《企业价值》PPT课件.ppt

价值增长,(一)价值增长概论1、定义 价值增长：一方面关注企业利润情况，一 方面通过增长将竞争者甩在后面。价值创造型企业带来的是 长期股东价值的可持续最大化。,2、企业增长模式,(1)追求利润型：把同样的事情做得更好。(2)单纯增长型：追求更多。(3)增长滞后型：不能保持更多或更好的状况。(4)价值创造型：实现更多和更好的结合,3、增长矩阵,第三象限 单纯增长型企业,第一象限 价值创造型企业,第四象限 滞后型企业,第二象限 追求利润型企业,？,+,高于行业平均水平,行业平均水平,低于行业平均水平,高于行业平均水平,行业平均水平,低于行业平均水平,收入增长,价值（资本市值）增长,(二)、企业价值增长的驱动力分析,1.企业价值增长平台：环境（外部形势）与内部条件的平衡,价值增长平台,外部形势,内部增长工具,增长决心,交流与沟通,可行的业务模式,员工激励,增长愿景,战略规划,领导模式,价值意识,客户交流,投资者关系,业务伙伴整合,结构/流程,文化氛围,资源/能力基础,网络力量,第三象限单纯增长型企业,第一象限 价值 创造型 企业,滞后型企业第四象限,追求利润型企业 第二象限,如何推进价值创造？如何集中更多精力，发展核心业务和竞争力？如何调整结构,重新确定战略和运营方向？,突破/重组,价值增长/价值导向,收入增长/销售推动,如何保持价值增长的活力？如何为下一步做准备？如何摆脱利润陷阱？如何利用已实现的利润？,2.企业价值增长发展模式：面临的挑战及对策,销售扩张 变得更强 成本降低 变得更精干 价值是否增长的前提,3.企业价值增长的两大基本途径,1、关于遵循或打破常规2、技术提升还是突破性创新,4.外部环境：企业价值增长前提,要点：根据最好的情况做准备有时比根据最差的情况做准备 更重要。滞后型和追求利润型企业往往不会这样。观念：价值创造型企业会非常关注环境，但长期来看，对公 司增长影响不大。企业整体业绩中仅有13%由环境决 定，87%纯粹来自自身的努力，这才是关键。结论：企业价值增长潜力未被开发的主要原因来自内部。业 绩取决于企业自己做了什么，而不取决于周围发生了 什么。,5.增长决心驱动力,6.交流与沟通驱动力：整合环境与企业愿景目标的良策,7.业务模式驱动力：促进还是破坏创造价值增长型 战略实施,(三)、价值增长型企业发展模式研究,1.利润型向价值型企业转化(1)、利润型企业的致命不足：利润陷阱 定 义：短期利润成为企业目标，形成“利润陷阱”。行为特征：注重提高效率、削减成本创造高利润，不关注销售收入；反对研发，不愿为企业长期发展作牺牲；企业产品 拥有较高知名度，缺少与客户交流，员工主动性差；企 业文化充斥着畏缩不前、一股劲削减成本的倾向。观 念：稳定压倒一切。,(2)、转化的具体思路,追求增长,增长愿景建立以价值为中心的、明确的、量化的愿景目标,企业文化创造决定性的增长型文化氛围与创业型思维方式清除控制型思想,组织设计建立支持价值增长的组织结构,外部发展有选择地并购以获得市场份额和地域扩张,客户信息彻底改造、加深与客户的关系,2.收入型向价值型企业转化,(1)、收入型企业的致命不足：收入幻觉 定 义：增加市场份额绝对是有利的，形成“收入幻觉”。行为特征：因有好的产品和技术，不注意对客户的投入；有 强有力的领导结构，决策随意性大，缺乏清晰的战略思 路；企业文化深受公司领导人影响，企业成功往往 取决于领导人的素质。观 念：市场是绝对重要的。,(2)、转化的具体思路,追求价值,股东影响建立投资者亲密关系和认同感,战略规划整理投资组合：清除“无利润”区（重新）限定和/或加强核心业务,组织结构设计调整价值的衡量和激励机制开发潜力提高效率,3.增长滞后型向价值型企业转化,(1)、增长之后企业的致命不足：不上不下 定 义：在中期收入增长和价值创造上均落后于同行，即为“增长滞后型”企业。行为特征：收入有增长，但慢于行业平均水平；利润有 增长，但利润水平低于行业平均水平；员工有稳 定的收入，但收入水平不高。观 念：不求有功，但求无过。,(2)、转化的具体思路,从增长滞后中寻求突破,增长的愿景建立以盈利性增长为中心的清晰的、定量的愿景,战略规划设定清晰的、重新以核心业务为发展方向的战略目标；避免战略的频繁变化根据增长和利润来优化业务组合,资源情况根据发展的需要，重新调整资源配置、流程及系统重新设计价值链,领导模式建立积极进取、致力于增长的领导团队利用新人的进取心来推动企业增长,4.价值增长型向价值持续增长型企业转化,螺旋上升,企业文化不断调整企业文化,线路研究持续开发、创新业务,资源组合不断更新价值链定义,组织结构设计保持组织结构的灵活性,客户信息发展与重要客户的联系以及时回应潜在的需求,(四)、企业价值增长管理技巧,1.增长矩阵分析,价值创造型企业,2.价值创造型增长的衡量指标,(1)、销售收入年均增长用于衡量增长数量(2)、调整后资本市值的年均增长用于衡量增长质量,3.企业实现价值增长的一般程序(四步),(1)、确定价值增长的位置,业务部门,业务部门,EBIT增长,收入增长,各业务部门的增长组合图：各业务部门的财务数据和定性数据独立开来,不同部门的成功依靠于：部门/行业规模地域,对业务部门的增长战略进行初步假设,说明：建立数据库，以满足增长位置分析的需要；内部各业务排队，可把资本市值（AMC）换成息税前利润（EBIT);创建企业间与企业内的评价标准；依据价值增长驱动因素全面分析企业及企业内各业务的增长状况；对各增长措施进行全面评估，明确潜在的增长方法。关键是运用“增长措施效果分析图”。,分析已有措施评估备选措施,增长措施效果分析图,差距分析：客户的增长目标和这些步骤所产生的定量影响进行比较,经过估计的附加收入,当前目标,实际表现,时间,当前措施和目标措施之间的差距,时间横轴全行业的发展增长目标当前各种措 施实现的增长,6个月价格战百万美元措施措施,12个月地域拓展百万美元措施,24个月市场合并 百万美元措施措施,36个月电子商务 百万美元措施措施,增长差距,X百万美元,X百万美元,X百万美元,X百万美元,(2)、实施增长诊断诊断图,测试企业,低 1 2 3 4 5 高,本行业最佳,全体行业最佳企业,外部形势内部增长工具,宏观影响技术差距的加大增长决心-增长愿望-战略规划-领导模式-价值意识交流与沟通-客户交流-投资者关系-业务伙伴整合-员工激励可行的业务模式-结构/流程-文化氛围-资源/能力基础-网络力量,企业：总平均绩分2.8 收入增长：7.7%价值增长：12.3%,最佳企业：总平均绩分3.7 收入增长：19.7%价值增长：26.2%,战略增长差距10%-14%,增长驱动因素,实施增长诊断基本增长措施,追求利润股东影响密切与投资者的关系，获取相关 决策者/团体认可,战略规化清理工作：扫除价值障碍（重新）界定和/或加强核心业务,组织结构设计按照价值要求制定相应的评估和 激励机制改进效率,增长滞后型,战略规划重新定位于核心业务：避免战略多变根据增长和利润率要求清理业务,资源情况根据改造上的要求，重新调整资 源分配、流程和系统控制,领导模式建立以增长为目标、积极向上的 领导层利用新人带来的激励效应促进 增长,长期价值(螺旋上升)文化持续地调整文化导向,战略规化不断地拓展业务范围，开发业务,资源情况不断地重新确定价值链,组织结构设计根据客户潜在要求，发展领先的、重要的客户流机制,追求增长,增长愿景为实现利润快速增长、确定清晰、定量的目标,文化创建立足于增长的文化以及企业 家的态度更新控制者的理念,外部增长有选择地获取市场份额、进行地 域拓展,组织结构设计建立支持增长的结构,增长驱动因素,增长决心增长愿景战略规划文化氛围成本意识交流与沟通客户交流,相对差,增长愿景实现利润稳步增长，确定清晰、定量的目标,客户交流更新/重新发现客户联系方式,(3)、设计增长路线,工作程序 优化增长工作组及增长目标 制定工作时间表（蓝图）增长细化分析 战术与步骤（路标）,蓝图路标图,企业价值增长平台,外部形势,内部增长工具,战略蓝图 如何设定增长战略 明智的战略选择 选择正确的业务模式,增长步骤的业绩影响,根据路标实施战术和战略上的步骤,分解结构上的障碍,职能性瓶颈的破碎,利用优势实力,发挥优势实力,增长步骤,价值创造型企业们的均衡战略战术步骤,分解结构上的障碍,职能性瓶颈的破碎,利用自身优势实力,发挥优势实力,产品和服务 质量上的突破销售推进计划-新的客户-新的渠道优良的采购措施,新兴销售概念-新的价值取向-实行电子商务重新设定增长 流程修改评估和奖 励体系,全面改造进入新地区中 的市场进入新的相关 市场改进价值取向 有目标地进行 并购,确定新市场在空白领域中 创新重新确定部分业务,战略平台战术平台,增长步骤示例,冲破老框框 确定新思路 走出新步子 赢得新局面,实现持续增长,（THE END）,(4)、调整增长路线：,