《企业培训体系》PPT课件.ppt

企业培训体系建设与年度培训规划,主讲人：师翠青,诚通人力资源有限公司培训中心经理，拥有10年培训行业工作经验，一直致力于企业咨询式培训的深入研究与具体实施，对企业内训、公开课、职称考前培训、国内外知名院校EMBA教育、户外拓展训练等多种培训管理及操作流程有着丰富的实战经验。曾为中国投资有限公司、鲁能地产、信达证券、中国人民银行总行等数百家企业客户提供过年度培训规划与企业内训组织实施服务。,师翠青,个人简介,课程导读,培训负责人的角色和定位,企业培训体系建设,企业年度培训规划,正确认识企业培训,导读,二、培训负责人的角色认知,三、企业培训体系建设,四、企业年度培训规划,一、正确认识企业培训,企业是有寿命的（平均寿命）,500强,42岁,1000强,30岁,我国企业,8岁,企业年龄,企业类别,是什么影响了企业的平均寿命？,难以降低赊销风险,培训员工意识不足,管理不够科学规范,看不到信息里的商机,缺乏可行性的分析,摩托罗拉是如何看待培训的？,摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。,企业近期战略规划及主线任务,HRM总体战略规划及管理,HR规划,人力盘点,招聘,人员配备、任用,部门设置及部门职责划分,岗位设置,岗位职责及任职资格确定,工作流程,HR规划,人力盘点,培训需求,培训实施,岗位评价,职级、薪级体系,外部薪资调查,薪资定位,薪酬、福利体系,工作实施,考核实施,员工综合报酬实施（激励手段的运用，工资、培训、淘汰、晋升等）,工作规范,培训需求,工作规范,人力资源管理体系,有利于员工的知识更新,减少内部管理成本，提高管理效率,提高企业竞争力,稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合,知识更新周期,年代,企业所有者,经营者、员工,委托代理关系,培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本,人类科学知识正以每三年一倍的速度增长，培训可以提高员工的岗位技能,竞争重点,年代,70,80,90,00,成本,质量,满足客户需求,战略人才,培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道,企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一,个人驱动,组织驱动,一、企业培训的价值,导读,二、培训负责人的角色和定位,三、企业培训体系建设,四、企业年度培训规划,一、正确认识企业培训,二、培训负责人的角色认知,帮助企业高层管理者应付环境变化、提出应对之策，帮助发展员工的新思想、新方式保持对市场和外在环境的高灵敏度，遇见企业发展趋势，保持常新的思维状态,为参加培训的人提供学习内容、信息、绩效反馈和其他帮助参与课堂教学、群体讨论、监督个人学习计划,设计、保持、实施培训计划.及时把握培训需求，提供满足培训需求的各种课程设置、计划目标,分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径.成为培训方面的权威，解决企业发展中遇到的培训问题，当好管理参谋,对培训和发展活动进行计划、组织、控制和提高，保证培训目标的实现建立和其他部门的联系，检查培训效果,培训负责人的职能,培训负责人的素质要求,导读,二、培训负责人的角色认知,三、企业培训体系建设,四、企业年度培训规划,一、正确认识企业培训,人体经络穴位图,1.企业培训体系构成的要素,六大构成要素,培训课程体系,培训师资体系,培训实施的硬件设施,培训效果评估体系,培训制度保障体系,培训实施机构,2.企业培训体系建设的原则,培训体系建设应服务于企业的总体战略 符合企业发展阶段的需要 符合企业现实状况的需求 符合企业职能结构的需求,体现一切活动围绕着满足顾客需要的宗旨 培训方式的市场化,内部培训和外部培训综合考虑成本和效果两种因素,面向企业,面向市场,面向时代,原 则,考 虑 因 素,实 施,1）几种常用的课程体系划分,C.课程类别,管理类课程专业类课程业务类课程,新入职员工老员工中层管理者高层管理者,以职级划分的课程体系,培训课程体系建设依据（职级）,人员类型,职能,专业技能,高级管理人员,一般管理人员,技术人员,制定战略决策,连接高层管理者和生产者之间的纽带,技术发明、设计、创新改造,战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等,管理学基本知识、运作管理、时间管理、管理沟通、项目管理、管理能力开发、辅导员工制订和完成计划等,新员工：本企业和本行业的现有生产工艺、技术设备老员工：本行业的最新技术、设备和发展趋势,一线工人,操作者、生产者,掌握作业内容、对各个细目进行分析学习新的工作方法，掌握新机器设备的操作方法，了解新产品新工艺等,高层管理者的责任和工作要求,高层管理者的培训,企业环境,经营思想,发展战略,组织设计和用人,控制和影响,企业现代管理技术,个人能力和修养的提升,企业社会责任,培训可以采取高级研究班、研讨会、报告会、自学、企业高层交流案例研究、MBA教育、出国考察、业务进修等形式,中层管理者的培训,目标,提供胜任现有和未来工作的所必须的经验、知识和技能使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人,主要内容,方式,工作轮换参与高层管理在职辅导高级管理培训班MBA教育等,企业目标和使命职位的任务、责任和权限专业技术知识,基层管理人员的培训,提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧,管理基本知识,企业总体经营计划和分计划 任务职责和权限 工作标准化 人际关系和工作方法 会议组织与控制 合理化建议的组织 员工考核和激励 企业规章制度,管理工作的实施,企业现有问题 操作和流程改进 督导、指引下属员工 团队精神 改进员工的工作态度和工作表现 利用有效的奖惩制度 工作目标和标准的设定,方案设计目的 向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动识别有成效与无成效的活动；与老板一起讨论其工作的基本要素；选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：5天的封闭课程支持性题目（1.5天）我们为什么到这儿来分析工作问题培训特殊健康服务时间管理雇用依据第三阶段：课后活动通过并实施行动计划方案给参加者和老板的问卷,关键性题目（2.5天）实施计划及评论文件处理能力员工等级评定工资管理员工开发,项目评价（1天）制定行动计划方案排列培训题目评价项目,基层管理培训方案的一个实例,普通员工的培训,基层人员参加其他部门的会议，开拓视野，增强彼此的谅解及协作精神组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动，训练他们的观察力、创造力举办由企业基层员工和企业领导共同参加学习的课程和讲座鼓励基层员工获得各种专业协会的成员资格和证书鼓励员工就自己的研究或工作项目在企业内外进行介绍或报告，尤其是向企业内其他部门做介绍创造优厚条件鼓励员工到各种临时的跨部门专项小组去工作或服务邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问派员工去参观某个行业的展览访问竞争对手，至少找出一件竞争对手做得好的地方.提出对本企业有用的建议,摘自：汤姆.彼得斯的赢得优势,在课堂教学的基础上，引导员工学会自己观察，思考如何从竞争者、顾客、供应商、企业其他部门或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习,新进员工的培训,不同层次管理者的要求不同,不同层次管理者在技能上的要求,资料来源：HBS教授Katg,以职能划分的课程体系,能力结构,岗位能力结构相对重要性指标,法约尔能力结构相对重要性比较,管理,技术,商业,安全,会计,财务,人员类型,工人,车间主任,经理,总经理,5%,85%,-,5%,-,-,20%,40%,50%,40%,5%,10%,-,-,15%,15%,10%,10%,10%,10%,10%,10%,10%,10%,权重,人力资源管理者的培训内容,人力资源管理概论人力资源规划人力资源管理信息系统组织规划与设计工作分析与岗位描述应聘者能力和素质测评技巧招募、甄选和面谈技巧员工离职和解聘处理绩效评估制度设计与管理考核标准的具体制订及技巧绩效改进计划的制定薪资制度规划与管理薪资结构的确定测量薪资满意度员工持股计划经理股票期权制度利润分享计划企业福利方案计划,员工训练与发展计划员工职业发展规划企业培训系统的建立、规划和实施企业内培训师的选择与培训有效沟通员工关系管理员工咨询辅导与协助员工安全与健康管理劳动投诉与申诉处理危机关系管理企业文化和企业伦理员工心理人事规章制度人力资源管理相关法规,财务人员的培训内容,营销人员的岗位培训,营销人员的技能培训,案例：IBM公司的销售人员培训,生产运作人员的岗位培训内容,生产作业经理,工程技术主管,品质主管,物料主管,设备维护主管,车间主管,如何统率工程技术、物料、品管、设备、制造主管，管理企业中有关供应产品及提供劳务的事物如何依照销售预测拟订生产计划如何制订和签署生产作业部门的组织系统及人员的配置和变动如何培养和发展各类生产作业人员，拟订本部门的加薪、晋升与考核标准如何评价及核查本部门各主管的工作表现如何与营销部门维持产销平衡关系，与企业的财务、人事和其他部门取得必要的支援关系,如何选拔及训练本企业的设计、设备及工艺工程师如何设计、制定和改良产品的规格、材料等如何设计厂房和设备布置，设计和改良操作方法如何拟订作业手册、产品目录、产品说明书等如何设计自制设备，审核外购设备，设计和审核新建工程,如何建立品质管理系统，包括品质管理目标、组织、职责、文件和工作流程如何拟订各种原料、半成品及成品的检验标准如何选用、训练、分派管理人员到现场执行检验任务如何确定各批检验工作的抽样方法和样本大小如何协助企业其他部门和单位，推行和建立全面质量管理,如何建立存货管理、包装、仓库及运输系统如何负责收料、存料、发料与成品的包装、分类及记录如何积累、收集和报告有关物资及其流动的资料,如何配合生产计划和工程设计计划，拟订厂房及设备的扩充、更新和维护如何建立设备的例行维护制度如何执行设备安装与测试、工程施工监督与维护工作如何记录、分析、报告机器设备故障的原因和改进维护的方法,如何拟订作业计划，包括工作小组的分派产量、进度、标准等如何监督和领导各小组的执行作业进度如何说明操作方法，指导技术问题如何选用、训练和考核车间工作人员如何汇集、记录、报告生产资料的使用情况,生产运作人员的技术培训内容,生产管理系统生产计划与控制的内容、方法现代企业流水线组织作业管理的内容与目标管理定额管理设备管理物流管理最优作业排序准时制生产柔性制造系统企业资源规划敏捷制造计划工艺规划,现代生产管理技术,质量成本质量管理的基础工作PDCA循环质量管理的工具和方法TQM质量信息分析和统计技术ISO9000族标准的选择和使用建立质量体系和编制质量手册,质量管理技术,研究开发人员的培训内容,1,2,3,4,5,培训课程体系开发的原则,案例分析,摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实施培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。,1、培训需求分析,在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。培训需求分析经常采用的模型是理想状态与实际的情况差距。通过该模型，找出各事业部真正想要解决的实际问题，即找出这个“差距”。再通过对该“差距”的进一步分析，确定哪些“差距”是培训所应解决的问题，哪些“差距”是培训所解决不了的。比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求作出分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前所要急需解决的问题。依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。,依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的发展目标和任务，分别对其事业部的各部门专业乃至员工个人的培训需求作出分析，并依据找出的“差距”，分别制定相应的培训方案与培训课程。依据对员工个人工作及职业发展的需求分析，在组织发展部的协助下，制定出员工个人的职业发展计划，包括个人教育培训计划(1DP)。应该说，培训需求分析是整个教育培训系统的基础，也是最为关键的环节。没有准确的需求分析，就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。培训需求分析后，客户代表部基于需求分析的结果为各事业部作出一年的培训计划。,2、培训采购与分析,当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训咨询和方案。在这些培训方案中，有些现有的课程即可满足事业部的要求，但是有些现有的课程尚不能够或不能够完全满足客户培训的需求。在这种情况下，课程设计部就会介入来采购、设计、开发、改编以及翻译培训课程以满足公司及事业部发展的实际需求。例如，摩托罗拉天津地区事业部的业务以生产制造为主，加之业务及自身发展迅速，对一线生产主管提出了更高的要求。但由于劳动力市场等的限制，许多一线主管均是刚刚大学毕业的本科生。如何加速提高生产一线主管的管理水平是一个当务之急。计划、组织、领导与控制是一线主管主要的职责，但他们不仅要管理产品、质量与费用，而且要振作员工士气，探究工作方法，提供必要培训，并保证生产安全。大量一线主管成功的经验表明，一线主管所具备的基本管理知识与技术主要有与生产相关的专业知识，如生产知识、生产管理知识、相关政策与法规及生产计划能力、组织能力、沟通能力、激励能力。解决实际问题的能力等。由于没有现成的相应培训项目，在借鉴有关培训项目的基础上，于1999年设计、开发了一个主管走向培训项目(Supervisor Orientation Program,SOP)。该项目实施后，深得学员及各事业部的欢迎。摩托罗拉的课程设计部应用ISD(lustructional System Design)模型设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。例如，为了支持领导发展战略和组织更新的需要，他们设计出了许多优秀的课程项目，这其中包括外界熟悉的明星客户学院课程。课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。为了保证课程设计的有效性，在课程设计完成之后，该课程不是直接进入到实际培训阶段，而是课程设计部要对该课程进行试运行。届时相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议，并据此对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的需求。,3、培训的实施,一般课程运作部负责授课教师的认证与管理、教学材料的打印、教室及其教学设备的安排与管理，以及进行核心项目的管理等。对于摩托罗拉大学所开设的课程，课程运作管理部将负责认证讲课教师。只有经过认证合格后的教师才有资格执掌该课程的教鞭。培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记，课程的安排。学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等，并配合全球系统，集中信息资源。,4、培训评估,培训结束后，学员的感受是怎样的？培训是否达到了所设定的目标？其效果如何？通过培训，学员是否掌握了所学的知识？其所学知识是否已经转化成了能力？以及培训的投资回报率如何？所有这些问题都是大家非常关系的问题。摩托罗拉依据上述问题将整个培训的评估分为四个水平，即：水平1:考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。这些都将成为课程设计部改进课程的重要依据。水平2:考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如通过游戏活动。水平3:课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间。因此对能力的评估需要一个较为先进的评估的方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，MU设计发展了“中国强化管理培训(CAMPChina AcceleratedManagement Program)”。学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平。接受培训后3至6个月，进行再次能力评估。通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。水平4:投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1992年推出“6西格码黑带”项目计划，其目的是培训一批具有丰富经验的专业技术人才，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。经过几年的发展和完善，黑带计划已显示出巨大的功效。对黑带项目第四水平评估结果表明，黑带专业人才通过带领团队解决公司内部的质量，生产率甚为可观，为摩托拉带来了丰硕的成果和回报率。,摩托罗拉建设培训系统的理念,分类培训，注重层次性，形成以经营管理人员、专业技术人员、操作人员、对外合作人员为主的培训对象体系；按需培训，注重针对性，形成以政治理论、工商管理、业务技术、操作技能为主的培训知识体系；重点培训，注重实用性，形成以脱产培训、现场培训、远程培训为主的培训形式体系；多样培训，注重高效性，形成以课堂案例教学、研讨式教学和多媒体教学、现场实践操作为主的培训方法体系；规范培训，注重科学性，形成以约束、考评、激励为主的培训管理体系，开展全方位、多层次、多渠道的培训。,课程小结,企业培训体系的设计不是固定的系统模式，而是应该根据企业所处的不同发展阶段、现有企业规模、所处的行业、业务范围、组织结构设计、公司整体战略规划、经济实力等因素综合考虑。,导读,正确认识企业培训,企业培训体系建设,培训负责人的角色与定位,年度培训规划制定,培训需求,培训计划,培训实施,培训评价,企业年度培训计划制定的基本原则,全员参与与重点提高的原则,组织培训和自我提高的原则,调动全体员工的积极性培训要有重点对于年轻、素质好、有培养前途的员工应该有计划地进行重点培训,正规的培训唤起员工的自我发展意识，使员工自我培训、自我提高,以服务年度人力资源规划为目标的原则,清楚的了解企业的战略发展目标掌握企业人力资源战略规划年度人力资源工作内容和重点,培训需求分析,目标确立,培训内容与方式设计,实施培训,制定标准,培训监控,培训评估,成果转化,反馈,需求分析阶段,计划与实施阶段,评估阶段,3.年度培训计划的实现步骤,培训需求分析,培训需求分析,培训需求分析的步骤,确定培训需求的方法,要点：,导读,正确认识企业培训,企业培训体系建设,培训负责人的角色与定位,年度培训规划制定,培训需求,培训计划,培训实施,培训评价,企业年度培训计划应涉及的内容,考虑员工职业发展规划,经验借鉴：日本企业对员工的职业生涯培训,员工职业生命周期的规划特点,初期（介入阶段）：促进雇员的组织化早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作中期（成熟阶段）训练老员工去帮助年轻员工解决或防止老员工的知识老化问题晚期（饱和阶段）：对职业后期的发展出路给予指导,导读,正确认识企业培训,企业培训体系建设,培训负责人的角色与定位,年度培训规划制定,培训需求,培训计划,培训实施,培训评价,培训实施中的关键问题,课前准备包括培训材料、培训方法、培训内容、培训手段的确定和选择后勤保障（时间、地点的安排、教学用具的准备）,学员参与开展角色扮演在培训中提供信息反馈让学员参与讲授和示范操作利用专项测评表更深入地了解学员用实时、实干的方式培训,现场互动与沟通注意与员工的沟通交流充分调动学员的积极性，集中学生的注意力避免照本宣科，漠视学员态度,纠偏随时调整目标和实践过程的偏差,培 训 实 施 流 程,几种典型的培训方式,在职培训,脱产培训,实践培养,自学成才,企业要鼓励、宣传、引导员工自学向着有利的方向发展，把人员的学习课题和目标引导到企业的需要上，让他们补充和掌握企业 现在和未来所需要的知识和技能，并且在政策上给予优惠,实践脱产培训实践形式脱产培训实践脱产培训形式边培训边实践培训,职工学校外部和内部的训练班电大和自学考试等业余大学企业管理进修班，如MBA的等委托单位代培，战略合作伙伴和科研院所、大专院校的培训,“师傅带徒弟”的个别指导举办讲座小组培训工作轮换参观访问法事物处理训练法,导读,正确认识企业培训,企业培训体系建设,培训负责人的角色与定位,年度培训规划制定,培训需求,培训计划,培训实施,培训评估,企业培训评估的设计,培训评估的方法,比较法,集体法,个案分析法,问卷（调查表）法,纵向比较评估：把评估对象进行培训前后的比较，衡量培训的作用 横向比较评估：将培训对象与未接受培训对象对比，衡量培训效果,采取集体舆论评议、群体表决的方式对评估对象做评价和估量 由评估工作业务人员参加，并邀请相关人员针对评估指标对评估对象逐个进行评定,通过分析评估对象的典型事例和行为 重点考察具有一定代表性的个人或典型事例和行为,与培训目标紧密相连与受训者培训内容有关包括培训师、培训需求的满足、培训教材、培训效果等主要环节评价结果容易量化能鼓励受训者真实反映情况,企业培训工作的组织要得到领导层、各部门和员工的支持,建立制度保证培训工作的顺利进行,培训部的工作档案 受训者的培训档案 与培训相关的档案,培训计划制度 培训上岗制度 培训奖罚制度 培训时间保证制度 培训经费制度,员工自查、互查及领导的意见 抽样调查 客户反馈调查 匿名调查,课程总结：,