聘用了几千名应届大学生。请结合本案例回答以下问题：（1）宝洁公司为什么只招收应届大学毕业生？（2）在招聘应届大学毕业生时，宝洁公司应该注意哪些问题？,方案设计题,某公司是一家刚刚成立的物流公司,急需招聘各类人员,请为公司设计一个招聘方案,第二章单选多选题,1P58 企业人员补充的渠道（）（）。2P58 内部招聘的含义：（单）3P58内部招聘的方法：4种：内部招募、工作调换、工作轮换、人员重聘（多）3P58内部招聘的优点（）；缺点（）；（多）3P5960 外部招聘的优点（）缺点（）；（多）4P60 选择招聘渠道的主要步骤：（排序单选题）5P 61 参加招聘会的主要程序（排序单选题）6P62 内部招聘的方法：（多）概念（单）；适用范围（单）；优缺点（单）7P63 外部招聘的主要方法（多）；每种方法的概念（单）；特点（单）；适用范围；P63第二段，两个关键的问题。中介机构包括（）：P6364（多）；选拔高素质人才时通过（猎头公司）：校园招聘P64：（专业化初级水平人员）8P66 初步筛选的方法有（）（）（）；（多）,9P6768 筛选简历的方法有（）（）（）（）（）：（多）10P68筛选申请表的方法有（）（）（）：（多）11P69 面试的内涵；P70 面试的发展12P70 面试考官的目标；应聘者的目标（多）13P71 面试的基本程序（多）14P72 面试环境的布置（A、D图）15P7374 面试的方法（多）；概念（单）；16面试的提问方式（多）P7576（举例式提问）是面试的核心技巧，又称为（）P7617P77 心理测试的概念（单）;类型（多）;18P78 能力测试的内容（多）;19P78 情境模拟测试法的含义，适用范围；重点测试的项目（单）20P7980 情境主要的两种主要方法的含义（公文处理模拟法和无领导小组讨论）（单）21P8182 人员录用的主要策略有：（多）22P82 注意事项：（多）23P8485 信度与效度的含义（单）；。哪些是效度评估？概念？哪些是信度评估？概念？（单、多）24P8687 人员配置的原理（多）；每一种原理的含义（单）25P93 二、员工配置的基本方法：（多）26 P95匈牙利法的两个约束条件（多）,2007.5.关于员工配置中匈牙利法应用的计算题 20分2007年11月招聘方式选择问题20分2008年5月关于情景模拟法中无领导小组讨论应用方法的简答题 10分2008年11月，收益成本分析20分2009年5月，简要说明劳务外派工作的基本程序（8分）2009年11月，为什么只招聘大学生？校园招聘应注意的问题 16分2010.5.岗位权重的计算（20分）2010.11，人员配置的原理、吸引、选拔员工（15分）2011.5招聘效用问题，成本、完成比、录用比和应聘比（20分）.面试考场的布置（分）,本章出题的特点,本章出题的思路,特别关注：、招聘申请表的设计、员工招聘的方案设计、招聘的原则。、选择题可能出现在：人员配置的主要原理、招聘渠道问题、人员选拔方法等领域。、问答题可能出现在人员招聘面试的基本步骤、简历筛选、招聘过程管理（要认真反复地看）（招聘的前提与过程）,第三章的鉴定要求,知识：15%能力：15%,第一节框架,培训管理,培训需求分析,培训规划,组织与实施,培训效果评估,作用、内容、程序撰写报告、信息收集方法、模型,主要内容、规划构成、步骤与方法经费预算,对培训师的要求、开发、课程的实施与管理、企业外培训、资源利用,培训效果信息类型、收集渠道、收集方法整理与分析、跟踪与监控,基本概念,重点团队分析法工作任务分析法,重点问题：,1、培训需求分析的程序、报告撰写2、培训需求信息的收集方法(07.11)3、培训规划在主要内容4、年度培训规划的构成、制定与经费预算5、制定培训规划的步骤和方法（07.5）6、培训效果信息的收集方法（09.11部分）（前六个问题必须掌握）7、培训需求分析的作用8、培训需求分析的内容9、培训需求分析模型10、企业外部培训的实施11、培训资源的充分利用12、培训效果的跟踪与监控（09.11部分，2011.5）,基本概念,头脑风暴法敏感性训练管理者训练,第二节框架,培训方法的选择,培训方法,培训程序,直接传授型,实践型培训,参与型培训,态度型培训,科技时代的培训,讲授型研讨型,工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法,自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法敏感性训练法管理者培训,角色扮演法、拓展训练,网上培训虚拟培训,确定培训方法的程序,分析培训方法的适用性,根据培训要求选择方法,重点问题,1、直接传授法的主要类型及优缺点2、实践型培训法的主要类型及优缺点3、参与法的主要类型及优缺点4、态度培训法的主要类型及优缺点5、科技时代的培训方式及优缺点6、选择培训方法的程序(09.5和07.5),第三节框架,培训制度的建立与推行,企业培训制度内涵和基本内容,岗位培训制度的内涵,各项培训制度的起草、推行与完善,起草与修订培训制度的要求,基本概念,企业培训制度岗位培训制度,重点问题,1、企业培训制度的基本内容2、各项培训制度的起草(各种培训制度)3、培训制度的推行与完善,典型题目解析单项选择,1、培训要取得预期的效果，就必须保证（）与受训者实际需求的合理衔接。A培训目标；B培训内容；C培训计划；D培训方案2、在公司大规模投入资源之前，可通过（）的培训，评价一小部分受训者所获得的收益。A实验性；B操作性；C技术性；D练习性,案例一：对林亚卿的培养（方案设计）,甜甜面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。林亚卿经过一系列的工作变化，已经从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖店的经理人员。迄今为止，林先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。作为一名有能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑林先生是否有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多地涉及整体规划、财政体制、各职能部门协调关系。而林先生的成功主要在于他销售方面的业绩。公司想继续留用林先生，但需要为他制定一个开发计划。根据条件，请你为林先生制定一项培训计划。,案例分析题二,某机械公司新任人力资源部长W先生，在一次研讨会上学到了一些自认为不错的培训经验，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训，以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷。除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员灌输一些新知识，为什么效果这么不理想？当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢？他百思不得其解。,请分析：,（1）导致这次培训失败的主要原因是什么？（2）企业应当如何把员工培训落到实处？,案例三,为了打造学习型组织，A公司规定每年的培训经费为公司毛利的2，其是否使用到位。作为考核人力资源部的一项指标。2004年初公司预计全年的毛利为2000万元，因此其培训费用预算为40万元。公司人力资源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。但到10月底，公司经营状况非常好，预计全年毛利达到2700万元左右，因此公司将培训费用调整为54万元。人力资源部不知如何使用多出来的14万元培训经费，加上已经是11月份，为了应付考核指标，人力资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李由于时间紧，小李就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加培训由于年底任务比较重，各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得课上得不错，但因为和自己的工作关联不大，且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不重视。到12月25日，小李终于把增加的14万元培训经费用完了 请回答：公司的培训工作存在哪些问题？怎样解决？,方案设计题一,企业为了不断提高自己的核心竞争力，需要构建一套系统完美的人力资源管理制度，而员工技能培训与开发是重中之重。如果你是公司负责培训的小王，为企业起草一项具体的培训制度。,方案设计题二,某公司培训主管老张正在组织中层管理人员参加一项“管理通用能力”的认证培训，为了对培训效果进行全方位的跟踪评价，他让助手小王设计一份教学质量评估表，以便发现培训师以及培训课程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。假如您是小王，请设计一份教学质量评估表。,第三章单选和多选,1、P115 培训需求分析的含义：是（）的前提，是（）的兽药环节，是进行（培训评估）的基础。2、P115培训需求分析的作用（多）3、P116培训需求分析的内容（多）企业的培训需求的含义：P116从（不同层次）、（不同方面）、（不同时期）对培训需求进行分析。4、P116培训需求的层次分析从三个层次：（）（）（）。（多）5、P118培训需求的对象分析，包括（）（）（多）；培训需求的阶段分析包括（）（）（多）6、P121 员工培训需求分析报告的主要内容：（多）7、P122 三、收集方法：5种（多）P122面谈法有（个人面谈法）和（集体会谈法）；,P123工作任务分析法是以（）（）（）P124观察法适合（）人员。8、P124进行调整问卷设计时，应注意哪五个问题。（多）9、P125、培训需求分析模型：哪4种（多）；各种的含义（单）；P125循环评估模型需要从（）（）（）三个层面进行分析。10、P126127 注意事项（多）11、P127培训项目的确定1.2.3.（多）12、P134135培训前对培训师的基本要求是：3点（多）13、P130 一、培训师的培训与开发 涉及到的内容有（15）：（多）14、P135倒数第二段（单）（培训课程的实施）是基本途径。是整个（课程设计过程中）的一个实质性阶段。15、P136、第一段（多）16、P136（二）培训实施阶段的课前工作包括：（多）17、P136培训开始的介绍工作包括：（多）,18、P137 培训后的工作包括：（多）19、P139种类：10种（多）20、P141培训效果评估的指标：（多）；每一种的概念（单）。P141 绩效成果包括：（）（）（）（）（）21、P141、培训效果信息的收集方法：（多）；每个方法包括哪些内容？（多）如：（P141）1.应收集的资料包括：（多）P142 表3-2 第一、第二列；22、P145 培训方法（5类）的含义，适用范围：（单）；每类方法下面各包括哪些方法？（多）23、P 156分析培训方法的适用性。（单、多）如：解决问题能力培训项适应的培训方法有：（）（）（）（）P15624、P161企业培训制度的构成：6种基本制度，还有3种。（多）25、P162 企业培训制度的基本内容（多）26、P163二、6种培训管理制度的内容：（多）；制度解释（多）；如：培训服务制度包括（）（）。（1）培训服务制度条款的内容（多）；（2）培训服务协议条款的内容（多）,27.（培训服务制度）是培训管理的首要制度。P16328.P164入职培训制度的制度解释：就是规定（员工上岗之前）和（任职之前）。它体现了（）。29.P164（三）培训激励制度对员工的激励包括三个方面：（）（）（）;(多)30.P164（四）培训考核评估制度的制度内容：（多）31.P165 培训奖惩制度的制度内容（多）32.P165 培训风险管理制度的制度内容（多）,2007年5月关于选择适宜培训方法的案例分析题 18分2007年11月关于设计培训课程评估表的方案设计题 25分2008年5月关于培训规划的案例分析题 20分2008年11月关于培训的好处和问题，综合题，20分2009年5月培训方法的选择（20分）2009年11月沃尔玛交叉培训的启示、跟踪和反馈培训的效果、总结培训时的信息来源 18分2010年5月，入职培训方案（20分）2010.11.企业培训制度的基本内容（15分）2011.5.培训效果的分析（20分）.培训失败的原因，解决问题（分）,特别关注：,可能的题型有简答题和计算题，特别注意企业培训制度、培训方法的选择,第四章鉴定要求：,知识：10能力：15,第四章第一节框架,绩效管理系统的设计、运行与开发,绩效管理程序设计,运行,开发,绩效管理制度设计绩效管理程序设计绩效管理总流程,绩效面谈的类型提高绩效面谈有效性的措施绩效改进方法与策略矛盾冲突与解决,检查与评估再开发,重点问题,1、绩效管理系统设计的基本内容2、绩效管理流程（必须掌握）（07.5）3、绩效面谈的类型（10.5）4、绩效改进的方法与策略（09.11）5、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（07.11；2011.5）,第二节框架,绩效管理的考评方法与应用,行为导向型主观考评方法,行为导向性客观考评方法,结果导向型考评方法,品质主导型,行为主导型,效果主导型,排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法,关键事件法,行为锚等级评价,行为观察法,加权选择量表法,目标管理法,绩效标准法,直接指标法,成绩纪录法,基本概念,排列法选择排列法关键事件法行为锚等级评价法加权选择量表法,重点问题,1、行为导向型的主观考评方法（四种评价）2、行为导向型的客观考评方法（09.5和08.5）3、结果导向型的考评方法（以上方法会运用）,综合题一,G是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况表中的每一个特征，都分为五等，优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，G给所有员工的工作量都打了“优秀”。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上记录。另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。试对该案例中的问题进行分析，并提出解决的办法。,综合题二,某企业有近400名员工，其中技术人员80人，一线员工近300人，各级领导近20人，为加强管理，领导决定人力资源部做出比较适合企业发展需要的绩效考核方法，请问:1、分别采用哪种绩效考评方法？2、哪种方法对一线员工的激励效果更为明显？,综合题三,张某是公司的主管，平时很少就工作中的问题与与员工交流，只是到了年终分配奖金时才对所属员工进行打分排序。该部门有30多人，包括生产人员、技术人员和管理人员，该部门考核的方法是排队法，每年考核一次，具体做法是：根据员工表现进行打分，最高分为100分，其中领导打分占70%，同事打分占30%，同事之间相互打分。问题：1、该部门的考核存在哪些问题？为什么？2、怎样解决？,综合题四,某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E 五个等级。分别占10%、20、40%、20、l0%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E 档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？请回答下列问题：(1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？（2）强制分布法有何优点和不足？,综合题五,某机械公司的售后服务部有12名技术服务人员，主要工作职责是为客户提供设备的售后服务和技术支持。这些员工绝大多数的工作时间是在客户的工作现场。这些员工的考核是由部门的经理来负责，部门经理要求每位技术服务人员提供自己的工作报告，根据工作报告来对他们进行考核。通常考核结果绩都处于相近的水平，只有个别人员的业绩被评为优秀或差。请问该公司绩效管理中存在哪些问题？该部门是否适用目标管理法进行考评？目标考评方法有何特点？,多选单选,1.p168 绩效管理系统设计的基本内容（）（）；（多）2.p168概念（单）绩效管理程序的设计又包括：（）（）；（多）总流程设计是指（）具体程序设计是指（）P1683.p170 能力要求：绩效管理总流程设计包括5个阶段（）（）（）（）（）;（多）其中，（准备阶段）是绩效管理活动的前提和基础。4.p170(准备阶段需要解决哪四个基本问题（多）5.p172培训的内容一般包括：（多）6.p176实施阶段应注意的两个问题（多）7.p177第一段：一个有效的绩效管理系统通过：五个环节提高工作绩效：（多）,8.p178-179（三）考评阶段：从哪五个方面去组织实施？（多）9.P178（三）2.为了保证考评的公正公平性，应确立两个保障系统（）（）：（多）；10.P178公司员工进行评审系统的主要功能是（）（）（）（）：（多）11.P178 公司员工申诉系统的功能是（）（）（）：（多）；12.p182（五）第一段话：（单）13.p184绩效面谈的种类。（多）；概念（单）14.p188二、绩效改进的概念。（单）15.p188分析工作绩效差距的方法（多）；每一种方法的概念、例题（单）16.p189（二）策略（多）17.p193绩效管理中的矛盾冲突有：（多）18.p194解决矛盾冲突的方法（多）19.p198-p199作为导向型主观考评方法包括哪几种（多）；概念（单）；20.p200-203作为导向型客观考评方法包括哪几种（多）；概念（单）；21.p205-207结果导向型客观考评方法包括？（多）；其特点？（单）；,2007年5月关于绩效管理中可能出现的矛盾类型及化解方法的简答题 12分2007年11月关于绩效管理流程中考评阶段的组织实施简答题 10分2008年5月关于绩效考评方法按效标分级分类及观察量表法的应用 20分2008年11月绩效考评存在的问题及原因20分2009年5月行为锚评定方法（20分）2009年11月分析员工工作绩效存在的差距和不足，改变员工绩效的策略（18分）2010年5月，绩效面谈的类型（10分）2010.11.如何做好考评的组织实施工作？（15分）2011.5.绩效考核过程中的矛盾，怎样解决（12分）.请简要说明企业员工绩效管理总系统的设计流程及各阶段的主要任务。（15分）,本章出题特点,本章出题思路,第五章鉴定要求：,知识：10能力：20,薪酬制度设计,一般理论,薪酬设计,工资奖金制度 调整,薪酬形式,影响因素,薪酬管理原则,薪酬管理内容,基本要求,基本依据,单项工资制 度设计,常用工资制 度设计,调 整方式,调整方案设计,货币与非货币,个人、企业、外部,对外竞争性、对内公平性、对员工激励性、对成本控制性,工资总额管理、薪酬水平控制、薪酬设计与完善、日常管理,基本概念,薪酬薪酬管理特殊情况下支付的工资奖金,重点问题,1、影响薪酬水平的主要因素（07.5）2、企业薪酬制度设计的基本要求3、衡量薪酬制度的三项标准4、单项工资管理制度制定的基本程序（奖金设计08.11）（奖金分配07.11）5、常用工资制度制定的基本程序6、工资奖金调整方案的设计方法7、企业薪酬管理的基本原则8、企业薪酬管理的内容9、制定薪酬制度的基本依据,工作岗位评价,一般理论,主要步骤,岗位评价指标,岗位评价信度和效度,概念、特点、原则、作用、与薪酬等级,构成要素,基本原则,分级标准,计分标准制定,岗位评价的方法,排列法、分类法、因素比较法、评分法,基本概念,岗位评价排列法分类法因素比较法评分法,重点问题,1、岗位评价的特点和原则2、岗位评价的指标和要素、基本原则（2011.5）3、岗位评价的步骤4、各种评价方法及其比较（上述四个问题必须掌握）5、工作岗位信息的来源6、岗位评价与薪酬等级的关系7、岗位测评信度和效度,人工成本核算,概念,构成,影响因素,人工成本,人工成本核算,基本指标,投入产出指标,人工成本核算方法,劳动分配率基准法,销售净额基准法,损益分歧点基准法,基本概念,人工成本实物劳动生产率劳动分配率劳动分配率基准法,重点问题,1、人工成本的概念及其构成（08.5和09.5）(必须会)2、确定合理人工成本应该考虑的因素3、人工成本核算程序4、合理确定人工成本的方法,员工福利管理,福利管理,社会保障,住房公积金,主要内容,原则,制定程序和内容,基本要素,构成,制度规定,员工缴费,提取,基本概念,福利社会保障,重点问题,1、福利管理的主要内容2、福利总额预算计划的制定程序和内容3、社会保障的构成4、住房公积金的计算,单项选择,1、某企业的发展战略是维持企业不至于倒闭，那么薪酬原则是（）A支付高于市场水平的工资；B支付略低于市场工资水平的工资 C高薪吸引人才；D拉大薪酬差距,、（）不属于薪酬日常管理的内容 A薪酬调查；B薪酬调整；C适时计算；D制定薪酬制度,综合题一,A公司是我国某一国有独资企业，集电子产品研发、生产于一体。长期以来，A公司实行岗位技能等级工资制，管理、技术、工人三大系列岗位的工资结构在总体上呈现为典型的倒“Y”模式。员工薪水在增长到一定水平后，要想进一步增长，就必须在管理层级上更上一层楼。由于中高层管理岗位的有限性，“高升”的困难使得薪水达到倒“Y”式交又点的技术人员失去了进取的动力，相当多的基层管理人员也望薪兴叹，个别技术出色的员工被提拔到中高层管理岗位后，不适应新的管理岗位。A公司岗位技能等级工资制中，技能工资比重偏高，由于技能工资主要和职称挂钩，而职称在很大程度上代表着资历，结果同样胜任某岗位、干同样工作的员工，薪水却因职称不,同而差别较大。尤其令公司领导层担忧的是，从知名高校招聘的毕业生，大部分在工作一两年、掌握了核心技术后陆续离开公司，使公司技术人才青黄不接、核心技术流失、市场份额不断被竞争对手蚕食。公司人力资源部分析认为，新进来的大学生学习能力比较强，掌握较新的知识和技术，但由于资历浅、职称低、薪水普遍不高。这些在公司领着没有竞争力的薪水却在就业市场上有很强竞争力的人才，极易成为其他企业挖掘的对象，主动离职在所难免。随着行业竞争的加剧，公司为了及时应对市场变化，通过业务重组和组织结构调整，推行了扁平化管理，将公司原有的23个处室合并为7个大部，原有的管理层级由6个降为5个。扁平化的组织结构减少了中高层管理岗位，加大了靠晋升管理级别而提高薪水的操作难度。另外，市场的不确定性使得公司的经营波动随之变大，刚性的岗位技能等级工资制使得人力资源部和财务资产部对人工成本的控制力不从心。同时，岗位技能工资占了公司员工收入的绝大部分，而且又是固定的。因此，公司的经营状况不能通过收入变化这种激励手段有效地传导给员工。僵化的薪酬体制难以使市场的竞争压力转化为员工的工作动力。请问：1该公司薪酬体系存在的主要问题是什么？2怎样改进这种薪酬制度？,综合题二,某公司现有员工1000余人，在全国设立许多办事处，随着销售额的上升和人员规模的扩大，公司整体管理水平急需提高。公司在人力资源管理方面起步较晚，在成立之初人员少，单凭领导一双眼、一支笔还可以分清给谁多少工资，但随着人员的增加、工作流程过于复杂，市场反应速度慢等问题都出现了，员工对目前的薪酬水平、薪酬的差距非常不满意，由于其人力资源管理的职能不健全，目前公司的薪酬分配的依据不足，难以反应员工之间的能力差别、岗位价值差别和贡献差别。,问题：,1、现在，公司要重新设计薪酬方案，你认为应该怎样确定员工的薪酬？2、如何