《内部能力分析》PPT课件.ppt

企业战略管理,李曦 2011/05,第13讲 内部条件分析,期终考评作业布置（60%)请选择在中国的一个知名企业（中国前100强，世界500强），结合本学期学到的战略知识点，对其外部环境，内部能力做一个综合的战略分析。使用两种以上的战略分析理论或方法 必须为现实中的企业并使用最早不超过08年的数据。字数3000-4000字左右 必须写明理论，数据出处 不得抄袭 格式要求参照论文 最迟6月7日交,企业战略分析过程,企业战略 竞争优势 企业能力,内部资源,资源,外部资源,核心能力,内部条件分析,1.确定内部战略要素2.评价内部战略要素,财务功能金融危机来了之后，首先是沿海外向型企业受到严重冲击。确实有一些企业停产、歇业，甚至倒闭。我们统计，通过抽样调查，到去年年底，全国中小企业里面歇业、停产或者倒闭的大概占7.5%，这个数字不算少。-工业和信息化部部长李毅中,确定内部战略要素1.1 功能分析法,表4-4 主要的财务比率,1.2、价值链分析法,生产前准备活动,生产后准备活动,营销和促销活动,服务活动,生产活动,利润,利润,图4-1 基本价值链结构,1.2 价值链系统分析,图4-2 价值链系统,1.3 资源分析法 现有资源分析 资源利用情况分析 资源灵活性分析 资源平衡性分析 战略适应性分析,1.3 资源分析法,资源是企业培育和维系竞争优势的物质基础，是选择和实现战略的保障。资源在价值性（Value）、稀缺（Rarity）、难模仿性（Inimitable）和不可替代性（Non-substitutable）等特征方面的差异，决定了资源本身是否对企业竞争优势的形成产生直接和重要的影响。,资源的价值性体现在能够显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用等方面。资源的稀缺性是指相对于需求的不足。有价值的资源如果不是稀缺的，也就是说大部分竞争对手都能够获得这种资源，它将不会对竞争优势有所贡献。资源的难模仿性是指竞争对手无法迅速获取某项有价值的稀缺资源，或者是为此付出的成本使其难以承受以及知识产权保护的限制。,1.3 资源分析法,联想为了获取IBM的一些诸如ThinkPad等独特的领先技术、一流的国际化管理团队，拓宽个人电脑业务的销售渠道、提升品牌知名度等用了12.5亿美元和19%的联想集团股份收购了全球知名IT巨人IBM的个人电脑业务。而若联想自己开发这些技术、培育这些能力，将需要花费很长的时间。,资源平衡性分析 资源平衡性分析主要包括：业务平衡分析。分析企业内部各项业务所处阶段，从而确定资源在各项业务之间的分配是否合理。分析方法是业务组合分析法。现金平衡分析。分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金需要的来源。企业高级管理人员平衡分析。企业高级管理人员中是否包括了企业经营所需的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法，要求高级管理人员的构成能适应企业战略的变化。对资源平衡分析存在两种观点：为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。日本企业采取准时生产制就是基于这一观点。,返回,1.4 缺口分析法分析指标坐标分析,分析指标 完全的定量指标。包括：收入指标、利润指标、市场份额指标等。将定性指标量化后的指标。如：服务水平、用户满意程度等。可以用问卷方式获得，也可用投诉率、退货率、使用伤害率等表示。,返回,始创于1997年的“马可波罗”是广东唯美陶瓷有限公司属下的一个品牌，是中国单一品牌的瓷砖销售冠军，连续多年被国际权威机构评选为“中国500最具价值的品牌”之一。马可波罗所拥有的令人羡慕的产品创新方面的独特资源至少与其发展历史、企业文化、卓越的创新意识有关。马可波罗的产品花色、专卖店装修风格、营销风格与手法，乃至品牌命名、产品命名等都成了同行模仿的对象。但是，却从未有人超越过马可波罗。在唯美公司，每2-3年就会推出一个革命性的产品新系列，每年都将推出数百上千个新的花色品种。这种产品创新与更新速度让同行望尘莫及。竞争对手可能去模仿马可波罗创新的特定政策，但要模仿马可波罗长期形成的推动创新的合作与文化却很困难。,众所周知，历史造就了茅台“国酒”的至尊地位。早在上世纪1915年，茅台酒在巴拿马万国博览会上直接由高级评审委员会授予荣誉勋章金奖，并享有了“世界名酒”的美誉。1972年，时任国家总理周恩来拿出了贮藏30多年的茅台酒与美国总统尼克松举杯共饮时，世界纪录了这一珍贵时刻，也记住了茅台。这两次历史事件赋予了茅台丰厚的文化内涵，更凸显了茅台的价值与内涵和品牌认可上的竞争优势。在消费者的心智资源中，“国酒”是茅台酒的品牌核心价值，尊贵、历史、厚重是茅台酒鲜明的个性，人们喝茅台酒，更想去体验“国酒”的尊贵与正宗。,2:45,1.5 核心能力分析,（1）企业的核心能力是经过长期积淀而形成的竞争对手几乎（或短期内）无法模仿的，并使企业在市场竞争中能够长时间取得主动的一种独具的特殊能力。（2）只有资源与能力完美结合的情况下，才会形成企业的竞争优势,形成竞争优势的基本要素,谷歌公司（Google Inc.）前全球副总裁兼中国区总裁李开复博士将公司的文化概括为：“一群穿着短裤的年轻人，对新技术创新有极大的热情；对诚信的追求近乎执著；员工之间关系平等、自由和透明；先让客户满意，暂时不赚钱也没关系。”谷歌独特的企业文化和超一流的员工队伍造就了该公司在网络搜索引擎领域独特的竞争优势。,核心能力，竞争优势和企业战略三者间的关系,1.核心能力、竞争优势和企业战略三者之间存在着相互依存、相互促进的关系。2.独特的核心能力和竞争优势是企业制定战略物质基础和实施战略的根本保障，3.而战略的实现又可以创造新的资源和组织能力,或者改善现有的资源和组织能力,从而增强企业的核心能力和竞争优势。,图4-1 企业内部条件分析过程,第二节 评价内部战略要素,1、历史业绩比较法2、发展阶段法（表4-1）3、竞争对手分析法4、产业成功要素比较法,表4-1产品发展阶段对各功能的要求,返回,3、竞争对手分析法找出对成本影响大的因素消除成本平均化的作用分别按用户群计算产品成本计算同一产品在不同市场包括服务费用在内的单位成本消除那些不稳定的市场对成本的影响模拟竞争对手的成本模拟产品种类模拟生产地点模拟劳动生产率模拟生产规模,返回,4、产业成功要素比较法 从竞争对手的构成、用户需求、产业结构、进入障碍、替代产品、成本特征、销售渠道等方面来寻找产业成功要素。用这些要素来确定企业的内部优势和劣势。在研究了各类产业成功要素后，可以了解企业目前的内部能力是反映了企业在产业中的优势还是劣势。,经营力内涵示意图,内部因素评价矩阵（IFE）,