知识作为一种战略—来自先行者的经验和教训.ppt

Knowledge as a Strategy 知 识 作 为 一 种 战 略-,来自先行者的经验和教训Lessons from the Pioneers,End 1980s,Internet因特网,Knowledge Management Origins 知识管理的起源,Mid 1980s,Early1990s,Mid 1990s,2000,USA美国,Sweden瑞典,Knowledge=Human Faculty 知识=人的才能,Knowledge=Information知 识=信 息,Internet 因特网,Stewart:”Intellectual Capital”斯图尔特：”智力资本”,Japan日本,“Knowledge Management”“知 识 管 理”,斯威比：“知识型公司”测量无形资产,Nonaka:创新,Itami:隐形资产,Wiig:人工智能,隐形资产负债表,“知识管理”,“从知识角度出发”,以知识为基础的战略,创造知识的企业,“知识发挥作用的方法”,Characteristics 信息与知识的区别,“To know the meaning of words,first know the speaker.“(Upanishads),“We know more than we can tell.“(Michael Polanyi),信 息,知 识,独立于个人存在,静态的,动态的,植根于个人的,外在的,内在的,易复制,独一无二的,易传播,必须重新创造,缺乏意义,富有意义&感情,“要想知道一段话的意思，先要了解演讲人的情况”-奥义书（古代印度吠陀教的思辩作品）,“我们知道的东西比我们可以说出来的要多得多.”迈克尔 普兰义,知识是行动的能力,Average Retention Rate 平均记忆率,5%Lecture听课内容,75%Practice by Doing,Teach each other/Immediate use of training 90%,Loss丢失95%,Reading10%,20%Audio/Visual,Demonstration30%,Loss丢失70%,美国缅因州全国培训中心,Tell me,Ill forget.Show me,I may remember.But involve me and Ill understand.Lao Tzu,Learning without Practice is no better than no Learning.Kon-Fu-Tse,Source:National Training Centre,Bethel Maine USA,How did the IC/KM Pioneers start?知识资本/知识管理的先行者们是怎样起步的？,They built on existing successful core competencies 从现有的成功的核心竞争力开始,壳牌石油公司：企业发展远景规划,道（Dow）化学工业公司 专利管理,英国石油（BP Amoco）钻探能力,普华永道（PwC）专家知识,Chevron 最佳实践,Affrsvrlden 编辑部,What was the Selling Proposition?知识管理要解决的问题是什么?,An Urgent Strategic Imperative一项紧急战略措施，用于解决,西门子：从多样性中创造价值,斯堪地亚：在新的市场上套用成功的模式,摩托罗拉：长期低收益,联合利华：在成熟的市场上降低成本,巴克曼实验室：在全球扩散知识,诺基亚：缩短产品上市时间,微软：快速专业知识定位,Affrsvrlden 保留稀缺的专业知识,普华永道：利用合并后的规模优势,How did the Pioneers win top support?这些先行者们是怎样赢得企业高层支持的？,With a Quick visible Gain通过快速可见的收效,专利（经济收益-$）-道（Dow)化学,技术培训教育（经济收益-$）施乐,知识资本报告（公关收益）-斯堪第亚,改进了员工保留比率（7%-25%）-frsvrlden,Who have been the Drivers?谁 是 推 动 者?,巴克曼实验室：CEO和公司拥有者,中层支持者们,得到了高层的全力支持,斯堪地亚：最成功的业务部门,壳牌石油公司：壳牌学习中心,CLARICA：销售主管,普华永道（PWC）：高级合作人,Affrsvrlden：公司拥有者,IC/KM is a“Movement”not a“Science”知识资本/知识管理是一场“运动”，而不是一门“科学”,广泛的拥护者,实验,被不同的业务急需解决的问题所驱动,可以从任何合适的地方开始,构筑在不同价值观之上,Diversity with Common Principles共同法则下的多样化,Knowledge Sharing,Knowledge Creation,People focus,IT focus,ShellChevronSiemens,XeroxIBMBuckman LabsErnst&Young,OticonJapanese corporations,知 识 共 享,知 识 创 造,以 IT 为导向,以人为导向,壳牌Chevron西门子,Oticon日本公司,施乐IBM巴克曼实验室恩永(Ernst&Young),What we have learned about implementation of Knowledge Management来自知识管理项目中的学习收获,错误的认识:,正确的认识:,KM与学习是同样的事,KM是从人头脑中获取知识,保证将信息传递到每个人存在一定问题,KM只是企业的一项通常的简单的添加物而已,KM是由HR 部门或者是IT部门执行的一项任务,KM只是一项IT的投资而已,学习是达到目的的手段，知识管理必须为经营活动服务,知识管理关注的是如何创造有利于人们创造、利用和分享知识的环境,靠上面来推动是不容易成功的，满足实际需求会更有效,知识管理要求有深刻的行为和战略的改变,知识管理需要最高管理层的介入，是战略观念的根本改变,IT只是一个信息交流的工具，从来都不会导致变革,A Knowledge-Based View of the Firm以知识为基础来看企业,Individual Competence个人能力,External Structure外部结构,Internal Structure内部结构,$,The 10 Knowledge Strategy Issues十个知识战略问题,1.在组织内改善人际知识 交流：BP 实践社区 专业服务 师/徒关系,3.向客户、供应商及其 它业务相关者学习.奔驰实验室 参加到 客户的质量管理小组 中去 麦肯锡 积极管理前 员工,2.传递知识到客户、供应 商及其它业务相关者 麦肯锡 与客户共享概念Baxter Healthcare 将服务加到产品中去,4.将个人所具有的能力转 变成系统、工具和模式 数据、文件等各种软件,5.利用系统、和工具模式来 改善个人所具有的能力.宜家 商业妨真NASA 飞行妨真,6.对公司的客户与他们的客 户之间的勾通加以支持.B-K 为读者组织作者演讲会Lovisenberg 医院 对恐惧实行管理 前病人与现在的病人见面,7.利用客户和供应商的能力来 加强自身系统。工具和产品 的竞争力.Frito-Lay 在商品中添加竞争智能Ritz Carlton 通过共享顾客数据来提供优质服务,8.允许客户和供应商通过自己 的系统。工具和过程来学习E&Y 恩永内部网络系统Extranets外连网系统,9.有效地集成内部系统、工具、产品和过程.PwC 知识曲线摩托罗拉 利用知识管理来改变垂直形的组织结构,10.战略目的:如何使整个 系统的价值创造能力得 到最大的发挥？,Improving Knowledge Flows:Two Infrastructures改进知识流动:两 类 基 础 设施,People networks人际网络,IT networks IT 网络,Collaborative Climate合作氛围（CC）Trust 信任,Cable width电缆带宽Bits per second每秒传输位数,Capacity-to-Act行动能力,Information信 息,最糟糕的实践:知识是怎样被阻碍流动的(来自一家澳大利亚的制造企业),工作职信的安全感:“假如你是唯一了解着某件事情的人，你有一个独立王国，他们就不会解雇你”,内部交易:“我们互相竞争。假如要我为别人工作，我就要报酬”,缺乏认可:“上周我出外帮助别人工作了半天，第二天我不得不早起来完成自己的工作。”,学习对于个人职业发展没有积极影响：“再也没有人愿意担任小组负责人的职位”,缺乏专业人士的支持:“我们需要工程师的帮助，但是我们无法得到，他们从未在这里出现过。”,重复性的工作l:“有三个工作组在做数据库，每个花费大约50万澳元。我们不知道别人也在做同样的事。”,缺乏培训工具:“SAP 可能是个好的系统，但是使用它需要经过许多培训才行。现在我们没有经过培训，所以不能正确地使用这个系统。”,没有用于专家知识（隐性知识）交流的系统“现在需要花费很多的额外时间来找出错误，因为XX（名字）离开了XX部门。”,客户关系损失:“早先我们了解客户，假如我们所完成的工作有问题，他们会打电话来请求帮助。我们对问题掌握一手资料，并且经常可以在现场解决问题。,没有客户支持系统和客户可以访问的系统,Bad Practice 糟糕的实践,内部氛围:竞争,组织:“谷仓”,系统:离散，未集成,客户:没有介入,隐形知识:不了解,公司战略:不知道,管理人员:不在现场,信息政策:不知道,“保密”,奖励:对个人金钱刺激,提升保守知识的人,学习激励:无(或者很少),办公室:封闭设计,经理们在小单间内工作,Good Practice 好的实践,内部氛围:合作,组织:“扁平化”,系统：集成,客户:介入,隐形知识:了解,公司战略:全公司上下都知道,经理:随处可以见,信息政策:透明，“打开的书”,奖励:承认互助，并针对团队,学习激励:多种多样,办公室：公开式的设计,Knowledge Fundamentals 知识的基本原理,Information is Knowledge made explicit,The Value of Information is in the Compe-tence to use it.,The Capacity-to-Act grows when used.,Knowledge cannot be managed-only the space in which it is created.,Knowledge shared is Knowledge doubled.,People have infinite capacity to create Knowledge,Trust is the Bandwidth of Knowledge sharing.,Knowledge is a Capacity-to-Act.,but most of it is lostin the conversion.,Karl Erik Sveiby 1997-1999 All rights reserved,知识是行动的能力,行动的能力随知识的使用增加,人有无限的创造知识的能力,信息是知识显性化的结果,但是主要部分在转换过程中会损失掉。,信息的价值体现在应用它的能力之中,知识不能被管理，我们只能管理用于知识创造的空间,知识共享可以使知识倍增,信任是知识共享的带宽,Intangible Assets无形资产,Measure Value Creation:测量价值创造:Intangible Assets Monitor 无形资 产监控表,Mobile Telephone Network 移动电话网络公司South Africa 南非,Value Creation Modes价值创造模式,Growth,Innovation,Efficiency,Stability,增长,创新,效率,稳定性,年度新客户./共计%,收入/客户%,变动率%,新用户%,新内部流程%,网络使用%,员工态度指数%,净IT投资%,专业人员流动指数%,多样性指数%,员工技能指数,结构性。滞后%,市场价值增长%,未来业务的净现值%,负债/EBIDTA%,EBIDTA/销售%,Lao Tzu ca 600 B.C.,We make doors and windows for a room.But itis the spaces that make the room liveable.While the tangible has advantages,it is the intangible that makes it useful.我们为房间装上门和窗，但只有房间的空间才使得房间可以住人。有形资产的优势需要有无形资产来帮助它发挥作用。,Free information,English Toolkit,Free information,谢 谢 大 家！,