《企业集团财务管理》PPT课件.ppt

,企业集团财务管理期末复习,考试形式,此门课考试方式为半开卷，即考核形式为“一页开卷”形式允许学生在考试时携带一张由学校统一加盖公章的预备专用纸(纸型A4，由学校统一发放)，在这张纸上可以书写（不允许打印或复印）课程相关的学习与复习内容，书写多少内容、书写什么内容，学校不加限制，考试时仅供学生自己参考。,考试时间90分钟,考题类型,1、判断题 15分，15道题，每题1分；2、单项选择10分，10道题，每题1分；3、多项选择15分，5道题，每题3分；4、计算及分析题30分，两道题，一题10分，一题20分；5、案例分析题 30分，是一道大题，包括几个问题。,答题要求,判断题只需判断对错，不要求解释；单项选择题要求选中唯一的正确答案；多项选择题多选或少选都不能得分；计算及分析题要求：1、计算公式2、计算过程3、计算结果4、基本分析,案例分析题要求：1、认真阅读案例2、注意分析要求3、结合案例作出分析（1）案例分析涉及的基本理论（2）案例分析要求的内容（3）个人的认识（观点）,计算分析例解,1.企业集团的财务战略,某企业集团持有其子公司60的股份。该子公司资产总额1000万元，资产收益率（ROA）20，借款利率10，所得税率30。试分析这家子公司在采用保守型筹资战略（负债与权益的比例为3:7）和激进型筹资战略（负债与权益的比例为7:3）的资本报酬率（ROE）情况。,列表分步计算,公式计算,保守型筹资战略的资本报酬率20%+3/7(20%10%)(130)17%激进型筹资战略的资本报酬率20%+7/3(20%10%)(130)30.3%,分析,不同的筹资政策使母公司对子公司的资本报酬率出现显著的差异。由此规律得出结论：筹资的财务战略必须随着公司经营风险的变化进行互逆性的调整。当公司的经营风险较大时，应该采用相对保守的筹资战略，以降低财务风险；当公司的经营风险较小时，应该采用相对激进的筹资战略，以充分地利用财务杠杆效应。,2.预算控制目标利润的分解,某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000万元，资产负债率为30。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：,母公司预期的资本收益率为12，母公司收益的80来自于对它投资的这三家子公司的投资收益。三家子公司按接受母公司投资额的比例向母公司贡献税后利润。,要求：（1）计算母公司税后目标利润；（2）计算子公司对母公司的收益贡献份额；（3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。,题解：（1）母公司税后目标利润2000（130）12168（万元）母公司要求这三家子公司贡献税后利润16880134.4（万元）（2）子公司对母公司的收益贡献 甲公司的贡献份额134.4400/100053.76（万元）乙公司的贡献份额134.4350/100047.04（万元）丙公司的贡献份额134.4250/100033.60（万元）,（3）三个子公司的税后目标利润：甲公司税后目标利润53.7610053.76（万元）乙公司税后目标利润47.048058.8（万元）丙公司税后目标利润33.66551.69（万元）,3.目标公司评估的现金流量贴现模式,2009年底，K公司对L企业实施吸收合并式收购。根据分析预测，购并整合后的K公司未来5年及以后的股权资本现金流量以及若不对L企业实施吸收合并未来5年及以后的股权资本现金流量如下页的表所示：,单位：万元,购并整合后的预期资本成本率为8。要求：用现金流量贴现模式对L企业的股权现金价值进行估算。,解：在下列表中列出贡献现金流量情况,复利现值系数PVIF(I,n),永续年金的现值系数,明确的预测期内的现金流量现值,明确的预测期后的现金流量的现值（连续价值）,L企业的股权现金价值明确的预测期内的现金流量现值 明确的预测期后的现金流量的现值394.83 11910.512305.33万元预计L企业的股权现金价值为12305.33万元。,4.外部融资需要量,甲公司2009年12月31日的资产负债表如下：,其他相关资料：甲公司2009年的销售收入为12亿元，销售净利率为12%，现金股利支付率为50%，公司现有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加规定资产投资。若甲公司2010年的销售收入为13.5亿元，销售净利率和利润分配比例不变。要求：计算2010年该公司的外部融资需要量。,案例分析,一、产业型多元化企业集团,产业型企业集团是只母公司及其成员企业主要从事产业经营并以谋求产业竞争优势、获取经营收益为导向的企业集团。产业型企业集团的母公司不仅关注对下属成员单位的股权投资及其收益实现，且更加关注企业集团整体战略、产业布局及整合、内部运营与管理协调，以谋求产业竞争优势。,产业型多元化企业集团经营两种或两种以上的产业。这两种或两种以上产业可以有关联，也可以没有关联。照此标志分类，可以将产业型多元化企业集团分为相关多元化企业集团和无关多元化企业集团。,相关多元化企业集团所经营的业务之间的相关性是集团谋求竞争优势的根本所在，相关性意味着充分的资源共享带来可以带来巨大的资源聚合优势和管理协同效应，将专有技术、专用生产设备由用于一项产业经营转移到另一种产业经营上去，实现共享资源的效应，对多种产业的经营实现统一管理，降低生产经营成本。,相关产品共用企业的品牌与商誉。无关多元化企业集团经营的多种业务之间不具有相关性，这类集团存在是由于决策者相信资产多元化组合可以有效地降低投资风险。在这一类企业集团中母公司需要大量资本进行多元化投资，因此高负债以及由此导致的较高的财务杠杆效应是企业集团总部的重要财务特征。,举例来说，著名的日本三菱集团是相关多元化企业集团的典型代表，其主导业务领域为汽车产业、工程机械制造产业和电子设备制造产业，产业间技术相关性很强，适宜采用相同的管理手段进行管理，品牌统一使用著名的三菱商标。,而无关多元化企业集团的典型代表可以举出美国通用电气公司。该公司原本以电气生产为主导产业，有着成功管理责任中心的实践经验，曾经创造出科学评价投资中心业绩的剩余收益指标，使管理总部对子公司的控制稳固而高效。,在这样强大的管理控制能力基础上，该公司从最初的电气产品产业进入租赁服务业，并于20世纪80年代涉足金融业，到2005年，该公司金融业净利润已占到通用电气公司净利润的45%。同时，该公司又进军电视网络行业，并已成为美国电视网络巨头NBC Universal 的第一大股东。可见，成功的相关多元化企业集团和成功的无关多元化企业集团均不乏其例。,二集团总部管理定位,从集团产生的目的、集团的本质以及集团生存的基础来看，企业集团必须体现出其资源聚合的优势与管理协同的优势。包括人力资源聚合优势、生产资料资源聚合优势、财务资源聚合优势、技术信息共享优势、管理协同优势以及通过上述资源优势的复合而产生的集团整体竞争优势。,面对这样一个由多个法人组成的联合体，管理总部的核心职能应当是从集团整体概念上提升竞争优势，引导、增强成员企业的积极性、创造性和责任感，加大集团的凝聚力，实现资源的聚合与管理的协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业遵循集团一体化的统一规范，以使企业集团的各项经营协调有序地运行。,一般认为，无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能的定位则大体相同，其目标一是着眼于实现集团整体框架下的资源整合效应与管理协同效应；二是着眼于集团整体及其成员企业前途命运与未来发展规划；三是规定集团整体及全体成员应当遵循的价值取向与行为准则。,上述功能定位主要体现在：（1）战略决策和管理功能。母公司负责组织制定和监督实施集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。,（2）资本运营和产权管理功能。母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、兼并等方式经营子公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式，取得发展资本，推动集团的持续发展。产权管理则包括对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策和监督。,（3）财务控制和管理功能。财务控制是在公司战略和财务战略的引领下，利用财务管控手段对集团进行的控制，包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等。财务控制与管理功能是企业集团管理成功的保障。（4）人力资源管理功能。人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已经成为出资人、企业家的管理共识。,集团管理总部在企业集团管理中应当充分发挥主导功能，居于管理的核心地位。通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及下属成员企业的协调、有序运行等确立行为规范。,三（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？,所谓“企业集团战略”是指在分析企业集团内外环境因素的基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。战略在本质上是一系列“行动方向的选择或取舍”。包括产业方向选择、目标规划、经营定位、管理举措及行动方案。,其中产业方向选择用以明确企业集团的未来主业；目标规划是对企业集团产期目标在中长期内的具体化；经营定位是为实现目标规划要求，在周密分析组织环境因素尤其是竞争对手情况后，对企业经营管理模式、竞争战略等的详细规划与说明；管理举措及行动方案是在明确经营定位后对企业集团短期目标的行动化、操作化，包括经营计划、工作重点、人力及财务资源配置方案与管理。,华润集团的公司战略是“有限度地多元化发展”。经营战略是将公司业务进行重组，分为五个板块（见教材73页）。,三（2）.华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SUB）？,利润中心是既要对成本负责又要对利润负责的责任中心。利润中心是预算执行组织的中间层，对预算执行中间层“利润中心”的设置有两种较为典型的设置方式，其中之一就是将中间管理层设置为战略经营单位。,战略经营单位是代表母公司管理集团当中某以行业或某一地区业务的中介机构，战略经营单位贯彻集团战略意图最为直接，有利于充分发挥集团优势。,华润集团通过将利润中心过渡到战略经营单位，把行业规划与战略的职责下放到战略经营单位行使，大大减轻集团管理总部的负担，使之能够将工作重点集中于整个集团发展的战略管理方面，为提高预算控制的效率和预算目标的实现提供了保障。,三(3).如何看待华润集团管理控制工具“6S”之间关系？,第一个S即编码体系明确利润中心的控制范围和责任范围，是管理控制的依据和基础；第二个S即报告体系是管理控制的信息传递方式；,第三个S即预算体系是在第一个S的基础上明确管理控制的预算目标；后三个S分别是对预算目标的评价审计和对责任人员的奖惩，六个S形成一个封闭的控制循环。,四(1).分析企业集团整体上市的动机,整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。上市后，原来的集团公司改制为可以向社会公众公开筹集股本的股份有限公司，由于我国企业集团大多由集团公司总部及控股上市公司（其资产规模在整个集团中占的比例很大）、非上市公司等构成，因此从企业集团股权融资战略来分析，整体上市解决了融资问题。,从规范企业管理来看，整体上市也解决了企业集团总部与上市公司之间的各种治理和管理问题。,四(2).TCL集团整体上市的特点是什么？,TCL集团整体上市的特点在于开创了“换股+公募”的发行上市方案。TCL集团根据中国证券监督管理委员核准公开发行股票及吸收合并TCL通讯设备股份有限公司，共公开发行每股面值人民币1元的普通股股票994,395,944股,其中向社会公开发行590,000,000股,向TCL通讯全体流通股股东发行404,395,944股，用于换取其持有的TCL通讯的流通股，换股于2004年1月13日完成，TCL通讯设备股份有限公司的股票自动转换为TCL集团股份有限公司的股票。这种模式的操作难点在于上市同时吸收合并公司旗下的一家上市公司。,五.企业集团财务状况或盈利能力分析,分析的目的是了解企业集团目前的财务状况和过去的经营成果，预测未来前景（包括收益波动、风险），是企业集团的管理者发行经营背后存在的风险和问题、找出增加公司价值的真正驱动因素。财务分析应当被看作一种有效的管控行为。,进行企业集团财务状况或盈利能力分析的信息基础是企业集团内部提供的财务报表和外部的宏观政策、资本市场相关信息、同行业相关信息等。财务管理分析要以价值驱动因素为分析的突破口，即通过对价值驱动因素的分析、归纳，分析出有效的管理方案。,财务状况分析应当分析两个方面情况：一是资产使用效率分析（即各类资产的周转率分析），二是偿债能力的分析（包括短期偿债能力分析、长期偿债能力分析）。分析要体现各个周转率指标变化的价值驱动作用。,盈利能力分析要体现营业收入增长率、销售净利率、总资产报酬率和净资产收益率这四个指标变化的价值驱动作用。其中，净资产收益率指标可以进行细化分解形成杜邦分析体系。,五.企业集团业绩评价指标,业绩评价是评价主体依据评价目标，用评价指标就被评价对象的实际业绩对照评价标准所进行的评定与考核。旨在通过评价达到改善管理、增强激励的目的。,选取评价指标体系是业绩评价的难点。从管理实践看，好的评价指标体系应满足条件：与评价目标或与评价导向吻合；指标定义清晰；数据容易取得且计量可靠；指标之间有互补关系而不交叉重复。,对企业集团业绩进行评价的要求。第一个要求：多层级性。既要对集团整体业绩进行评价，又要对子公司或分部业绩进行评价。第二个要求：战略导向性。不同企业集团的战略方向不同，同一企业集团在不同发展阶段战略导向也不同。即使是同一集团在同一时期，集团内不同业务部门的战略也不相同。评价目的和评价指标的选择要体现出这种差异。第三个要求：复杂的关联性。,企业集团内部关联交易频繁导致内部利益分配关系复杂，进行评价是必须坚持业绩切分的合理性；企业集团内部资源共享和协同管理导致各子公司业绩相互影响的复杂局面，评价时应当客观地反映这些影响。,选取相关指标体系。应当选取财务业绩指标体系（包括盈利能力指标、偿债能力指标、营运能力指标、经营与增长指标）和非财务业绩指标体系（包括战略管理评价、发展创新评价、经营决策评价、风险控制评价、基础管理评价、人力资源评价、行业影响评价、社会贡献评价、学习与成长方面的评价指标等）。,建议仔细阅读的部分,7页,企业集团产生的理论解释,33页,纵向财务管理体系,60页,企业集团融资战略,86页,目标公司估值,111页,财务公司,114页,企业集团股利分配,120页,企业集团债务融资及财务风险,137页,预算决策权限与集团治理规则,147页,企业集团内部转移定价问题,169页,财务管理分析与价值驱动因素,214页,经济增加值,