《供应商质量管理》PPT课件.ppt

供应商质量管理,课程主要内容,供应商管理的内容及4大标准供应商全面质量管理供应商选择和确定体系对供应商管理的要求供应商绩效评估供应商交货期管理,质量成本推动质量改进供应商过程与工序质量控制供应商质量检验 供应商的质量控制手段表格附件,供应商管理的内容及4大标准,开山之石,供应商管理“管”什么？,供应商管理的四大核心,质量,交期,技术,成本,Q,T,C,D,供应商七大考核标准,交期,技术,质量,成本,服务,财务/管理,响应/灵活,法规/环保,七大考核标准,供应商全面质量管理,问题讨论:,为什么要推动供应商实施TQM?您要求您的供应商实施TQM吗?如何判断供应商是否推动了TQM?如何评价您的供应商质量管理的水平高低?您认为您自己的公司实施TQM了吗?,质量三要素,客户,数据,流程,持续改进,质量哲学,QC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘上的仪器：QA则是过程和程序和参考与指南的集合；ISO9000是其中的一种，就像你车中的用户手册QM才是操作的哲学。你如何驾车与程序或测量的关系并不大。,什么是全面质量管理,全员高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动全过程市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节全面产品质量、工作质量、工程质量和服务质量方法管理方法、数理统计、现代电子技术、通信技术,全面质量管理的方法工具有哪些？,顾客决定质量群体合作最上层主管投入持续地改善以过程为导向,更好:提供更高质量和较少变异的产品/服务更快:从设计、开发、销售、到最终使用者之管道能更快速地反应更有弹性：能配合顾客之需求来调整产品质量和其它要求更少的成本：借着质量改善与消除浪费来降低成本,全面质量管理之目的,TQM制度之建立程序,以TQM为基础之供应商管理系统发展模式,供应商质量需求分析步骤,(1)客户需求分析(2)产品制造需求分析(3)供应商质量需求分析,供应商质量需求分析,采购部,研发部,质量部,生产部,客户需求市场趋势,供应商,质量管理,销售部,辨识关键流程,供应商质量需求流程,供应商质量管理流程,开拓新市场,产能,技术能力,产品质量,合作关系,供货产品质量及弹性,制造环保产品能力,供应商选择流程,供应商评估流程,供应商产品质量管理流程,步骤一：最高层管理者承诺保证供应料/零组件之质量，并指派负责人员去执行必要的工作步骤二：分析供应商管理的质量需求，并决定供应商资格之评估因子步骤三：规划供应商质量管理系统,以TQM为基础之供应商管理系统发展模式,步骤四 建立供应商质量管理作业程序模式，并改善现有之流程步骤五 应用计划-执行-检讨-行动（PDCA)程序于供应商质量管理系统，以持续改善步骤五 落实供应商质量管理制度，塑造质量文化，使每一员工都以质量为工作之第一优先,以TQM为基础之供应商管理系统发展模式,供应商的选择和确定,供应商评价和选择步骤,确定关键的资源需求,确定供应商评价和选择的方法,确定资源战略,确定潜在的供应商,限制供应商的范围,选择供应商,确定供应商评价和选择的方法,供应商来源,现存的供应商互联网搜索贸易期刊，商行目录产业贸易展览会同行、朋友,选择供应商,采购人员跨功能小组供应商寻找小组供应商绩效评审小组供应商认证小组新产品开发小组产品专项（Commodity）小组,供应商评价标准,供应商的管理能力全体员工能力成本结构全面质量绩效，体系和理念工艺和技术能力，包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）供应商资源战略，策略和技术更长期的潜在关系,评估工具,按照企业认可的标准进行审核，做成检查表。其他参考：卡特彼勒的MQ1005提问表；QCLDM检查表；QSA（QS9000）提问表；VDA审核指南；西门子检查表；等等,评估方法,现场评估；文件评估；委托检验；等等。,供应商确定,确定准则（评分标准）合格供应商名单批准纳入管理,供应商的拜访,传统的供应商拜访供应商主动邀请新上任的采购人员例行性的年度拜访需要对供应商进行认可针对特定问题需要解决了解供应商的各方面能力审查供应商所建议的替代性材料或服务,高附加价值的的供应商拜访与高层会面洽谈彼此共同的目标与合作计划对供应商组织内的不同部门有更进一步的了解参与增进供应商/客户关系的活动一起参与流程的再造工程讨论新产品或服务的机会分享新技术并讨论运用在目前产品的可能性,参观工厂及生产线,厂区的整洁生产线的物流动线规划 对不良品的标示 生产工艺及效率机器的状况及稼(开)动率作业员及干部对制程及质量政策的了解是否有标准作业程序(SOP)对工业安全的重视 其它生意往来的客户使用的主要原料来源,现场评估,过程能力及发展能力设备能力、技术水平等人员结构技术人员的比例；原材料的控制进货检验的方法；公司总体的发展规划公司领导层的思路；实物产品质量检验报告现场管理（5S）,由技术、质量、外协、采购人员组成小组,体系对供应商管理的要求,流程管理持续改进纠正措施（car和Scar）文件化要求,8.测量、分析和改进/8.5 改进 8.5.1 持续改进 持续改进与组织发展,创新/改进是组织发展的原动力只有持续的创新/改进才能使组织获得生存和发展规范化是巩固改进成果的手段,发展目标,组织,创新/改进,斜坡理论,规范化/巩固,0.2 过程方法,最高管理者持续的推动,时间,组织业绩,P,D,C,A,持 续 循 环 改 进,质量管理体系,过程方法文件要求管理职责 管理承诺 以顾客为关注焦点 质量方针 策划 职责、权限与沟通 管理评审资源管理 资源提供 人力资源 基础设施 工作环境,产品实现 产品实现的策划 与顾客有关的过程 设计和开发 采购 生产和服务提供 监视和测量装置的控制 测量、分析和改进 监视和测量 不合格品控制 数据分析 改进,ISO9001在企业中针对供方的条款,7.4.1 采购过程 组织应确保采购的产品符合规定的采购要求。对供方及采购的产品控制的类型和程度应取决于采购的产品对随后的产品实现或最终产品的影响。组织应根据供方按组织的要求提供产品的能力评价和选择供方。应制定选择、评价和重新评价的准则。评价结果及评价所引起的任何必要措施的记录应予保持。,7 产品实现7.4 采购,采购产品可以是有形的或无形的；采购过程包括评价和选择供方、制定采购产品要求和对采购产品验证活动；对供方的控制程度，由其所供产品对本组织产品及后续实现过程的影响来决定。对供方的评价：产品试用、对比组织或他人试用经验、验证资质等。供方评价方式：现场调查评价、索取各种资质、保存档案、开列合格供方名单。,7 产品实现7.4 采购,7 产品实现7.4 采 购,7.4.2 采购信息 采购信息应表述拟采购的产品，适当时包括：a）产品、程序、过程和设备的批准要求；b)人员资格的要求；c)质量管理体系要求。在与供方沟通前，组织应确保所规定的采购要求是充分与适宜的。,7 产品实现7.4 采 购,7.4.3 采购产品的验证 组织应确定并实施检验或其他必要的活动，以确保采购的产品满足规定的采购要求。当组织或其顾客拟在供方的现场实施验证时，组织应在采购信息中对拟验证的安排和产品放行的方法做出规定。条文理解 验证方式：在供方现场检验、进货检验、查验供方的合格文件等，保存采购文件、销售合同和在供方验证记录。如采取在供方现场验证时，应在采购文件中做出具体规定，并表示出产品放行的方法。,8 测量、分析和改进8.3 不合格品控制,组织应确保不符合产品要求的产品得到识别和控制，以防止其非预期的使用或交付。不合格品控制以及不合格品处置的有关职责和权限应在形成文件的程序中作出规定。组织应通过下列一种或几种途径，处置不合格品：a)采取措施，消除发现的不合格；b)经有关授权人员批准，适用时经顾客批准，让步使 用、放行或接收不合格品；c)采取措施，防止其原预期的使用或应用。,应保持不合格的性质以及随后所采取的任何措施的记录，包括所批准的让步的记录（4.2.4)。在不合格品得到纠正之后，应对再次进行验证，以证实符合要求。当在交付或开始使用后发现产品不合格时，组织应采取与不合格的影响或潜在影响的程度相适应的措施。条文理解不合格品指不满足要求的产品。对其控制必须形成文件的程序。程序文件中须规定识别和控制措施：鉴别、标识、记录、评审和处置等。,8 测量、分析和改进8.3 不合格品控制,不合格品必须纠正，可采取返工、返修、降级或赔偿、致歉，完成上述纠正后应再次验其是否分别符合原来规定、预期使用要求或降低等级后的规定。对交付给顾客及已投入使用时发现的不合格，组织仍负有责任采取适当措施解决问题。当经返修或未经返修的不合格品申请让步使用时，须按规定向顾客、最终使用者或其他机构报告。,8 测量、分析和改进8.3 不合格品控制,供应商绩效评估,供货商管理的要件,供货商绩效 KPI,成本准时交货率电子转帐的能力透过电子商务采购的能力对于新技术的投资对于顾客电话响应的时效折扣率产品不良率文件与发票的错误率,满足产品,服务质量要求能力在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性在商业上和财政上的生命力所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力质量保证体系的有效性,供应商KPI设计原则,促进价值 与战略密切相连得到合理的平衡，公司内部的统一性数量较少简单，容易理解,原则,支持公司的总体目标评估供应商行为的目的性是否明确有可能进行标竿明确重点简化沟通和付诸行动,为什么,牢记:考核什么，才能够做到什么!,评等法,定性评价法项目列举法 加权指数法 成本比率法,我们公司是否对所有的供应商都做绩效评估？是否对所有的供应商用统一的评估工具？,为什么是？,为什么不是？,定性评价法,20/80原则之80无法评定的供应商（例如，某些巨无霸）政府、某些企业已认可的供应商,方法：简单分级，34，例如：非常好好,项目列举法(雷达图),将各个指标分别罗列比较,加权指数法,定量的供货商评等方法，每一个评等的项目（一般为品质、价格、与交货情况）根据其重要性给予加权来计算整体的分数，加权指数的总合必须是一百。,成本比率法,将所有跟采购，收料有关的成本，与实际的采购金额作一比较，品质与交货的比率计算，则是以采购实际支付的成本除以采购金额。,评等结果被扭曲的可能原因,资料不正确 加权指数不恰当 主观因素,结果发布,机密性 供应商对评等结果的反应处理,供应商交期管理,交期的根本原因,来自于供应商20,来自于采购组织80,计划审核法,生产会议逼迫法,实绩管理法,盯人逼迫法,分批采购法,量购批入法,责任赔偿法,进度表监控法,预警法:35日管理,出货提示法,异状报告法,供应商交期管制十大之道,按定单跟催联单法统计法跟催箱,定期跟催,采购订单跟催方法,评估供应商生产力并和物控协商,协调采购计划,安排计划,制定采购进货进度表,据进度计划及时跟催,异常处理,采购订单进度监控,协调供应商,确定进货时间告知销售准确进货时间有无替代品必要时,变更采购计划,采购进度落后应采取什么措施,交期延误的原因探讨,1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。,对供应商100%交付能力的监控100%交付能力的体系建立统计,交期延误的改善原则,1（要求供应商）加强产销配合；2（要求供应商）完善设计/技术变更规范；3（要求供应商）妥善的制程安排；4（要求供应商）完善物料控制；5（要求供应商）完善品管制度；6（要求供应商）建立及实施生产绩效管理制度。,分析供应商，交期延误的改善对策,销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。,1、源自研发/设计部门的原因出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。,分析供应商，研发/设计部门的改善对策,编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。,2、（要求供应商）改善对策,1、源自采购部门的原因所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。,（要求供应商）采购部门的改善对策,进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。,2、（要求供应商）改善对策,1、源自生产部门的原因工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；,要求供应商生产部门的改善对策,合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。,2、（要求供应商）改善对策,（要求供应商）交期作业及管制重点,（要求供应商）生产进度异常因应对策表,（要求供应商）实施采购进度控制,采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。,要求供应商实施质量控制的方法降低质量异常成本,例1从开始不生产不良品 预防费用 1元不出不良品给消费者 评价费用 10元市场上出现不时迅速处理 失败费用 100元例2设计阶段发现缺陷 再作业费用 1元OBA检查时发现缺陷 再作业费用 13元顾客使用中发现缺陷 再作业费用 92元例3开始发现失误的源头 改正费用 1元生产过程中发现失误 改正费用 10元出货到客户后发现失误 改正费用 100元,零缺陷零浪费的思想,质量成本是一座冰山质量活动是一座未开垦的金矿,作为工作哲学的质量管理的基本原则,符合要求(POC)-完全了解你的全部任务的要求,不符合要求的代价(PONC)-知道这些是做错事时支付的费用,零缺陷(ZD)-从来不认为错误是不可避免的，既使是微不足道的错误,预防(Prevention)-在你的全部工作场所采取预防活动,成本与质量关系的传统假设,成本与质量的关系,旧的信念,故障,成本,故障,成本,成本与质量关系的新假设,成本,成本/质量曲线新的信念,故障,故障,成本,质量成本内容,质量成本包括为实施与质量相关的作业所付出全部的成本,质量成本,与质量相关的作业,故障作业,控制作业,外部故障作业,内部故障作业,鉴定作业,预防作业,不可控质量成本,可控质量成本,质量 成本分析,质量改进区域 损失成本70%预防成本10%寻找突破性改进措施,质量过剩区域损失成本50%研究检验费用，可放宽标准，减少检验,合适质量区域损失成本50%预防成本10%，如不能找到更有效的改进措施，应把重点放在控制上,最低点A,I,II,III,质量总成本曲线,质量成本曲线的最佳区域,1预防成本,质量工程,质量培训,质量计划,质量报告,供应商的评价与选择,质量审核,现场试验,设计评审,2.鉴定（评价）成本,为了确定产品和服务是否达到预定的要求，防止将不合格的产品交付给客户而发生的成本,原辅材料的检验与测试,包装检验,鉴定作业的监督,产品验收,过程验收,计量（检验和测试）设备和外部的批准,3内部故障成本,废料,返工,停工（由于缺陷）,重新检验,重新测试,改变设计,货物交付给客户之前，由于产品和服务不符合规格或顾客的要求而发生的成本,4外部故障成本,产品和服务在交付给客户后，由于无法满足顾客的需要，需要赔偿损失而发生的成本,产品未达到应有的质量水平而失去的销售机会,质量低劣造成的退货与折扣,保修费,修理费,产品存在的问题、顾客欠满意进行投诉而发生的成本,由此而失去的市场份额所形成的损失,典型的质量成本分类,0,10,20,30,40,50,內部损失(20-40%),外部损失(20-40%),预防 1-5%,评估(20-40%),本图表提供了美国企业在质量成本方面各类所占的比例示意。,影响质量改进常见的十二大障碍,质量改进是每个质量人每天工作的核心内容,总是绞尽脑汁的想办法来提高产品的质量,但往往事与愿违,可说是吃力不讨好.以下按其重要性排列为十二种常见的质量改进中会遇到的障碍,大家对照一下看自己公司改进的瓶颈在哪里?(1)没有时间致力于质量推动计划(2)组织内部沟通不畅(3)缺乏真正的员工授权(4)员工缺乏对高层管理者的信任(5)小圈子和帮派问题(6)变革缺乏正式的战略计划(7)缺乏强有力的激励(8)将质量计划看作一锤子买卖(9)贪图短期经济效果(10)缺乏领导力(11)缺乏对顾客的关注(12)缺乏全公司范围内的质量定义,成本控制的基本思想有哪些？,-点点滴滴、时时处处注意节省；-想尽一切办法、利用一切手段少投入、多产出；-不应该发生的成本绝不发生；-不应该发生的成本已经发生了，以后不再发生；-把成本降到尽可能低的水平，至少要比竞争对手低-保持已经降低的成本水平，防止成本的反弹，继续研究进一步降低成本的可能性；-持续降低成本，同时要处理好成本与效益的关系-把成本管理和控制延伸到供方-减少机会损失-绝不放弃利益-识别埋没成本-遵循降低成本的原则,供应商生产过程与工序质量控制,正态分布：平均值与方差,PPM和六西格玛,Meaning of Six Sigma,生产过程的质量状态,TQM的重要思想之一是：“预防为主”要达到预防为主的主要措施：生产过程处于控制状态(in control)判断方法：通过对均值与方差的连续观察和分析,生产过程状态,(1)控制状态(in control)：,不随时间变化，每个样本点的质量特性值xi均在控制范围之内(2)失控状态(out of control)：1)稳定状态：,不随时间变化，xi已超出控制界限2)不稳定状态：,随时间变化，xi超出控制界限,工序质量控制图,控制图设计,以平均值极差控制图为例步骤：(1)收集数据：(注意分组抽样的特点及与直方图的区别)；(2)确定控制界限：(图与R图的CL、UCL、LCL分别计算)(3)绘制控制图(4)控制界限修正控制图的控制界限控制图的中心线CL=用“3原则”确定控制图的上、下控制界限(UCL、LCL)：即UCL=+3、LCL=-3,工序能力的基本概念,产品质量受到生产过程(工序)状态的影响，也就是受到5M1E的影响(5M1E综合作用使产品质量特性值波动)；质量特性值的波动情况用,反映；根据3 原则，工序能力B=6=6s(反映在工序实际加工中保证产品质量的能力)。越大，工序能力越低。,工序能力指数(Cp值),Cp值的涵义：T 公差范围TU 公差上限TL 公差下限,工序能力指数(Cp值),Cp值的评价 Cp1.67(5)，特级，工序能力过高1.33 Cp 1.67，一级，工序能力充足1.00 Cp 1.33，二级，工序能力尚可0.67 Cp 1.00，三级，工序能力不足Cp 0.67(2)，四级，工序能力太低,供应商生产过程中的控制点和停止点,质量控制点的建立规定控制目标规定控制措施规定检测频次和方法定人、定工艺、定设备利用控制图，发现异常，分析原因,停止点的建立停止点的放行条件,供应商质量检验,判定标准,国家或行业标准检验规范（质量计划、作业指导书等）技艺评定（限度样本、图片等）常见的产品特性如：对产品使用功能，安全性能，装配顺畅，尺寸、外观舒适度、强度、寿命等。常见的过程特性如：温度、压力、湿度、用途、环保等。,进货检验、最终检验及出货检验可选用GB2828-87或其它抽样标准.对过程检验,由质量策划人员根据产品的稳定情况及过程能力等因素确定抽样容量及频次.,如何确定抽样容量?,进货检验(IQC),1、主要职责:按质量策划的结果(如质量计划、进货检验指导书、国家或行业标准等)实施检验做好记录并保存好检验结果做好产品状态的标识进行不合格品统计和控制异常信息反馈,2、检验方法验证质保书进货检验和试验在供方处的验证委外检验和试验,过程检验(IPQC),1、主要职责:按质量策划的结果(如质量计划、作业指导书等)实施检验;做好记录并保存好检验结果;做好产品状态的标识;进行不合格品统计和控制;异常信息反馈.,品质管理三原则,2、过程检验的分类:首/末件检验;作业员自检;检验员巡检;转序检验.,3、三“不”原则:不接受不合格品;不生产不合格品;不流转不合格品.,最终检验(FQC),1、主要职责:按质量策划的结果(如质量计划、最终检验指导书、国家或行业标准等)实施检验;做好记录并保存好检验结果;做好产品状态的标识;进行不合格品统计和控制;异常信息反馈.注:只有质量计划中规定的所有检验项目都完成且合格之后,产品才能转序或入库.,出货检验(OQC),1、主要职责:按质量策划的结果(如质量计划、出货检验指导书)实施检验;做好记录并保存好检验结果;做好产品状态的标识;对不合格品进行登记、隔离并采取措施;对采取措施的结果进行验证;异常信息反馈.2、主要内容:1。产品;2。标识;3。包装.,不合格品的控制,不合格品的控制要求标识记录评审隔离处置,不合格品评审和处置的方法 返工;返修;让步接受;降级或改做它用;拒收或报废.,减量,正常,加严,连续五批中二批不被允收,连续五批均允收,前10批均允收且总不合格数小于 限度数(非强制)生产稳定及负责部门认可,有一批不允收或不合格数介于Ac及 Re间时允收或生产不稳定或其他条件证实,加严检验没有允收累计到5批,中止检验,启用,105E标准转换法则流程图,严格度（宽严程度）正常检查、加严检查和放宽检查,合格质量水平AQL,AQL的意义：AQL是合格质量水平。当批质量等于或优于AQL时，抽样方案以高概率判批合格，当批质量劣于AQL时，抽样方案的高概率判批不合格。AQL数值：AQL以每百单位产品的不合格品数或不合格数表示。在数值上它等于过程平均不合格品率上限值Pmax，它是允许的不能再坏的批质量平均值。,何时无需抽样检验？,生产稳定，对后续生产无影响，质量控制图无异常的有限批。国家批准的免检产品，质量认证产品入厂检查时。长期检查质量优良，使用信誉高的产品的接收检查和认可生产方的检查结果，不再作抽样检查时。采用无试验检查的场合，有时生产过程发生变化，若不做完全试验，得不到质量情报，一旦出现异常，拿不出统一的解决办法。间接检查的场合，若不作定期复查，得不到产品质量和生产过程的联系。因此，无试验检查不是说完全放弃检查，复检和生产过程监督检查要做，以此获得必要的质量情报。,供应商的质量控制手段,生产能力,现场品质体系,样品,类似产品的历史,类似产品的检验和试验结果,其他使用者的经验,派常驻代表,监督检查,关鍵或特殊工序检查,与客戶联合检验,掌控重大变更情況,辅导,进货检验,评估,控制,供应商评估项目和控制要点,检测方式、仪器同步,标准一致,品检頻率合理,按批按阶段抽验,品质鉴別及标识系统同步化,特采管理,退货原则,不合格处理原则,不良追踪系统,重工处理原则,品质检讨会,首件及自主检查,记录及分析,供应商异常品质管制实施手法,厂外品管,厂外品检,巡回辅导,稽核及评鉴,参与其品质检讨会,客诉回复制度,成品品质资料品保法,失败成本求偿法,利益审核扣分法:预警法,悬案追踪法,品 质 改 善,改善供应商品质十大手段,品质控制,书面程序,供应商标准,合格供应商档案,采购文件齐全,采购文件的审批,检查控制和记录,采购品质控制应检查项目,检查方法品质要求样板、规范资料检查设备工具工作条件允收水准解決品质争议方法,采购产品验证方法协议,样件,Master samples 标准样：业内的肯定，承认Golden samples 金样：客户和制造商肯定Limit samples 限度样板：最差要求First samples：首样：送交客户检查,首批样件检验报告EMPB,发货说明:(在这个表格中输入贵公司的基本信息)零件履历:(将自零件开发开始至目前的所有变更列出)首件认可报告:(针对提供的样件)核对表:(通过该表检查是否已经完成所有项目)控制计划:(提供针对样件的控制计划)图纸:(图纸并在上面将首样认可报告中的尺寸检验序号标注)过程能力:(提供关键特性过程能力Cpk及设备能力证明Cmk)过程流程图:(提供过程生产流程图)分供商列表:(提供该零件分供商列表，内容包括名称、零件或材料名称、地址、具有的质量体系、供应商评级等)IMDS认可号及 认可确认页面:(国际材料数据系统认可号 具体介绍及要求见本光盘中的IMDS介绍页面。),日常的质量改进活动8D整改报告与纠正行动,D1：指定项目范围和小组成员（应具备解决问题的技能、知识和权力）D2：确定和描述问题 5W/2HD3：应急或临时的处理D4：主要原因的调查和分析（过程分析、因果分析图、头脑风暴法）D5：永久性的纠正措施D6：纠正措施效果的验证（提供纠正措施实施前后的测试效果）D7：预防性措施（重复或类似问题的预防与再发生）D8：小组成绩总结（肯定和交流成果）,供应商产品质量的法律保证质量协议(要求),质量标准验收标准不合格品的惩罚条例(charge back),加权指数法范例,举例说，采购对于一项产品的价格给予50%的加权指数，品质的加权指数为30%，而交货的加权指数则为20%。三个供货商的报价分别为甲供货商$59元，乙供货商$63元，丙供货商$70元。在采购交易的一年当中，各供货商在各项的表现如下表所示。价格 总交货次数 迟交次数 退货次数供应商A$5965136供应商B$633520供应商C$704572,权重因子分析 价格购买价格直接价格比较*权重因子得分 供应商A$5959/59=100.0%x 0.50=50.0供应商 B$6359/63=93.7%x 0.50=46.8供应商C$7059/70=84.3%x 0.50=42.1*最低价格/实际购买价格(以最低报价为分子)权重因子分析 质量 全部收货退货次数 接受比例权重因子得分 供应商A65690.8%x 0.30=27.2供应商B350100.0%x 0.30=30.0供应商C45295.6%x 0.30=28.7,权重因子分析 发货全部收货迟到次数 按时到货比例权重因子得分 供应商A651380.0%x 0.20=16.0供应商B35294.3%x 0.20=18.9供应商C45784.4%x 0.20=16.9最后一步:权重因子分析 总体得分价格得分质量得分发货得分=总体得分供应商A50.0+27.2+16.0=93.2【2】供应商B46.8+30.0+18.9=95.7【1】供应商C42.1+28.7+16.9=87.7【3】,成本比率法范例,举例说，甲供货商的报价单价为$5元，乙供货商的报价单价为$4元，过去一年向甲供货商的采购总金额为$250,000元，而向乙供货商的采购总金额为$280,000元。另外，从其它部门如收料、检验、生产、成本会计处得到相关的成本资料，可计算出如下的各项成本比率。,发货成本比率:供应商 A供应商 B1.采购的交货运送成本$10,500$12,0002.采购总金额$250,000$280,0003.交货成本比率(line 1/line 2)4.2%4.3%质量成本比率:供应商 A供应商 B1.采购的质量成本$15,100$15,0002.采购总金额$250,000$280,0003.质量成本比率(line 1/line 2)6.0%5.4%,服务成本比率:权重供应商 A供应商 B1.现场服务的表现3040302.研发能力2530253供应商地理位置2530204.仓储容量 201515比率总計：100%115%90%对价格的影响：(-15)(+10)总体成本比率:供应商 A供应商 B1.交货成本比率+4.2+4.32.质量成本比率+6.0+5.43.服务成本比率-15.0+10.0对价格的影响：-4.8+19.7计算公式:（1 总成本比率）报价 调整后的报价Supplier A:(1+-.048)x 5.00=$4.76Supplier B:(1+.197)x 4.00=$4.79,初期供应商评价（1）,初期供应商评价（2）,