《企业文化解读》PPT课件.ppt

企业文化基础,课程内容,第一章文化解读第二章企业文化解读,第二章 企业文化解读,第一节企业文化的认知第二节企业文化的理论流派第三节 企业文化的研究内容,第二章 企业文化解读,第一节企业文化的认知组织与企业企业文化的历史沿革（兴起背景）企业文化概念（沙因、彭剑锋定性）企业文化特性我国企业文化的研究,第二章 企业文化解读,第二节企业文化的理论流派企业文化五要素说Z理论7S理论企业文化结构说企业文化功能说,第二章 企业文化解读,第三节 企业文化的研究内容理念层：企业愿景（最高目标）、使命（延伸为宗旨）及企业价值观制度层（略）形象层（略）,第二章 企业文化解读,第一节企业文化的认知第二节企业文化的理论流派第三节 企业文化的研究内容,第二章 企业文化解读,第一节企业文化的认知组织与企业企业文化的历史沿革（兴起背景）企业文化概念（沙因、彭剑锋定性）企业文化特性我国企业文化的研究,关于组织与企业,组织是指具有明确目标和系统性结构的人的集合体，是同单个人和无目标群体相对立的概念，又称为社会组织。组织的类型有多种。按照组织建立的目标及所从事的活动内容不同，可以划分为政治组织、军事组织、科教文卫组织和经济组织等类型。企业是通过向社会提供商品或劳务而获取盈利，从事生产经营活动的组织。因此企业是一个经济组织，这是企业同其他社会组织相区别的一个重要方面。,企业,管理学解释：投入产出过程经济学解释：信息、制度、交易、契约,企业文化历史沿革,企业文化兴起的历史背景人本主义兴起与多元文化来源,二战以后，随着关注人的尊严和人的价值的思想日益深入人心，企业成员的文化和科学水平普遍提高，同时企业规模不断扩大，国际化、信息化的发展趋势日益明显，企业内部的向心力和凝聚力问题显得十分重要。,企业文化兴起的历史背景来自日本的竞争（竞争力）,日本企业在上个世纪八十年初赶上甚至超过美企；在日本企业竞争面前，美国在探索日本成功的奥秘，发现企业文化作为一种新型的竞争力手段而被广泛认识。,企业文化兴起的历史背景管理实践发生巨大变化（激励）,单纯依赖物质刺激已经不足以调动职工的积极性，需要一种新的企业精神、新的管理理论。（需要新的激励方式）现代生活节奏越来越陕，人的业余文化生活变得相对较少，因此要求工作本身能给人们提供精神补偿。,企业文化兴起的历史背景来自市场的激烈竞争,企业间的竞争白热化产品同质化（农夫山泉、巧克力）企业竞争进入文化识别的阶段！,最近一项调查结果显示，在被调查的消费者中90的人表示，在产品质量、服务和价格相近的情况下，他们将考虑购买对社会作出更大贡献的公司产品。,国外企业文化研究的历史背景总体情况,理论美国企业界怎样迎接日本的挑战,美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉大内,1981年企业文化，特雷斯迪尔terrencee.deal)和艾兰肯尼迪(allankennedy)，1982年寻求优势-美国最成功公司的经验，美国著名管理专家托马斯彼得斯与小罗伯沃特曼合著，1982年日本的管理艺术，帕斯卡尔阿索斯著,1995,国外近年的研究取向,企业文化理论的深入研究：沙因的组织文化与领导等；企业文化与企业效益和企业发展的应用研究：约翰科特的企业文化与经营业绩；关于企业文化测量的研究：丹尼斯的12纬度量表；关于企业文化的诊断和评估的研究：奎因的组织文化诊断与评估；,第一节讲授内容,企业文化的历史渊源企业文化概念与特性我国企业文化的研究,企业文化涵义,企业文化涵义（国外学者）,美国麻省理工学院教授爱德加.沙因(EDGAR SCHEIN)的观点认为：企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）,国内学者的观点,彭剑峰：企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统，是组织成员思想、行为的依据。,作为人力资源管理专业学生，如何感受企业文化？,想一想，若你去应聘的企业是“以人为本”作为做事出发点。,企业文化特点,四性传统性（根植性）先进性真实性个性（特色）,三化大众化（共识）人性化（契合人性）利益化（体现分配）,小结,无网之网，无形之形；人是人的环境；这里是这样干活的；内化为人们思维和行为方式的企业行为；把一个员工塑造成“企业人”的过程；文化是一种氛围、一种习惯，是将有意识的理性行为转化为人们的无意识的自觉行为。,第一节讲授内容,企业文化的历史渊源企业文化概念与特性我国企业文化的研究,我国企业文化的研究,我国企业文化发展我国面临的主要企业文化问题我国企业文化阶段（小结，新）,我国企业文化发展,1959年9月26日，1960年3月22日80年代以前，由于计划经济体制，企业之间没有竞争。因此，我国始终没有明确地提出：企业文化这个概念，更没有形成企业文化教育这个体系。80年代以后“企业文化”才开始被我国的理论界与企业界所关注，并逐渐升温。因为那个时候我国企业开始了真正从垄断走向竞争。,我国企业文化发展,1984年，海尔公司的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，直先提出文化先行。企业理念先行。为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。中国企业也逐渐开始关注“企业文化”这个名词。在我国企业逐渐探索的这20多年中，企业文化建设成功的案例还并不多。比较国外企业几十年，甚至上百年的企业文化探讨和建设历史来说，我国企业的企业文化建设还刚刚开始。,张瑞敏谈海尔的企业文化,中国著名企业家张瑞敏在99财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”张瑞敏：资本是船，品牌是帆，企业是人，文化是魂。,华为任正非谈企业文化 对公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。,在某种意义上看，中国目前的企业文化建设更像是对科学管理的促进，使之充分发展。,对于中国企业来说，文化管理的目的不是要代替科学管理，而是为尽快实现企业管理科学化服务,我国企业文化的研究,我国企业文化发展我国面临的主要企业文化问题我国企业文化阶段（小结，新）,我国面临的主要企业文化问题,弱势文化占主导（宏观大文化环境有问题，如社会文化及地域文化等;日本、美国宏观文化对企业文化的正向影响）“乱炖”现象严重文化落地问题文化缺乏连续性（国营企业）存在很多认识误区,弱势文化占主导,所谓强势文化是一个企业的理念被员工所信奉，并且成为指导公司各项组织活动的指导原则。企业文化的特点鲜明，主题突出，指导企业各项行为的主要是企业文化，而不是社会文化。企业的所有活动都紧紧围绕着该企业的经营理念进行。（提倡什么，就做到什么）,强势文化示例：麦当劳,例如很多美国跨国公司，每个企业的企业文化理念却都有着自己鲜明的特色，指导公司日常的各项活动。比如Macdonalds的QSCV(Quality，Service，Cleanliness，Value)理念；美国Hilton饭店以“你今天对顾客微笑了没有?”，“站在时代前沿”作为自己的经营理念。质量超群、服务优良、清洁卫生、货真价实,弱势文化占主导,弱势文化是指一个企业没有典型的可以指导员工各项行为的理念，企业的文化现象大多来自于社会文化（如机关文化，小富即安，不按规矩出牌等）。特点不鲜明，主题不突出，导致社会文化的影响力超过企业文化的影响力。,“乱炖”现象严重,原因：企业文化内涵不清现象：包罗万象文化管理与科学管理混为一谈，如企业口号“打造以人为本的严管理”；理念层较混乱，尤其是大三元之间纠缠不清；,文化落地问题（顺序）,原因：缺乏对人认知到认同的理解现象：不知不信没行,文化缺乏连续性（国营企业）,原因：一朝天子，一朝臣现象：人走味道变,存在很多认识误区,企业文化无用论企业文化万能论：无论企业什么样的问题，都归咎于企业文化问题。从而忽视了企业文化真正的意义和作用。,我国企业文化的研究,我国企业文化发展我国面临的主要企业文化问题我国企业文化阶段（小结，新）,第二章 企业文化解读,第二节企业文化的理论流派,第二节讲授内容,企业文化主要理论流派企业文化五要素说Z理论7S理论企业文化结构说企业文化功能说,第二节 企业文化主要流派,企业文化五要素说Z理论7S理论企业文化结构说企业文化功能说,关于企业文化的“五要素”论,特雷斯E迪尔和阿伦A肯尼迪合著的企业文化中认为：企业文化是由五个因素所组成的系统，其中价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则“是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响因素”。因此，理解企业文化的重要性，就是重视“运用价值观形成、塑造英雄人物、明确规定习俗和仪式并了解文化网络来培养其员工行为的一致性”。,企业文化结构笛尔的企业文化五要素,企业文化具备五个要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化网络、礼节和仪式。这五个要素共同作用于企业文化形成和发展的过程中,礼节仪式:日常生活中的惯例和常规，向员工表明期望的行为模式,企业环境：对企业文化形成和发展具有关键影响的因素,企业文化构成五要素,英雄人物：把企业价值观人格化且本身为员工们提供了具体楷模；,文化网络：组织内主要非正式的联系手段,也是企业价值观的运载工具。,价值观：组织的基本思想和信念，他们本身就形成了企业文化的核心,环境往往决定着企业的性质、经营方向、经营特色和企业行为。企业不同的选择取决于自己的产品、顾客、技术工艺、竞争对手和政府的影响等。这里所说“企业环境”，并不指企业的内部环境，而是指“企业对外部环境变化的反应能力”。,1企业环境（大气候）,价值观是一个组织的基本观念和信仰，构成企业文化的核心。,它回答了这样的问题：“对企业来说，什么是最重要的？”,它形成了评价和取舍事物的标准、选择行为的依据和推动人们实践和认识活动的动力。,在强文化的公司里，都有员工共享的、丰富而完整的价值观体系,2价值观,企业英雄体现了企业文化的价值观，成为员工效仿的具体典范。,有些英雄是与企业共生的，比如那些富于幻想的企业缔造者；另一些英雄则是在企业日常生活中那些令人难忘的时刻产生出来的。,精明的企业领导人都直接从员工当中挑选英雄，大力宣传英雄。,铁人王进喜售票员李素丽万科王石,3 企业英雄（英雄故事集）,4习俗和礼仪,也译作“仪式”。由传统习惯发展而来，按照某种固定的或带一定灵活性的程序进行，为特定文化背景的人们普遍接受的行为方式。如国外军队老兵对新兵的“抗压”训练等,是公司有计划、系统的日常例行事务（工作例会等）。,习俗礼仪将生活当中的一些事情戏剧化，使参与者成为其中角色，产生心理体验（文化体验），以宣传企业的价值观，宣传企业文化。,文化网络是作为组织内部主要的（但非正式）的沟通手段，是企业价值观和英雄神话的“载体”。那些讲故事者、传教士、耳语者、饶舌者、非正式群体的领袖构成公司内部隐蔽的网上权力阶层。文化网络反映出的信息往往能够反映事物的真实面貌。设置企业网站、企业报纸（如海尔人报、旭阳月刊）、恳谈会等,5 文化网络（静态与动态结合）,观察一个企业的文化问题可从五个角度来考量,首先，这个企业的环境适合何种文化类型的建设；其二，考察这个企业的价值观是如何来的，是否符合此企业的行业特性；其三，考察这个企业如何树先进的，即先进在那些方面，是否以此企业的价值观为导向；其四，考察此企业的仪式是围绕何主题设计的，即目的是要强化什么；其五，考察此企业的文化网络是如何传播的,第二节 企业文化主要流派,企业文化五要素说Z理论7S理论企业文化结构说企业文化功能说,威廉大内Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战,1981年，美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉大内出版了他的专著Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战，该书分析了企业管理与文化的关系，提出了“Z型文化”、“Z型组织”等概念，认为企业的控制机制是完全被文化所包容的。Z理论文化具有一套独特的价值观，其中包括长期雇佣、信任以及亲密的个人关系。,Z理论,大内把典型的美国企业管理模式称为A(America)型，把典型的日本企业管理模式称为J(Japan)型，而把美国少数几个企业(如IBM公司、P&G公司等)自然发展起来的、与J型具有许多相似特点的企业管理模式，称为Z型。Z理论之“Z”(Zygote，合子、受精卵)，就是主张日本和美国的成功经验应相互融合，同时主张在麦格雷戈区分“X理论”。和“Y理论”的基础上再来一次重大的理论突破,Z模式的基本特征,Z模式，被认为是增加信任、微妙性和亲密性的管理模式。它的基本特征与A模式不同，而与J模式相似。从七个方面来说明：雇佣期、考评与晋升、职业发展路径、控制方式、决策过程、责任制及企业关系等,中国的企业管理现状更像是Z理论的实践场所。,第二节 企业文化主要流派,企业文化五要素说Z理论7S理论企业文化结构说企业文化功能说,麦肯锡“7S”要素模型,“7-S”管理要素1)最高目标或共同价值观(Superordinate Goals)：指企业灌输给它的成员的奋斗目标或指导思想。2)战略(Strategy)：指计划或行动方针，以助企业管理者支配稀有的资源，把握机会来达成企业的目标。3)结构(Structure)：指组织结构(譬如水平协作、垂直分权等)。4)系统或制度(System)：指规章、制度及例行的程序。5)技巧或技能(Skills)：员工个人的能力或组织作为整体所反映出来的独特能力。6)作风(Style)：指企业领导人的工作作风，也指组织的传统作风或企业文化。7)人员(Staff)：员工结构等，指人力资源管理(培训、激励、参与管理、生涯发展计划等)，为战略实施进行的人力准备。,7S模型中的“软”与“硬”,7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。战略、结构和制度（系统）被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。,“7-S”管理要素的日美比较在“硬性的”方面：策略、结构和制度（或系统），美日企业不相上下；在“软性的”方面：最高目标（共同价值观）、作风、技巧和人员方面，日本企业比美国企业表现较佳。,小结,不仅要有组织建设，还要有思想建设；领导风格是关键要素！软硬搭配，成功必备；在某种程度上，成为考量企业战略成功与否的工具，或一次活动组织的全盘平衡因素。文化对战略的协同作用：战略在上，文化在下，又可解释为战略的文化软着陆。,第二节 企业文化主要流派,企业文化五要素说Z理论7S理论企业文化结构说企业文化功能说,关于企业文化结构说,典型企业文化构成理论,具有代表性的“同心说”，这种说法将企业文化的构成分为三个层面：,企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础,是企业文化教育的核心;制度层约束和规范精神层和物质层的建设;而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础,是企业文化的外在表现和载体。三者互相作用,共同形成企业文化的全部内容。,“同心说”三个层面,精神层企业最高目标企业核心价值观企业精神企业风气企业道德企业宗旨,制度层一般制度特殊制度特殊风俗（仪式、典礼习惯）,物质层厂容厂貌产品外形与包装技术工艺设备特性厂服、厂旗、厂花、厂歌、厂训等文化体育设施与活动纪念建筑、建筑品文化传播网络,企业形象与企业文化一一对应,企业文化“四层次”结构说,如果把企业文化比作一个靶的话，它就可以分为四个层次，即表层文化、浅层文化、中层文化和核心层的文化。这四个层次的文化，构成企业文化的一个整体结构。,企业文化层次图,理念,制度,行为,物质,第二节 企业文化主要流派,企业文化五要素说Z理论7S理论企业文化结构说企业文化功能说,关于企业文化的功用,播种一种观念，培育一种行为，从而收获一种结果；愿景、主体价值观的取向牵引，规定着人们所追求的方向，直至导向胜利。,通过共同目标凝聚与共同价值凝聚凝聚人心，增强员工的归属感，产生文化共同意识。,企业文化作为一种软约束，规范行为，并能通过形成群体文化氛围达成约束个人的目的。,可以减少物质激励、制度规范监督所必须付出的高昂费用，降低管理成本。,企业文化建设有助于企业成为社区的优秀成员，对社会乃至环境都有积极的影响作用。,企业文化功用的“五功能”说,总合功能说,企业文化作为企业的基本信念、价值标准与行为规范，在企业内部能够增加凝聚力，在外能够树立企业良好形象，即对内有助于提高执行力，对外有助于增加客户/顾客的忠诚度和社会知名度、美誉度。总合而言，对内凝聚人心，对外树立形象,第二章 企业文化解读,第三节 企业文化的研究内容理念层：企业愿景（最高目标）、使命（延伸为宗旨）及企业价值观制度层（略）形象层（略）,企业文化研究内容,企业理念体系（示意）,企业愿景,企业使命,核心价值观,企业精神,企业作风,企业道德,经营原则管理原则人才理念安全理念,品牌理念,市场理念,质量理念,客户理念,生产理念,团队理念,销售理念,环境理念,部门文化理念：由部门根据实际情况确定,企业文化关键要素,企业核心文化理念,文化图腾,文化差异外在表象,企业愿景,学习目标,识记、理解愿景涵义（是什么？）；解读企业愿景基本原则与规范；愿景的功用；,对企业愿景的理解,愿景的基本涵义,愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展方向的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。,企业愿景示例,我们认为，愿景就是解决企业是什么，要成为什么的基本问题。举两个例子。比如中国联想集团“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”；又比如万科的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者,愿景的基础效用是提升下属的人生与职业境界，愿景的最高效用是使跟随者为了远大前程产生奉献、牺牲意识,愿景领导：高层领导人所显示的最高领导艺术（能让下属在春、夏、秋、冬都能与企业共命运！）啥叫领导？首先应能引领大家方向感,小结,基本原则：共同愿景（企业与员工）宏伟、激动人心基本规范：两个命题四个维度基本作用：方向感召进取,关于使命,学习目标,识记、理解使命的意义与涵义（是什么？）；解读企业使命覆盖对象群体（企业利益群体）；使命的功用；,关于使命,使命就是企业的存活的价值和需要承担的责任。她全面概括了企业作为一个法人应履行的职责和义务。,关于使命涵义的理解,使命：使命是指企业存在的价值、存在的理由或者说要解决企业为什么能够存在的问题。这本身可以分解为两个问题，第一是企业自身存在的意义，第二是企业存在对于社会的意义。具言之，企业使命关键要解决企业、股东、员工、客户、合作伙伴、社会等若干利益相关方的价值定位以及企业与它们的关系如何处理。企业除了要为股东谋利，除追求利润最大化之外，它还要承担社会责任、肩负历史使命。实践证明，能永续发展的企业，无不与其坚持崇高的使命、自觉履行自己应尽的社会责任密切相关。,现代企业的两种使命观,经济使命：保持赢利能力增长，实现企业上市并使股票增值，让每个员工都实现成功、致富并享受快乐；协助客户形成并保持竞争优势，促进人们改善生活质量。社会使命：带动产业，致富一方；推进行业，贡献社会。全国人大代表、海尔集团公司总裁杨绵绵认为，在构建和谐社会的过程中，企业须承担的使命，就是努力开发绿色环保产品，既要环保，又要节能。今天的工作不为明天增加成本,真正的“使命”,企业存在的价值首先是作为经济组织，应能实现经济利益最大化，即能赚钱，不能盈利的企业要麽转产，要麽破产；当然，本企业利益最大化的前提是整个价值链（产业链）各利益方也需最大化，即为股民、消费者（客户）、员工、社区实现利益最大化，搞好关系；同时履行企业社会使命（安全、环保）,蒙牛企业宗旨（使命：对各利益方的价值承诺）,对消费者：提供绿色乳品，传播健康理念对客户：合作双赢 共同成长对股东：高度负责 长效回报（别总跌停板）对员工：学习培训 成就自我对社会：注重环保 回馈大众（社会使命）,经济使命,关于万科企业文化（使命）,我们的宗旨（似使命）：建筑无限生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象,作为企业首先能赚钱，但有钱需大家赚，同时要让子孙有钱赚,关于使命的白话文：企业赚钱靠价值链上的各个环节，尤其是消费环节，因此，该让利就让利，而不要总琢磨让风险（转嫁风险给消费者）,一个现代企业的使命可以这样描述：在承担经济与社会责任中体现存在价值,小结,基本原则：共同使命（跟各利益方达成共识）追求共赢基本规范：一个命题两种/三种责任承诺（向谁负责）基本作用：职业生命价值感召与进取,关于（核心）价值观,学习目标,识记、理解企业价值观涵义（是什么？）；解读企业价值观基本原则与规范；价值观的功用；,关于企业核心价值观问题,什么是企业核心价值观？简而言之，企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。,现代社会基本认同的价值观排序,关于价值排序（示意）,“顾客第一，员工第二，本地社区第三，最后是股东”（这个价值排序所奉行的观点是：顾客不是企业与之争论和斗智的对象，不是企业恩赐的对象，而是企业的衣食父母，给企业员工发工资的实质上是顾客。）,蒙牛人价值观的三个层次,1）人的价值大于物的价值2）企业价值大于个人价值3）社会价值大于企业价值,八荣八耻,国家价值观（是非）导向,关于价值观,大是大非判断问题；价值排序问题（什麽是最重要的）；核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它告诉我们怎么去做是最适合的问题。,小结（企业应用，学生试用版）,基本原则：共同价值观（企业自身“DNA”）追求践行（与制度紧密衔接）基本规范：一个命题两种选择两类要求基本作用：职业行为框架（“信”的背景，做人/做事的原则）统一思想的真正工具（用“人”背景）企业文化符号的基本来源（英雄、故事、仪式及特色规范等）,企业理念体系（示意）,企业愿景,企业使命,核心价值观,企业精神,企业作风,企业道德,经营原则管理原则人才理念安全理念,品牌理念,市场理念,质量理念,客户理念,生产理念,团队理念,销售理念,环境理念,部门文化理念：由部门根据实际情况确定,企业文化关键要素,企业核心文化理念,文化图腾,文化差异外在表象,关于企业精神,了解并熟悉企业精神的含义企业精神的特征知晓并掌握企业家精神的内涵,学习目标,关于企业精神的探讨,企业精神,企业精神是企业全体成员所认同的一种高层观念，是企业文化的灵魂和企业的旗帜。它是现代意识和企业个性结合的一种群体意识，是企业全体成员的精神支柱、能量源泉，它激人开拓，催人奋进，形成促进企业发展的强大推动力。,示例,IBM就是服务（价值观强化）开拓耕进 韧行天下（冀中能源金牛钾碱公司企业精神）至真至诚 北国商城,企业精神的基本特征,是全体员工共同拥有、普遍掌握的意志理念；是把工作做到极致境界的一种追求；是遇到困难险阻时的心理暗示；具有独创性和英雄楷模示范性；具有时代性。,关于企业家精神,企业家的基本涵义,“企业家”一词源于法文，最早是由法国经济学家萨伊提出，在1800年左右他曾说过：“企业家将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域。”在英语中，Entrepreneur即企业家意为创建企业并担任经营管理职责的指挥者。当然，只有那些有创新思维并取得卓越业绩的企业经理才能称的上企业家。,企业家精神,米勒（1983）把企业家精神定义为冒险、预见性和剧烈的产品创新活动；或者说企业家精神在本质上是一种创造精神。企业家精神也是一种合作精神，在学会竞争之前，我们首先需要学会合作。企业家精神还是一种进取精神，逆水行舟，不进则退。,美国企业家宣言,我是不会选择去做一个普通人的。如果我能够做到的话，我有权成为一位不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安稳。我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的公民，那将被人瞧不起而使我感到痛苦万分。我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧。,本 章 结 束,