《企业生产管理》PPT课件.ppt

1,企业生产管理,第一章运作管理导论,第十四章制造资源计划（MRP）,2,学习内容,案例导入：柯林斯公司MRP概述物料需求计划闭环MRP简介MRP II 简介科龙冰箱ERP功能模块,3,教学要求,理解MRP的基本概念背景、发展历程、目标、要素掌握物料需求计划的相关内容原理、组成、计算生成、主要参数的确定及计算机化理解闭环MRP、MRP II 的概念和应用,4,柯林斯公司MRP为公司带来竞争优势,世界最大的救护车制造商（资产2亿、定制化生产）加入全球化的市场竞争（25外销）运行MRP后，2年内库存降低3012 种主要的车型18,000 种不同的零件6,000 种自制件12,000 种采购件,5,柯林斯公司MRP为公司带来竞争优势,4个关键的任务物料计划必须既要满足主生产计划的需求，又要满足生产能力必须严格按计划执行实行有效的准时物料供应方式和寄售库存方式，并不断进行采购评审保存完整的生产运作记录,6,柯林斯公司MRP为公司带来竞争优势,更好地响应客户的订单更快地响应市场的变化改善设备和劳动力的利用率减少库存水平,7,14.1 MRP 系统概述,美国产品库存控制协会定义：MRP：Material Requirement Planning使用物料清单、库存数据和主生产计划进行物料需求的方法MRPII：Manufacturing Resource Planning生产企业使用的对所有制造资源进行有效计划的方法ERP：Enterprise Resource Planning生产企业使用的对所有资源进行有效计划的方法,8,MRPII的进展,Figure 10.3,范围：物料+能力+采购+作业特征：闭环系统 反馈通道不足：未覆盖技术 和销售环节,范围：物料假设：无限能力 采购可行不足：计划与能 力不匹配,范围：全制造活动特征：一体化集成 中央数据库 模拟仿真不足：未覆盖制造 系统之外环节,范围：全企业活动(+质量+设备+仓库+运输+项目+市场+信息+互联网等)特征：集成度更高发展：管理思想 集成度提高 更多的接口,9,MRP系统的组成,物料需求计划,10,闭环MRP（Closed Loop MRP）,11,闭环MRP示意图,12,MRP II 框图,13,SAPs ERP 模块,Figure 14.12,14,独立需求&相关需求,独立需求一种物料的需求与另一种物料的需求无关（最终产品、维修配件）相关需求一种物料的需求与另一种物料的需求具有相关性（轮胎与汽车、抽屉与写字台）根据订单的数量，所有相关需求的零部件的需求数量都可以计算出来,15,独立需求&相关需求,16,家具公司的实例,A库存,150 100500,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 周次,再订货点60,150 100500,B库存,再订货点40,C库存,300 2001000,再订货点150,120,30,180,-30,120,60,20,20,140,140,280,160,10,240,-30,200,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 周次,17,实例的问题和原因,问题C平均需求为50/周，但实际需求非均匀：1/120、2/150、7/270C的高库存为：47/240C的负库存为：79/30影响到A的生产：欠货部分30件要延误（7-9）,18,实例的问题和原因,原因C的需求连续、均衡的假定不成立C的需求独立的假设不成立订货点法是经验法。实际上，一旦A、B的计划确定，但C的需求量和需求时间就是确定的（7周有高需求，5周排产即可）MRP就是解决C类件相关需求件的数量和时间的方法,19,相关需求,主生产计划技术规格书或物料清单表（BOM）库存情况已发出的订货情况提前期,应用相关需求库存模型，需要明确以下内容,20,MRP的功能,提供准确和完整的物料清单、时间利用库存量控制库存（量、时间）、追求库存最小化生产能力的需求计划物料需求的优先度的安排动态的跟踪计划的实施,21,MRP的目标与指导思想,目标订单任务完成最大化库存数量、时间最小化提高计划的可靠性、均衡生产集成管理职能、提高管理效率基本指导思想（4个需要）在需要的时候、向需要的部门、按需要的数量、提供需要的物料（When、Whom、How much、What）,22,物料需求计划系统的组成,物料需求计划,（When、Whom、How much、What）,23,主生产计划,确定要生产什么和什么时间生产必须与综合计划相一致综合生产计划是更加全局性的计划主生产计划做为一个从计划转向执行的过程，每一步都必须检验其可行性主生产计划是生产计划过程的一个结果,24,主生产计划,主生产计划确定了特定产品的生产期限作业计划必须有合理的时间资源主生产计划通常有一段时间保证不可变更主生产计划是一个滚动的计划主生产计划是对生产什么产品的描述，不是预测,25,综合计划&主生产计划,Figure 14.2,26,计划过程,Figure 14.1,27,计划过程,Figure 14.1,28,物料清单（BOM）,构成产品的零件、成分、物料的清单提供了产品的结构（树状）上层零部件称为父零件层下层零部件称为子零件层,29,BOM 的实例,30,BOM 的实例（50件A产品）,Part B:2 x number of As=(2)(50)=100Part C:3 x number of As=(3)(50)=300Part D:2 x number of Bs+2 x number of Fs=(2)(100)+(2)(300)=800Part E:2 x number of Bs+2 x number of Cs=(2)(100)+(2)(150)=500Part F:2 x number of Cs=(2)(150)=300Part G:1 x number of Fs=(1)(300)=300,31,准确的库存记录,准确的库存记录对准确的运作是绝对重要的通常要求 MRP 系统精度应达到99已发出订单的信息必须反映出精确的数量和计划到货时间,32,提前期,对采购、生产、装配各环节都有所需的提前期采购提前期是从确认订单到收货的时间段生产提前期 是指令、等待、移动、调整、储存、生产的时间之和,33,时间坐标上的产品结构树,Figure 14.4,E的两次生产的时间不必要同时（D同）,34,MRP 结构,Figure 14.5,35,确定毛需求的例子,从生产计划 的顶端开始：在第8周交付50件产品A用各层的提前期来确定订货下达时间（生产开始时间）：如A产品有1周的提前期，则应当在第7周下达订单这个过程通常称之为“订货期偏移”,36,确定毛需求的例子,从BOM表，可知每1个A产品需要2个B部件：意味着在第7周要提供100个B部件才能满足A产品的订单B部件的提前期是2周：意味着B部件的订单应当在第5周下达零部件提供的数量和时间由其父零件层的订单下达确定,37,确定毛需求的例子,这个过程持续进行，至到BOM表中的所有层级的零部件的数量和时间都确定在BOM表计算的过程中，有多个父零件级的零件只需计算1次，从而节省了时间、资源并减少了混乱层级的代码确保了每个层级只能在BOM表中出现1次,38,毛需求计划,39,净需求计划,按需订货,按需订货,按需订货,40,净需求计划,41,确定净需求,净需求的计算同样从顶层开始意味着第8周提供A产品50件因为已有库存10件，设计需求是40件 公式：(净需求量)=(毛需求量 可供库存)计划收到订货量在第8周是40件：40=50-10,42,确定净需求,根据提前期偏移的计算，A产品的计划发出订货量在第7周是40件部件B的毛需求量在第7周是80件部件B的库存是15件，所以在第7周的净需求量是65件由第7周计划收到订货量65件可算出：第5周计划发出订货量是65件,43,确定净需求,B部件的库存记录被更新，反映出15件的库存已被使用，在第8周的库存显示为0这就是毛需求量转换到净需求量的计算过程,44,多个计划汇总部件B的例子,Figure 14.6,45,净需求计划,净需求的逻辑计算：,46,MRP 与 JIT,MRP 是一个计划系统，它不确定具体的作业计划MRP 是一种固定提前期的计划方法。固定提前期可能与具体实施有出入JIT 的优势在于：在全系统快速移动小批量的生产方式,47,确定批量的办法,按需订货是指完全根据需要来准确的生产来满足需求数量不一定总是可行的如果调整成本高，则总成本也高经济订货批量(EOQ)EOQ 期望需求是已知的、平稳的。但MRP系统通常面临的是未知和变化的需求,48,确定批量的办法,零件周期平衡法（Part Period Balancing、PPB)关注未来的订单，从而确定最经济的批量经济零件周期（EPP）零件周期的平衡系数：调整成本/库存成本,49,确定批量的方法（按需订货法的例子）,维持库存成本=$1/周;调整成本=$100；维持库存成本0；总调整成本7$100 700,50,经济订货批量（EOQ）的例子,维持库存成本=$1/周;调整成本=$100;平均每周粗需求量=27;经济订货批量（EOQ）Q=73其中：Q2DS/H21404100/5273,51,EOQ Lot Size Example,Holding cost=$1/week;Setup cost=$100;Average weekly gross requirements=27;EOQ=73 units,年需求量=1,404总成本=调整成本+库存成本年总成本=(1,404/73)x$100+(73/2)x($1 x 52 weeks)=$3,79810周的总成本=$3,798 x(10 weeks/52 weeks)=$730,52,经济零件周期法（EPP 权衡调整成本和库存成本的思路）,Holding cost=$1/week;Setup cost=$100;EPP=100（调整成本/库存成本）,53,PPB Example,Holding cost=$1/week;Setup cost=$100;EPP=100 units,54,批量规则的结果对比,3种例子的对比,55,14.3 MRP的扩展简介,闭环MRP系统闭环MRP 系统就是要向生产能力计划、主生产计划、生产计划过程反馈信息能力计划MRP 系统产生一个反映详细生产能力需求的负荷报告这个负荷报告用于驱动能力计划过程变更通过MRP系统再重新调整计划,56,闭环 MRP,Figure 14.8,57,闭环 MRP的系统,Figure 14.8,58,闭环 MRP的系统,Figure 14.8,59,生产能力资源的调整（削峰填谷）,Figure 14.9,60,MRPII系统,在MRP系统上扩展，其数据库可扩展到其它有用的信息人工时材料成本机时其它实际发生的资源系统称之为 MRP II（Material Resource Planning）,61,制造资源计划（100件）,Table 14.4,62,企业资源计划(ERP),将MRP系统扩展到客户和供应商允许自动和集成许多业务流程分享数据库信息和因为实践经验实时产生信息从供应商评价到顾客开票的核心业务,63,企业资源计划(ERP),ERP 模块包括：基本 MRP财务人力资源供应链管理(SCM)顾客关系管理(CRM),64,企业资源计划(ERP),ERP 能高度地定制化，以满足特定的商业需求ERP 能集成下列内容仓库管理后勤服务电子产品目录质量管理,65,企业资源计划(ERP),ERP 系统的潜在优势是：减少交易成本增加信息流动的速度和精度便于在战略层面强调JIT系统和系统集成,66,ERP 和 MRP,Figure 14.11,67,ERP 和 MRP,Figure 14.11,68,ERP 和 MRP,Figure 14.11,69,ERP 和 MRP,Figure 14.11,70,ERP 系统的优点,提供供应链、生产、管理流程的集成创建了数据库平台能综合改善，达到流程最佳加强了不同部门、不同地点的沟通和协调数据库软件有现成的编码可提供战略优势,71,ERP 系统的缺点,购置成本高昂、定制化成本更高实施可能需要在公司和流程方面的大调整系统复杂，有些公司无法适应实施需要无止境的完善实施的专家数量有限,72,科龙过渡实施小ERP的实例,背景：原MRPII系统受数据库和硬件的限制，无法适应出口订单的数量剧增集团拟上SAP软件的ERP系统，但工作量巨大，何时实施不确定公司在杭州生产基地已做验证，可实施过渡性的小ERP系统公司内部的技术资源和外部技术支持有相当的磨合,73,科龙过渡实施小ERP的实例,系统功能模块设置力求实用、可靠生产管理（生成BOM、限额领料、班组核算、物料需求、库存信息）财务与成本（发票与入库匹配、收发存数据、BOM成本）采购与仓库（供应商管理、采购需求计划、控制库存、实时查询）进料质控（质检判断、质检收发存、质检查询、供应商质量查询）,74,科龙过渡实施小ERP的实例,项目成功实施项目选择过渡方案正确项目实施时间短（2006.92006.12）成本低：软硬件购置共8万元（不含人员成本等）实施过程有1个月的新旧系统并轨运行期，未对生产造成较大的冲击（生产淡季）运行1年后，证明是有效的、可靠的,