《企业管理职能》PPT课件.ppt

企业管理职能,本章学习要求,1、了解企业管理的职能定义和地位2、理解计划,组织,领导,控制和创新职能的内涵及具体程序3、理解并掌握目标管理过程,组织机构定义类型和设计基本原则,领导基本行为方式,创新内容.,图31,计划Planning,组织Organizing,领导Leading,控制Controlling,创新,第一节 计划职能,一、计划职能的定义、作用及特点：1.什么是计划名词：计划就是预先制定的行动方案动词：计划工作，即制定计划的过程,计划工作内容常用“5W+H”来表示Why为什么要做？即明确计划工作的原因及目的What做什么？即明确活动的内容及要求Who谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施计划When何时做？即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间Where何地做？即规定计划的实施地点How如何做？即制定实现计划的手段和措施,指引方向，指导工作,提供控制标准,减少浪费，提高效益,降低风险，掌握主动,2.计划的作用,目的性 先导性 普遍性 效率性风险性,3.计划的特点,目的性任何组织都是通过有意识的合作，来完成群体的目标而得以生存的。计划工作旨在有效地达到某种目标。先导性计划职能是首要职能，在管理职能中居于主导地位。管理工作必须以明确的目标和合理的计划作为前提，计划也是执行组织、领导、控制的依据。,普遍性虽然各级管理人员的职责和权限各有不同，但是他们工作中始终有决策存在，也就是说，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。效率性计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。风险性 计划是对未来行动的安排，未来是不可知的，预测和实际是会有差别的，所以计划实施不一定成功，存在风险。,1.按计划期的长短,长期计划 5年1年中期计划5年短期计划1年,2.按计划影响程度,战略计划战术计划,二.计划的种类,计划的种类,4.按计划的明确性,具体性计划指导性计划,5.按活动的性质（重复率）,非程序性计划程序性计划,3.按计划涉及的职能空间,业务计划财务计划人事计划,6.按计划内容的表现形式分类,宗旨 目标 策略 政策 程序 规则 规划 预算,三、计划的编制过程,确定计划前提 确定目标 拟定和选择实现目标的方案 制定计划 组织实施计划,1.确定计划的前提,环境分析,确识定别问机题会,外部宏观环境预测：经济、政治、技术、文化、自然地理,行业环境：竞争对手、供应商、潜在竞争者 顾客、替代品生产厂商,企业内部环境：资源、价值链分析,诊断问题及其原因,识别、评估机会,研究过去认清现在预测未来,确定目标,企业目标的作用,导向作用激励作用标准作用基础作用,确立企业目标的原则,具体性原则,主次分明协调性原则,确立目标要解决的问题,目标的内容、顺序时间科学指标,整体性原则,可及性原则,2.确定目标,层次性系统性多样性,企业目标的特点,挑战性原则,3.拟定备选方案 4.选择令人满意方案 5.制定主要计划 6.制定派生计划 7.制定预算 8.实施计划,四、目标管理,1.定义:目标管理（简称MBO）是以重视成果的管理思想为基础，由成果的生产者，包括主管人员及下属共同参与制定一定时间内每个人必须达成的各项工作目标，明确相应的责任和职权，每个人朝着这些目标，自觉工作、自我控制，并定期进行考核评价，实行反馈，管理人员以有效实现预定目标为中心进行管理的一种体制和方法。,2.目标管理特点：目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理 目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度 目标管理强调成果，实行“能力至上”,3.目标管理过程,第一步 制定并分解目标:制定合理的企业总体目标,通过空间和时间的分解,落实到每个人身上,使得每个人都有一个近期明确的目标,作为其工作的指标和向导 年度目标 季度目标 月目标 周目标,120万,30万,第一步 制定并分解目标:制定合理的企业总体目标,通过空间和时间的分解,落实到每个人身上,使得每个人都有一个近期明确的目标,作为其工作的指标和向导 年度目标 季度目标 月目标 周目标,30万,12万,3万,应该完成的任务,目标的空间分解,B部门目标,B组目标,A组目标,甲 乙 丙,总目标,丁 戊 己,A部门目标,C部门目标,第二步 下达任务,明确权力和责任:每个目标都应有某个人的明确责任,同时完成任务,即履行责任的前提又需要保证一定权力、资源的第三步 执行目标:运用一定的权力和资源组织活动,完成任务的过程.第四步 检查目标:或评价成果,对每个人的工作结果进行反馈,为奖惩提供依据.第五步 对检查结果进行奖惩:对不同成员的工作结果进行奖惩,调动员工的积极性,保证下一个循环的开始,4.目标的特点(要求),目标的网络、层次性目标的多样性目标的可考核性目标的可接受性目标的挑战性目标信息反馈性,第二节 组织职能,定义,名词形式,动词形式,：组织就是由两个或两个以上的个人，为了实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体。,：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系。使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。,一、组织的定义,提供组织结构系统图,编制职务说明书,职务的工作内容,职责、权力,与其它职务的关系,任职条件,二.组 织 设 计,1、组织设计的任务,组织机构图,组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。,2、组织结构,组织结构定义：组织的基本架构，为了更好实现组织的目标，对组织的成员进行科学分工，确定组织全体员工的职务、职责、职权及其相互协作关系，这种结构体系简称为“权责结构”。,部门化组织结构的形成：层级化,1、管理幅度 与管理层次,管理幅度,管理层次,指一名领导者直接领导的下级人员数目（又称管理跨度、管理宽度）。,是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。,1、管理幅度与管理层次,三.组 织 的基本概念,在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。,影响有效管理幅度的因素,人员素质,工作内容和性质,下层工作的相似性,计划与控制的明确性,非管理性事务的多少,工作条件,助手配备情况,信息手段配备情况,下级人员工作地点的相近性,组织环境,管理工作的复杂性、变化性,管理幅度与管理层次,管理幅度影响因素,集权与分权,就是趋向把较多和较大的决策权集中在组织高层，组织的中下层处于决策权少而且小的地位。,就是趋向将较多和较大的决策权授予组织中下层，组织高层只保留少数较重要的决策权。,2、集权与分权,基本定义,集权与分权的标志：关键在于决策权或命令权是集中还是下放。,影响集权与分权程度的主要因素,企业结构与生产技术特点,企业规模与组织形式,决策的重要性,环境条件,人员素质,工作的性质,集权与分权,集权分权标志与影响因素,过分集权的弊端,降低决策质量,降低组织的适应能力,降低组织成员的工作热情,降低决策的速度,妨碍对后备干部队伍的培养,集权与分权,过分集权弊端,3、正式与非正式的组织,正式组织,经过规划设计，有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。,非正式组织,是伴随正式组织的运行而形成的，它没有固定的编制，其成员之间的相互关系，权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。,3、正式与非正式组织,基本定义,正式组织的特点：目的性、正规性、稳定性,非正式组织的特点：自发性、内聚性、不稳定性,非正式组织的影响,积极作用,消极作用,正式与非正式组织的特点,3、正式与非正式组织,4、直线与参谋,直线关系,参谋关系,是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和将决策付诸行动的权力。,是一种服务和协助关系，授予参谋人员的是思考，筹划和建议的权力。,直线与参谋的矛盾,基本定义,4、直线与参谋,1.组织设计影响因素,环境：内部环境和外部环境（如稳定的与动荡的环境对组织的要求不同）战略：不同时期战略不同，对组织结构的要求也不同技术：不同行业、不同的技术特点对应不同的组织企业生命周期：企业不同时期特点不同规模：不同规模组织的集权化、复杂性、规范化程度等都不同,三.组 织 设 计影响因素与原则,组 织,企业战略,行业技术,企业战略,行业技术,企业生命周期,企业生命周期,企业生命周期,行业技术,内外部环境,企业规模,环境,环境,2.组织结构设计原则,任务目标原则 专业分工与协作原则 管理幅度原则 统一指挥原则 责权对等原则 柔性经济原则柔性精干高效,组织结构设计的原则,任务目标原则 根据组织的目标、任务特点来构建组织统一指挥原则 形成等级链：包括等级链(指挥链）必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作,组织结构设计的原则,管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1）管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素：管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力 授权程度 组织沟通渠道的状况,组织结构设计的原则,权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作,直线结构职能结构直线职能结构事业部结构矩阵结构动态网络结构,四、组织结构的形式,1、直线结构,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,（2）、缺点,横向协调差,过度集权,决策失误率高,（3）、适用范围,小型组织,初建阶段,环境简单,面临困难,（1）、优点,决策迅速,命令统一,秩序井然,灵活机动,管理费低,责权明确,2、职能结构,厂长,职能部门,职能部门,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,（1）、优点,专业管理,减轻直线主管负担,易于培养选用管理者,（2）、缺点,多头领导,权责不清,（3）、适用范围,高校,医院,图书馆,设计院,会计师事务所,3、直线-职能制结构,厂长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,（1）、优点,即统一指挥又发挥参谋人员作用,体现分工的优点,组织稳定性高,（2）、缺点,缺乏信息,协调工作量大,难以培养全面型管理人材,环境适应性差,（3）、适应范围：,用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，我国企业采用较多。,4、事业部结构,总经理,职能部门,职能部门,A分公司,B事业部,C事业部,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,（1）、特点,独立的产品市场,独立的核算（利润中心）,自主经营,（2）、优点,决策机构专业有力,事业部主动灵活,管理人才倍出,引进竞争机制，克服组织僵化,（3）、缺点,所需管理人员多,管理成本高,集权、分权关系敏感,难以控制,易产生内耗,（4）、适用范围：,大规模企业（具有独立的产品，独立的市场，能成为利润中心）,5、矩阵结构,总经理,市场部门,生产部门,研发部门,财务部门,项目小组1,项目小组3,项目小组2,注：,代表各职能部门派出参加任务小组的人员,（1）、特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散,（2）、优点：,横向联系强，增加沟通,机动灵活,人力物力利用率高,相互激发、思路开阔,（3）、缺点,双重领导,责任不清,临时观念,（4）、适用范围,大型运动会组委会,电影制片厂,应用研究单位,建筑单位,6、网络动态型组织,项目管理小组,广告代理商,研发和咨询机构,制造厂商,代理销售商,“”代表合作关系，可通过契约、合同、股权等形式达成,（1）优点（2）缺点,较强的灵活性借助外部优势弥补自身不足使得资源得到更好的优化配制,可控性差存在太多的外部风险：道德风险等稳定性差，缺乏凝聚力员工忠诚度低,网络动态组织结构,网络结构并不是对所有的企业都是适用的它比较适用于服装制造业、玩具业，他们需要相当的灵活性以对时尚的变化迅速作出反应适用于那些制造活动需要低廉劳动力的公司，如中国、印度等成为低廉劳动力的使用的中心，一般通过签定合同进行外包（Out-sourcing),1、组织的运行：人员配备和制度保障 2、组织的变革：,四、组织的运行与变革,必然性,外部环境变化内部环境的变化,目的：,适应环境变化组织的高效率,第三节 领导职能,一、领导的内涵,1、领导：,名词：领导者,动词：管理者对其下属及组织具有一定影响力的领导行为，具体通过指挥、带领、引导、激励下属为实现组织目标而努力的过程。,领导作用：协调作用、指挥作用、激励作用,领导方式：指挥、沟通、激励、感召,领导的本质：影响力,职位权力（制度权）,个人权力,领导者权力的来源,强制权（惩罚权）奖赏权合法权,模范权（感召权）专长权,2、领导者权力的构成：,权力：个体对其下属或组织其他成员产生的影响力领导的权力构成如下：,3、领导者与管理者：（1）基于权力来源的区别：领导者 对组织有影响力的人都是领导管理者 拥有职权的，居于一定职位的人所以，所有的管理者都是领导者，而所有的领导者不一定都是领导者。（2）现代管理观点：从领导和管理者的行为和特点区别,领导与管理行为的区别：,领导者与管理者的区别：,价值观、期望和鼓舞,控制和结果,长期视角,所以：就组织中个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可嫩能够只是领导者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。,领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学，西方领导理论的研究主要集中于领导行为模式。领导理论的发展大致经历了三个阶段：第一，特质理论阶段第二，行为理论阶段第三，权变理论阶段,什么人可以成为好领导？好领导应该表现为？最好的领导是？,二、领导理论,1、领导特质论：20世纪2040年代 这种理论侧重在领导者本身特质的研究上，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。这种理论研究的前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。他们认为；领袖人物是天生的，而不是后天造就的。若干理论，实践也在运用，然而？很多悖论出现，质疑这种理论,2、领导行为理论：20世纪50年代 主张评判领导者好坏的标准应是其领导行为，试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，而不是其内在素质。由于领导有效性取决于领导者所实际表现出的领导行为，这样，人们就可以通过培训而成为领导者。它是基于权力运用的领导风格理论,集中研究领导者的工作作风和领导行为对领导有效性的影响。其代表有勒温的三种极端的领导作风、利克特的四种领导方式、双中心论和管理方格理论,勒温的三种极端的领导作风,专权式领导：民主式领导：放任式领导：,个体决策，主观、独断、积极，单向沟通，指导、命令下属，领导示范，物质刺激，（胡萝卜大棒）；员工地位：接受、执行，参与性、积极性差，,参与、集体决策，双向沟通，了解下属，集体讨论分工，共同协作工作，客观评价下属，员工地位：可以参与决策，了解政策，参与性、积极性差，,领导：下达笼统任务和目标，提供资源、信息等保证，对下属决策、工作不干涉，单向沟通员工：集体、自我决策，自我管理,3、权变的领导理论 又叫情景理论，认为没有万能的领导方式，有效的领导方式是因工作环境的不同而变化的，不同的工作环境需要不同的领导方式。其代表有领导行为连续统一体理论、菲德勒的权变领导模型和领导方式寿命周期模型。S=f(L、F、E）S指领导方式，L指领导者特征F指下属特点，E指组织环境,1、领导者应该具备的素质和技能（1）基本素质：政治、业务、身体素质（2）三种技能：技术、人际、概念技能2、领导方式运用：指挥：全局观念、战略思想、对环境的应变和判断能力协调：组织成员间和活动开展沟通：上传下达激励：调动员工积极性,三、有效领导的实现,3、领导原则：民主集中制原则：发挥集体的智慧，授权原则：信任下属双向沟通原则：沟通是领导开展工作的基础尊重人、关心人原则：下属是主体群众参与原则：4、领导效率的提高：工作落实：分工、制度时间管理：计划、期限、授权、顺序会议管理：提高会议效率,控制由管理者对组织实际运行是否符合预定的计划进行测定并采取措施确保实际与计划动态相适应实现的过程.,。,控制与计划的联系？,一、控制的含义：,狭义：纠偏广义：纠偏、修改计划,第四节 控制职能,控制与计划的联系:,一方面,有目标和计划而没有控制,人们无法知道自己干的怎样,另一方面,有控制而没有目标和计划,人们不知道要控制什么,二、控制的必要性,环境的动态性,权力的分散性,员工能力差异性,三、控制的工作过程,制定控制目标建立控制标准,衡量实际工作获取偏差信息,分析偏差原因采取矫正措施,四、控制的类型,前馈控制,反馈控制,现场控制,1、前馈控制的优点,防患于未然易于被员工接受,前馈控制的缺点,缺少及时准确的信息难以判断计划和控制的影响关系,实例：生产管理的看板管理,2、现场控制的优点,提高员工工作能力、自控能力,现场控制的缺点,受管理者时间、精力及业务水平制约应用范围窄（易计量的工作）易同被控制者对立,实例：公交车站的调度 学校考试的监考,3、反馈控制的优点,避免重犯类似错误消除偏差对后续活动的影响为再次活动提供依据员工奖惩的依据,反馈控制的缺点,仅能“亡羊补牢”,实例：财务管理中的报表分析,有效控制 应注意的问题,控制应与计划及组织相适应,控制应该突出重点强调例外,控制应该具有灵活性、及时性和经济性,注意培养组织成员的自我控制能力,五、有效控制的原则,一、创新基本概念1、定义：创造、革新2、创新与维持的关系：管理的维持职能：计划、组织、领导、控制。维持职能可以使组织保持正常、有序运行今天，市场竞争激烈，仅有维持使不够的，原地踏步就是倒退，要生存，就要竞争取胜，要创新创新职能可以让组织进步，上一个新的台阶,第五节 创新职能,创新与维持的关系,计划Planning,组织Organizing,领导Leading,控制Controlling,创新,二、创新的基本内容,1、目标创新：,卖方市场：效率 买方市场：顾客的需求,经济目标 社会目标,计划经济下：指令的执行 市场经济下：利润驱动,2、技术创新：,材料创新：新型原材料设备创新：设备改造、更新人才创新：人才引进、培训,要素创新,要素组合创新,生产工艺创新：工艺过程、配方等，如可口可乐新配方生产过程创新：设备等在时间、空间的组合，如流水线,要素组合结果创新,品种创新：新产品品种结构创新：改进产品,3、制度创新,制度创新,产权制度创新：“两权”合一到“两权”分离经营制度创新：受制于产权制度管理制度创新：企业日常经营各种具体规则 如：分配制度、人事制度等,4、组织机构和结构创新：组织结构的重新设计，人员关系的调整等 环境是企业生存土壤，企业5、环境创新：无 法改变环境，要主动适 应环境，主要通过市场活动（如：引导消费、创造需求等）,