《关键绩效》PPT课件.ppt

汇源未来发展战略和运作/组织改善计划 关键绩效指标与激励系统研讨会 二OO一年十二月三日，北京,THE BOSTON CONSULTING GROUP,本次会议的目的,了解建立国际一流关键绩效指标系统的基本原则和成功因素描述建立一套完善的关键绩效指标系统需要具备的重要组成部分组建关键绩效指标系统可以利用的一套模式一套关键绩效指标系统成功运作所需的信息、参与者和交流沟通机制大公司怎样成功地实施关键绩效指标的几个真实案例讨论汇源的关键绩效指标的相关问题,理论,框架,流程,案例,讨论,您将学到什么,它对您意味着什么,目标：启发式的、可操作的、有价值的,从接收定单到开始生产的时间（天）,存在问题，并需单独处理的定单,4,3,2,1,0,一月,二月,三月,四月,五月,六月,资料来源:BCG分析,今天的基本原则:得到考评的将较快获得改变,在快件业务中实施绩效衡量的影响,开始衡量,然而,怎样确定一个适度的目标,谁执行它,又怎样激励执行人员完成这些目标呢?,今天会议的主要信息,关键绩效指标与战略是相互对应的全面的市场信息调查对确定适度的目标来说非常关键随时间的推移,关键绩效指标和激励体系需要不断更新完善需要由简单开始，进而逐步完善 有效的关键绩效指标体系需要整个组织所有层面的积极参与,议程,介绍世界级的关键绩效指标体系的主要组成实施中的关键绩效指标体系：项目举例问题与解答,完善的关键绩效指标体系的定义,2 整体组织的参与,1 创造效益,4 极高的激励效果,3 对用户友好,基于对关键价值驱动因素的理解自上而下的绩效考核体系协调发展多个目标以达到价值的完全实现,一个整合的流程的一部分在企业组织的多个层面进行发展和管理,清晰的交流和定期追踪简单，可衡量，易实施，相互关连,激发责任感，个人自主性和有意义的角色 建立与绩效相联系的薪资/奖金制度,关键绩效指标体系,只有完全理解了关键价值驱动因素才能产生一套完整的关键绩效指标,客户公司利润的决定因素,主要手段,激励和影响主要批发商和零售商销售公司的产品批发和零售促销的有效性影响和管理批发商零售商的利润/价格结构有效的沟通有效的促销有效的激励实地人员数量实地人员工作效率办公室场地和设施的费用，差旅等等产能利用率资金预算过程扩资的决策过程,客户公司利润,批发销量,零售销量,消费者价格,零售商利润,批发商利润,竞争对手定价,人力成本,办公室费用,其它费用,总部间接成本,销售收入,x,+,费用,+,实地市场费用,f,销量,f,净价格,+,资本,设备,其它,一套完整的关键绩效指标,需细化驱动力量以便进行实施（一）举例：消费品公司-收入驱动因素,开发新产品 产品线扩展核心范围,知名度满意度,广告试销/促销,传统的供选择的,贷架数量正面朝向数量,饮用的场所产品特征（口感，健康，口渴等）,店铺数量店铺中的分销点,竞争对手数目差异性,店铺数量店铺中的分销点,传统的供选择的,贷架数量正面朝向数量,相对价格水平产品组合价格竞争,相对价格水平,市场增长率,去年的规模,X,市场增长率,去年的规模,F,F,X,X,X,X,X,X,广告传统的/忠实度创新范围（偏好）,形式/顾客群,贸易促销,重复购买,分销点,品牌联系,贸易促销,品牌定位,相对价格水平,分销点,实现的平均上市价格,折扣%,(BDT),市场份额%,B产品数量,A产品数量,市场份额%,市场规模,市场规模,实现的平均净价格,被冻结的数量,总收入,竞争的密集度,易于确定目标的方向，但不利于实施,具体的，可实施的,需细化驱动力量以便进行实施（二）举例：消费品公司-成本驱动因素,价格使用效率,停工期条款资本密集度,分类,工厂流程控制连贯性,生产效率资本密集度停工期,距离频率,+,价格使用效率,停工期条款资本密集度,工厂流程控制连贯性,生产效率资本密集度停工期,天然气/石油,材料,劳动力,+,+,仓储,其他,+,冷冻货物,“干“货,R&M,资源/服务,+,产品包装材料,产品包装材料,产品,产品,+,包装材料,产品流程,产品流程,资源/服务,+,原材料,+,生产支出,+,成本,劳动力,+,发货,+,Ingredients,合同,间接,直接,电,材料,合同,间接,直接,电,天然气/石油,+,存货,+,仓储,存货,价格数量产量产品组合,分类,举例：汇源实现收入/利润增长的主要手段,利润,收入,成本,市场运作,生产成本,管理费用,竞争者的价格,批发价格,零售价格,产品,地域,渠道,纯果汁/饮料,果汁饮料,其它软饮料,商超,餐馆,销售/分销,新产品开发/营销,消费群/场合,价格,包装,纸包装,其它(PET),研发,媒体,促销,直销,分销商,销量,价格,-,x,+,f,f,f,f,f,+,+,举例：汇源的生产性运营强调关键成本手段,直接成本,Z产品的直接成本,A产品的直接成本,其它直接成本,原材料,B产品的直接成本,包装,.,直接人工,产品包装,其它,水果,其它添加剂,订货成本,水果,运输,距离,每公里平均成本,糖,平均工资,工人数量,运输,+,330 ml包装,2L包装,订货数量,单价,安装成本,.,+,大批量折扣,浓缩橙汁,萍果,.,+,进口成本,生产线,每条生产线上的工人,管理成本,仓储成本,动力,仓储清理,仓库成本,腐烂,水,电,煤气,运输,维护,供应,管理费用,折旧,货物销售成本,主管的数量,主管/工人比率,平均工资,X,X,+,+,+,X,+,X,+,+,X,+,+,f,+,+,装运包装,备份,举例：汇源的生产性运营强调关键资本投资手段,毛利,货物销售成本,销售,资本投资,榨汁生产线投资,浓缩生产线投资,生产线数量,投资回报,容量,capacity per line,-,/,/,装瓶生产线投资,运输成本,预期需求,地点,f,纸包装投资,玻璃包装投资,塑料袋包装投资,PET 投资,每条生产线的平均成本,X,生产线数量,容量,每条生产线平均容量,/,运输成本,预期需求,地点,f,每条生产线的平均成本,X,生产线数量,容量,每条生产线平均容量,/,运输成本,预期需求,地点,每条生产线平均成本,X,水果供应,生产线数量,容量,每条生产线平均容量,/,运输成本,预期出口需求,地点,每条生产线平均成本,X,水果供应,f,+,+,f,生产的产品,生产的产品,利润率,折旧,备份,有数种形式的关键绩效指标定量指标与定性指标,销售单位根据产品，客户或客户组每次销售各销售渠道占销售的百分比配额市场潜力（如，市场份额）订单订单数量订单平均规模订单/访问比例撤消/返还的订单数量客户客户购买百分比新/失去的客户过期未付财的客户数目分销,每日的访问量工作/缺勤天数时间管理销售和非销售时间每次访问平均时间销售成本总计占销量百分比每天占配额的百分比非销售活动促销修改销售材料电话/邮件联系会议陈列收到的客户投诉,定性分析,销售代表的个人努力时间管理计划和准备销售演示的质量处理异议完成销售的能力知识产品公司和公司政策分销伙伴和流程竞争对手的产品和战略客户客户关系和信息外观和健康状况,定量分析,产出,投入,只有适宜的关键绩效指标组合才能产生积极的业务成果（一）,仅把销售设定为关键绩效指标会导致一系列负面的影响,适宜的指标组合才能产生积极的业务成果,关键绩效指标,权重,2001年目标,销售,100%,比2000年翻番,不愿意促销新产品不恰当地选择分销商高坏帐率存货上升不恰当地选择销售渠道对销售支出缺乏控制,关键绩效指标,权重,销售,35%,新产品销售的百分比,15%,餐馆渠道的百分比,10%,坏帐的百分比,15%,库存比例,10%,销售费用/销售额,15%,2001年目标,比2000年翻番,比2000年上升120%,25%,3%,10%,4%,只有适宜的关键绩效指标组合才能产生积极的业务成果（二）,情形,运营可靠性,衡量标准,飞机从登机口被准时推回的百分比,表现,飞机准时推回.,不合宜的副作用,即使起飞时间已被大大延迟,客户有效性,超出库存的订单数量,库存上升以与客户需求相一致.,即使库存显得不经济,客户服务等候时间,服务中心收到的长度大于三分钟的电话数量,对通话长度越来越关注.,接线员在三分钟后挂断即使问题仍没有解决,关键绩效指标体系的制定是一个整合的流程从确定公司战略开始,如何建立和维护此流程是大多数公司面临的挑战,制定战略,确定预算和计划,确认绩效的关键驱动力量,选择适宜的关键绩效指标,设立目标,交流与实施,监管/衡量,优化,奖励,市场信息不足，顾客信息不足，有关竞争对手的情报不足对价值驱动力量未进行足够的细化,对一些关键绩效指标赋予的权重过高，其他一些又过低，从而产生副作用对交流和实施投入的时间和资源不足,在薪酬方面，对于由关键绩效指标决定的部分的比重设置不够未能随环境的变化完善各关键绩效指标,典型问题,多个级别的组织参与管理和实施关键绩效指标但总体协调由高层完成,首席执行官,首席财务官,首席运营官,首席财务官,销售,工厂,由上至下的规划,设立总体方向如“快速增长并保持利润率”建立工作与目标的联系预计的影响/价值持续期关键绩效指标 目标对预算的具体影响规划并确定工作的优先级实施计划和阶段目标,由下至上的汇报和监管,控制监督总体结果并根据数据制定下一年度的战略计划巩固业绩并解释差异-工作状态-外部因素-产品组合-正确的措施监督工作进程-关键绩效指标-阶段目标监督各部门的业绩-关键绩效指标,必须明确地宣传和跟踪关键绩效指标,宣传工具举例,公开陈述使命 年报新闻发布对媒体和行业分析家进行访谈公司网站部门部门月报餐厅里的绩效图表员工手册和程序部门员工会议年度聚餐和庆典个人个人工作评估表个人关键绩效指标记分卡向主管一对一提出反馈与人力资源部一对一的反馈年末工作绩效评估,跟踪工具举例,调查客户满意度调查供应商满意度调查员工满意度调查分销商满意度调查数据分析预计与实际绩效之间的偏差分析销售渠道分析对产品销售和利润分解分析与竞争者作比照利用率和生产率分析工作绩效工作计划和阶段性目标员工工作时间记录和工作日记绩效评价向上反馈系统,*这些跟踪工具可被综合运用于公开、部门或个人,简单，可衡量性，易实施性，关联性以及成本节约,关键绩效指标选择标准,简单可衡量性雇员对结果有影响与业务目标有明确的联系成本节约,原因,观众必须能够很快地读懂数据不可衡量的标准不能精确地追踪绩效或指明问题不受执行人员个人行动影响的标准不能精确地反映人员贡献当衡量标准与业务成果明确联系起来以后，雇员表现更佳用于考核的成本投入不应当高于考核对业务价值提升的价值,可能出现的问题,新加入者能理解这些关键绩效指标吗？我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？雇员能够采取某种行动来改变被衡量的项目结果吗？在这种衡量标准下的改进能最终导致业务绩效的改进吗？是否有一个现存的数据来源能提供给我这个数字？它是否可以较容易地获得？,关键绩效指标的个数应该是能够保证衡量绩效有效进行的最小值,激发员工对关键绩效指标体系的热情需要赋予他们责任感，自主性及有意义的角色,诺基亚的员工有权知道企业对他们的期望诺基亚企业价值观,对最低目标的责任,职责范围内的自主性,一个有意义的角色,通过建立标准的运营程序和规则告诉员工该做什么会压制那些能干且有创造力雇员的积极性和创造性。而告诉他们不要做什么却使创新成为可能，但要在一个明确限定的范围内。罗伯特 西蒙教授 哈佛商学院,如果要完全摧毁一个人那么需要做的就是让他做完全没有用或无意义的工作 妥斯妥也夫斯基，死亡之屋,实例：定义最低的目标和责任并明确界限,责任业务表现增长平台（包括创新）合作交流最低目标 度量尺度个人的价值创造机会,与SBU总经理和他们的高级管理团队紧密合作，将地区人事经理定位为业务合伙人，并确保人事业务上升到战略高度发展以地区为中心的人力资源战略与地区SBU高级管理团队保持联系常规的一对一讨论需要时的特别讨论月度的SBU人力资源管理会议全面理解SBU对人力资源支持和服务的需求，并建立和实施适当的措施以满足这一需求地区SBU人事成本，人员保持率员工队伍的发展以确保跨地区SBU的能力增长,责任关系：,地区人事经理,领导全球人力资源战略和政策在地区内的实施为全球战略和政策的形成作出贡献与地区人事经理保持联系常规的一对一讨论需要时的特别讨论每周的全球人力资源管理电话会议与全球人力资源政策相一致地区人力成本确保与全球人力资源政策相一致,地区SBU 总经理,全球人事负责人,头衔：地区人事经理,联合责任,非“汇报”关系,责任细则,实例：西南航空将员工放在第一位并向其授予相应权限,员工被授予自治权象企业的主人一样地思考.,明确的最低目标有明确的、严格实行的“方针”和“标准”，例如起飞和检查过的行李运送至传送带的准时性通过最小化官僚主义来实现超越最低目标的任务：“官僚主义让人照吩咐去工作，一点都不多做”界限内自治权关键在于个人的责任和所有权以使员工能采取主动，无论他的“正式”责任是什么鼓励员工将其个性带入工作，如幽默的发言只要不影响安全性，每个人都被鼓励通过创新来帮助公司，服务顾客，发展业务或改进其效率。一个有意义的岗位“员工优先”的措施产生了高度的信任和放权员工被鼓励“象所有者一样思考”受到慷慨的股票和利润分享计划的支持员工经常被告知他们的作用是“决定航空公司命运的关键”文化强调个性和工作乐趣：“将你的个性和幽默感带入工作”,.其结果是一家低成本高赢利的航空公司,自1973年以来每年赢利；1990年 1994年下滑其间唯一每年都赢利的美国航空公司业内最低的人员流失率之一(6.4%)在所服务的大多数不间断的城市之间，市场占有率至少达60%1997年有105,000申请者应征3,000个岗位第二低的平均每座位-公里成本每位员工服务2,400名顾客，最接近的竞争者的数字为 1,200许多竞争者无法成功地模仿的服务内容,全部股东回报,总回报指数,西南,标准普尔 500,资料来源：西南航空网站；西南航空网站;Freiberg and Freiberg,西南航空业务和个人成功的疯狂配方；书面调查；出版物调查,奖金应该与业绩相联系奖金应成为全部报酬的一个重要部分,产品团队个人,销售额利润其它中间指标,绝对相对,固定,变化（奖金）,福利（可以在固定部分内具有弹性）,基本工资,非货币收入（认可计划）,货币收入（绩效收入）,测算公式,自由决定的,全部报酬,注：文字框的大小不代表占全部报酬的比例,基于激励系统的薪酬机制,奖励报酬的设计包含八个主要因素每个因素的设计都应支持高层目标,参与员工组成元素衡量标准的选择目标设定绩效衡量期（短期还是长期）支付的范围与数量实行工具规则与例外,因 素,确定奖励计划应包括哪些员工决定各种绩效元素的合理组合和所占比重-通常根据在组织中的层级而不同具体说明怎样衡量各种绩效元素定义最低要求、期望和更高的业绩标准明确受衡量和奖励的绩效的时间段明确个人如果达到目标绩效标准后的支付水平支付形式（如现金、股票、期权）以及怎样将实际业绩与设定目标的比较结果转换为奖励报酬特殊情况处理的具体指导方针,描 述,每个因素都有多种选择方案,设计元素,规则与例外,内部,外部,内外结合,个人,分部,经营单元,企业,组合,内部,外部,内部,方法,参照,变化,数量,类型,机制,股价,红利,兼备,财务,非财务,兼备,个别讨论,自动设置,绝对,相对,一年,多年,两种结合,占工资的比例小,占工资的比例大,现金,股票,期权,银行,限制,员工投资,应情况不同而变化,部门,差别小,差别大,参照,供选择的方案,所有员工,执行官,高级管理层,无限,人数/层数等,风险,支付奖励,衡量绩效,确定价值创造,确定范围,参与的员工,绩效衡量的组成元素,评估绩效的衡量标准,支付的最低绩效水平（目标）,短期与长期绩效奖励的平衡,支付的范围与数量,工具,奖励报酬举例,100%公司业绩,40%公司业绩60%分公司业绩,60%分公司业绩40%分部业绩,80%公司20%部门目标,20%公司业绩60%分公司业绩20%部门业绩,40%分公司业绩40%分部业绩20%部门业绩,管理层,其它员工,总公司,分公司,分部,水平,公司,经营单元,分部/部门,高级执行官员（首席执行官和直接报告）,高,集团总监,中,高,总/部门经理,低,中,高,中层经理,低,中-低,高-中,普通员工,低,低,高,影响绩效的能力,个人对绩效的影响能力往往是决定奖励报酬体系的主要因素,非货币收入也应包括在内,原则,综合考虑奖金问题强调内在的报酬确保报酬和目标间的紧密联系推动共同学习避免公式化促进及时的反馈,描述,明白对员工来说什么是重要的并确信员工恰好得到他所想要的内在的报酬强调认同员工努力的价值，并可采取一系列的形式如杰出完成任务的奖励，个人关怀，和一些细小的象征性的姿态避免积极行动和报酬之间的脱节。小而频繁的奖励在完成短期任务时更加有效通过允许他人观察的方法来加强积极表现的作用并确保员工明白消极表现的后果新意和诚意是关键l 当员工发现自己被欺骗了时，奖励反会对组织产生负面影响鼓励客户和同仁提供对员工“额外付出”绩效的反馈,实例,3M 现金不是驱动因素因此奖励集中于同事的认可KFC 大量的员工认可计划强调最佳表现Levis 根据员工的判断发放小额的奖金NUMMI 缺勤者将面临被解雇西南航空 大量的奖励并不断地推出新的奖励Levis 和西南航空的认可计划,注：非货币奖励的实例参见附录资料来源：来自创新的胜利；出版物查询,制定非货币性收入的原则,业务旅行额外的带薪假期额外/更长的休假研讨会早餐/午宴完成工作的报告会与高层管理人员共进午餐储蓄的一部分归入一项基金,礼物,活动,认可的场合,礼物证书俱乐部会员资格纪念品体育用品日历 备忘记事本镜框或团队的照片书籍(业务书或畅销书)特别的停车位电视广告的作用年报里的照片电影票旅游草坪护理服务房屋清洁送货上门的家用物品,布告板张贴结果张贴照片张贴推荐信在新闻快报中会议中口头(谢谢您)共享的信息在公司信函中卷入危机外部认可的奖励,一些非货币奖励的实例,备份,综述：关键绩效指标体系需不断完善,关键绩效指标体系的主要特征,自上而下的实施基于高水平的市场信息与个人奖励和薪酬的联系相对较少的关键绩效指标由战略和关键价值驱动力量来推动基于全面的市场和竞争数据人事部门和主要业务部门的较多介入关键绩效指标是企业文化和工作理念的核心组成部分在组织内部进行清晰地沟通在所有级别实施和管理,可能有的风险,不适宜的目标关键绩效指标不完整组织内部没有人管理第一线人员热情不够组织内对关键绩效指标体系没有连续的实施在运作过程中改进关键绩效指标的能力有限没有积极地更新和修改整个体系,创建一个复杂的关键绩效指标体系须花费时间，分阶段进行,简单的,整合的,完全实施,综述：汇源现在如何着手改进其关键绩效指标体系,自上而下,自下而上,完全实施（1-3年）,现在（3-6个月）,整合（6-18个月）,确认公司的关键价值驱动力量在战略与业务计划间建立联系建立项目组去制定全面的关键绩效指标建立企业信息数据库对有关公司和市场的数据进行系统的，自下而上的收集,标准化的战略策划和关键绩效指标确定流程单一的关键绩效指标经理和小组在较高级别经理层面设定关键绩效指标，目标与薪酬的联系在几个地区试行全面的关键绩效指标,对关键绩效指标体系的持续监管在所有经理层面设定关键绩效指标，目标与薪酬的联系关键绩效指标在所有地区实施,注：虚线框内是汇源/波士顿联合发展战略和运营/组织改进计划的一部分,议程,介绍世界级的关键绩效指标体系的主要组成实施中的关键绩效指标体系：项目举例问题与解答,案例分析一：背景,客户金融机构分层结构什么需要把高层次的战略目标转变为可执行的目标以前的业绩考核指标不完全或不清晰流程不明确其他因素高层管理的积极参与业务经理的认可人力资源部的鼎力支持良好的沟通渠道,公司旨在建立绩效考核指标和业务目标相统一的业绩管理系统,前景,任务,价值,目标,业绩评定,绩效指标,岗位描述,+,目标,方法,目标,战略和主要建议,项目计划/行动计划,1999 业务计划,比重,案例1,从整体业务计划/预算和部门计划/预算中得出绩效考核指标,岗位描述,1999 部门计划及预算业绩目标和优先级,1999 业务计划目标和优先级,5年的业务计划,绩效指标,案例1,目标,方法,目标,比重,目标被概括在四个领域,1.战略计划发展/改善5年增长策略和计划2.1999年开始赢利达到1999年业务计划的收入目标维持1999年业务计划收入目标的成果成本预算比较3.着眼将来完成1999年业务计划的项目-准时，高质量，符合预算致力于1999年业务计划的IT项目建立内部和外部的企业形象4.形成业绩考核文化对项目小组的贡献领导能力形成统一的价值,业务发展大客户管理业务发展研究软件服务业务运作管理和客户服务全部IT业务金融业务技术服务运作业务发展全部,1999 目标：,目标:将股东的价值创造最大化,案例1,总经理,并且在组织结构上层层落实,信息技术,战略计划发展/改善IT发展计划1999年开始盈利达到IT预算 着眼未来及时、高质量完成IT项目并符合预算IT的支持及维护形成业绩考核文化领导能力形成统一的价值,运作,战略计划发展/改善运作计划优良的基础结构产品发展和增加1999年开始盈利支持盈利业务的发展达到业务预算着眼未来及时、高质量地完成业务项目，并符合预算支持IT项目-主要问题的专家意见形成业绩考核文化领导能力形成统一的价值,业务发展,战略计划发展/改善业务发展业务计划竞争对手发展比照研究计划1999年开始盈利通过各细分市场达到收入增长的目标符合入和支出的预算根据业务发展计划设定绩效考核指标并实施监控着眼未来及时、高质量地完成业务发展项目，并符合预算支持IT项目-主要问题的专家意见营造外部形象形成业绩考核文化领导能力形成统一的价值,战略计划发展/改善5年增长策略和计划1999年开始赢利达到1999年业务计划的利润目标维持1999年业务计划收入目标的成果成本预算比较着眼将来促进长期项目的顺利执行建立企业内部、外部形象形成业绩考核文化高层领导的贡献领导能力形成统一的价值,目标,将股东的价值创造最大化,业务发展,业务发展：各层级目标(一),研究,战略计划发展/改善业务发展业务计划1999年开始盈利支持业务计划目标的完成研究成本相对于研究预算的控制着眼未来完成1999年业务计划的IT项目建立研究框架支持外部形象的发展形成业绩考核文化研究的领导形成统一的价值,软件服务,战略计划致力于业务发展业务计划1999年开始盈利通过支持软件维持业务计划目标的成就着眼未来完成1999年业务计划的IT项目建立外部形象形成业绩考核文化客户管理的领导形成统一的价值,大客户管理,战略计划发展/改善业务发展业务计划1999年开始盈利通过细分市场达到收入增长的目标成本相对于预算通过支持培训维持成就根据业务发展计划设定绩效考核指标并实施监控定期进行业务计划着眼未来完成1999年业务计划的IT项目建立外部形象形成业绩考核文化客户管理的领导形成统一的价值,战略计划发展/改善业务发展业务计划1999年开始盈利通过细分市场达到收入增长的目标达到收入和支出的预算根据业务发展计划设定绩效考核指标并实施监控着眼未来及时、高质量地交付业务发展项目并符合预算支持IT项目-主要问题的专家意见建立外部框架形成业绩考核文化领导形象形成统一的价值,业务发展：各层级目标(二),大客户管理,战略计划发展/改善业务发展业务计划1999年开始盈利通过细分市场达到收入增长的目标成本预算比较通过支持培训维持成就根据业务发展计划设定绩效考核指标并实施监控定期进行业务计划着眼未来完成1999年业务计划的IT项目建立外部形象形成业绩考核文化客户管理的领导形成统一的价值,战略计划致力于业务发展业务计划的发展1999年开始盈利通过细分市场达到收入增长的目标符合收入和支出的预算定期监控业务发展业务计划的业绩扩大销售基础项目 500着眼未来完成特殊的项目项目 500形成和维护外部市场形象-增加顾问，投资经理和其他同服务相关的业务组保证外部演示质量和时效形成业绩考核文化贡献于大客户管理小组形成统一的价值,大客户经理,业务发展：各层级目标(三),目标实例,总经理,利用行业资源，主要客户，投资经理相关媒体和公司其他部门的力量建立企业内部/外部的形象,配合总经理利用行业资源，大客户，投资经理、相关媒体和公司其他部门建立企业外部市场形象,业务发展经理,利用主要大客户，投资经理和业务组提高企业外部市场形象,全国大客户经理,利用指定的顾问，投资经理和业务组建立企业外部市场形象,大客户经理,各层级的绩效考核方法和目标,目标,关键绩效考核指标,目标,在选定的细分市场大力发展盈利性业务贡献于税前和管理费用前利润保留顾问和投资者达到顾问服务标准,税前和管理费用前的盈利发现/探索新的业务目标,每项预算的落实情况新业务$1.44b,新业务发展经理,目标,关键绩效考核指标,目标,取得发展目标,预算内的费用管理新的业务目标通过项目 500增加新的业务偿付责任,变化 0新业务$1.44b$88m偿付责任$365m,全国大客户管理,目标,关键绩效考核指标,目标,取得销售目标,新的业务目标通过项目 500增加新的业务偿付责任,新业务$1.44b$88m偿付责任$365m,关键绩效考核指标,管理指定的大客户,达到认可的销售目标-新业务偿付责任顾问满意度,新业务$302m偿付责任$77m满意,目标,目标,大客户经理(NSW),总经理,绩效考核指标 业务发展经理,第一部分-业绩计划,目标,战略计划发展/完善业务发展业务计划发展实用，有针对性策略的计划1999年开始盈利通过客户群达到收入增长的目标达到收入和支出预算定期监控业务发展业务计划的业绩着眼未来交付特别的项目项目 500顾问的介入用Support Magic代替OAS外界对绿色田园项目的接受度配合经理发展外部市场形象增加同服务相关的顾问，投资经理和其他业务组给予外部演示质量和时效,总经理对于计划的满意度通过细分市场产生的新业务的收入管理基金 偿付责任预算内的费用管理总经理的满意度可提供的项目的成就/里程碑及时符合预算总经理对于质量的满意度顾问关于项目时间表满意度的反馈同服务相关的顾问，投资经理和其他业务组的反馈顾问关于质量及时间安排满意度的反馈经理的满意度,满意新业务$1.44b管理基金 4.55b偿付责任$365m变化 0满意项目 500 第一期到.完成变化 0满意满意80%的报告须非常重视满意满意,关键绩效考核指标,目标,比重,形成业绩考核文化使行为与价值相符给股东创造价值给客户创造满意鼓励灵活应变尊重个人团队工作选择奖励合适人选领导和管理业务发展领域设置明晰的方向和目标统一人和策略制造高度的动机与士气保证自己及组员的知识和专业发展处于领先地位成为有效员工给组员同业务相关的建议参与商业决策的制定与他人合作最大化公司总业绩维持小组团结,360 反馈:统一个人价值360 反馈:根据价值合计员工绩点360 反馈:经理和直接报告能力审核来自同行和经理的360 反馈,个人平均绩点 3.8 平均总绩点 3.8个人平均绩点 3.8所有小组成员(包括自己)在12月31日之前培养三项重要的能力个人平均绩点 3.8,业绩计划达成日期:,绩效计划协调于:请指出流程审查的频度:,业务计划每个季度,述职每半年,绩效考核指标 业务发展经理,第一部分-业绩计划,目标,关键绩效考核指标,目标,比重,案例二：背景,客户全球领先的饮料公司在中国拥有十年的历史事件公司的价值驱动因素和关键绩效指标之间缺乏有效的联系需要引入中层经理进行仔细的目标设定需要在业绩和报酬之间建立明确的联系,BCG项目组为客户公司评估了价值驱动因素并确定了关键绩效指标的优先级,客户公司利润的决定因素,主要手段,可用的指标,客户公司利润,批发销量,零售销量,消费者价格,零售商利润,批发商利润,水货数量,竞争对手定价,人力成本,办公室费用,其它费用,总部间接成本,销售收入,x,+,费用,+,实地市场费用,f,销量,f,净价格,激励和影响主要批发商和零售商销售客户公司的产品批发和零售促销的有效性影响和管理批发商零售商利润/价格结构有效的沟通有效的促销有效的激励实地人员数量实地人员产出能力办公室场地和设施的费用，差旅等等,销量批发零售份额批发零售NNP相对竞争对手定价的客户公司定价在再出口商处在批发商处在零售渠道处总的实地市场费用费用/每个办公室职员销量/每个办公室职员根据价值根据销量市场支出总支出占销量的%,建立一整套工作岗位说明以包含业务中所有主要的价值驱动因素,为每个主要的价值驱动因素定义具体的责任在关键绩效指标和汇报责任之间建立明确的联系每个工作岗位的关键绩效指标都是透明，可控制的，并直接影响整体业绩表现关键绩效指标是透明的：关键绩效指标明确地告诉员工要关注什么关键绩效指标是可控制的：仅向能够直接影响指标的岗位分派关键绩效指标关键绩效指标集中反映那些会影响公司整体业绩表现的驱动因素,“如果每个人都提高了他们各自的关键绩效指标，那整个业务就会赚更多的钱”,将关键绩效指标与业务规划直接挂钩,关键绩效指标被用来鼓励经理们设定精确的目标，并实现这些目标有助于缓解由下至上和由上至下目标之间的差距一线人员拥有完全的信息，却想设定较低的目标高层人员仅有有限的信息，却想设定积极进取的目标与激励相联系的关键绩效指标有助于促成精确而又积极进取的目标设定向上滚动的关键绩效指标目标级别产生了高水平的年度计划在长期内审查关键绩效指标有助于调节关键元素以实现计划,有了正确的激励机制，经理们就能设定他们自己的目标了,确保管理层设定精确的目标-为制订积极目标并最终实现的设立奖金,鼓励精确的目标设定1,潜在销售量,全部奖金,为实现目标而制定的激励机制,可以设计激励机制以鼓励经理们设定精确的目标当他们制定了最积极的目标并最终实现的时候，奖金也最高比可能会过于积极的“由上至下”的目标更为精确比保守的“由下至上”的目标更有效率随后设定的目标可以被累加起来以形成年度或季度计划同时实现计划和激励机制的快速方法经理们可以轻易地知道他们是否最大化的估计了可实现的目标，他们是否赚了最多的钱,实际销售量=2,500 箱,实例：实际销售量=2,500 箱。低估或高估目标的经理都受到了处罚；精确设定目标的经理得到了最高的奖金,1奖金决定公式：如果 QQf,B=.3Qf+.2(Q-Qf),如果 Q=Qf,B=.3Qf-.5(Qf-Q),其中 Qf=经理的预计，Q=实际结果(这个案例中为销售量),PR 每周的汇报出货量货架上的价格促销订单UCA sightings,PH-各商店/品牌输入的目标,RS-inputed 预算预计支出实际支出,WSR 报告 W/S sell-throughPrice-through促销UCA sightings,WSS-根据批发商和品牌计算出来的目标,输入数据,综合,信息平台,PH 利用信息平台提供的数据向促销小组汇报预先设定目标促销小组业绩和目标分销成功,RS 利用信息平台提供的数据评估各城市/地区全部地区的合计 出货量的市场份额价格弹性，等预算和实际盈利性审计长期内各地区/商店的趋势,WSS 汇报评估所有的合作批发商，信息平台提供：中心的存货水平供应链的情况价格货源销量评估WSRs所需要的数据,盈利性,在尽可能的自我审计后整合批发和零售数据,汇报给经理以帮助其进行以事实为基础的决策并跟踪关键绩效指标的表现,商店 1,商店 2,商店 3,商店 1,商店 2,商店 3,商店 1,商店 2,商店 3,W/S 1,W/S 2,W/S 3,W/S 1,W/S 2,W/S 3,Hub 1,Hub 2,Hub 3,Team 1,Team 2,中心经理以用整合的批发和零售数据来向批发和零售团队提供综合战术,信息平台能够提供常规的中国“汇报卡片”和跨中心的对比,促销负责人,零售总监,中心经理,批发总监,注：PR=促销代表；PH=促销负责人；RS=零售总监；WSR=批发代表；WSS=批发总监,建立信息平台以追踪关键绩效指标的表现,为各工作岗位建立详细的关键绩效指标汇报卡实例：中心经理 个人关键绩效指标,关键绩效指标一：盈利性,关键绩效指标三：分销扩展,关键绩效指标四：UCA控制,关键绩效指标五：定价控制,关键绩效指标二：销售量市场份额，渗透度,中心盈利性(人民币 000)公司A非UCA销量(箱)ABCD每瓶的总成本(人民币)市场营销和销售费用管理费用(T/E,工资),实际计划,公司A imp.spirits 的市场份额(总箱数的百分比)产品 AA1A2产品 BB1B2B3,实际计划,产品种类关键城市覆盖率厦门福州泉州二级城市覆盖率,实际计划,UCA/非UCA 百分比来自授权 W/Ss 的运货量UCA 汇报的完成度(通过/失败),实际计划,平均零售价格ABCD,实际计划,提交的,未提交的,为各工作岗位建立详细的关键绩效指标汇报卡实例：中心经理关键绩效指标一 盈利性,收入驱动因素,各品牌的收入ABCD各销售渠道的收入卡拉ok餐馆夜总会超级市场百货商店其它各城市的收入厦门福州泉州其它,实际 计划 去年,成本驱动因素,市场营销和销售补贴促销促销小姐和仓库代表开支其它营销计划管理费用工资办公室租赁和设施费用T&E 办公用品和通讯费用其它,收入(人民币 000),变化差异%,成本(人民币 000),变化差异%,实际 计划 去年,为各工作岗位建立详细的关键绩效指标汇报卡实例：经理关键绩效指标2 销量市场份额，渗透度,公司A市场份额：过去的12个月,销量的市场份额百分比,产品 B,产品 A,各制造商的市场份额,各销售渠道的市场份额,各城市的市场份额,为各工作岗位建立详细的关键绩效指标汇报卡实例：中心经理关键绩效指标 分销扩展,公司A的存货：过去的12个月,商店的百分比,各制造商的存货,各销售渠道的存货,各城市的存货,产品 B,产品 A,设计详细的经理评分表,将积极制度与关键绩效指标相联系以鼓励创造价值的行为实例：中心经理年度目标设定卡,案例三：背景,客户南欧的一家大型超级市场连锁店事件公司觉得关键绩效指标系统需要升级经理和员工没有合适的关键绩效指标组合许多关键绩效指标没有和个人的岗位相联系,通过建立一个绩效考核设计框架来解决这一问题,企业定量的关键绩效指标,各岗位具体的定量 关键绩效指标,为个别的岗位设定业绩指标,为每项关键绩效指标设定详细的度量标准和数据来源设定参照指标和目标,财务,运营,“软性的”(1),高级(2)管理层,中级(3)管理层,运营人员,运营实现,设定关键绩效指标组合的组成元素,必需的关键绩效指标,明确到岗位,度量指标的种类,员工级别,1,2,3,(1)包括为了简化而“改变”关键绩效指标(2)地区经理，地区副经理，中央管理层和商店经理(3)部门经理，商店部门经理,4,技能评价关键绩效指标(来自上级的审查),实现在集团目标、具体岗位目标和技能指标之间重新平衡,集团,50%,具体岗位,20%,技能评估,30%,集团,35%,具体岗位,35%,技能评估,30%,集团,30%,具体岗位,40%,技能评估,30%,集团,25%,具体岗位,45%,技能评估,30%,集团控股公司商超,65%10%15%,5%,技能评估,30%,集团控股公司商店,20%,具体岗位,45%,技能评估,30%,5%,关键绩效指标的结构影响可变部分的收入,目前的情况,建议的结构,目前的情况,建议的结构,目前的情况,建议的结构,地区经理,商店经理,商店业务管理,商店40%,在财务，运营和“软性”区域建立一个更为平衡的关键绩效指标,财务,运营,“软性的”,没有足够的具体的财务关键绩效指标,没有足够的运营的关键绩效指标,没有关于在员工满意度和事业发展上投资的关键绩效指标,将这些指标引入技能评估，以减少主观性,（更加）高级管理层,中间管理层,“运营人员”,目前的关键绩效指标,建议重新设计的关键绩效指标,度量指标的种类,员工级别,员工级别,使用密度高中低,资料来源：团队分析,（更加）高级管理层,中间管理层,“运营人员”,为运营者开发新的运营关键绩效指标,10 项服务和核心流程,潜在的度量标准举例,8 项核心流程促销配货中心定价后台管理补充货源仓库出货贴标签人力资源(4)3 项服务流程销售检验,在计划采纳阶段没有收到订单的SKUs(1)促销期间的存货出货