《企业业务架构》PPT课件.ppt

2023/7/9,1,4、企业业务架构及流程设计方法,一、组织设计与流程二、企业架构三、企业业务架构与流程设计四、案例分析：海尔业务流程再造,2023/7/9,2,一、组织设计与流程-岗位和流程的关系,组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。,2023/7/9,3,一、组织设计与流程-流程和制度的关系,流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。,2023/7/9,4,流程目录（一）,6.3.1 综合部6.3.1.1 发文流程6.3.1.2 收文流程6.3.1.3 请示审批流程6.3.1.4 办公设备、办公软件采购流程6.3.4 安全保卫部6.3.4.1 临时出入证件管理流程6.3.4.2 车间参观流程6.3.4.3 职业健康检查流程,6.3.2 规划财务部6.3.2.1 战略规划流程6.3.2.2 年度综合计划制定流程6.3.2.3 部门绩效目标制定流程6.3.2.4 综合统计运作流程6.3.2.5 预算编制流程6.3.2.6 预算调整流程6.3.2.7 资金使用计划管理流程6.3.2.8 成本核算流程6.3.2.9 主业品销售核算流程6.3.2.10 非主业品销售核算流程6.3.2.11 内部销售核算流程6.3.2.12 采购入库核算流程6.3.2.13 材料调拨核算流程6.3.2.14 材料出库核算流程6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程6.3.2.16 固定资产减少核算流程6.3.2.17 财务成果核算流程6.3.2.18 付款审批流程6.3.2.19 现金收/付流程6.3.2.20 银行存款收/付流程6.3.2.21 经济合同签订流程,6.3.3 人力资源部6.3.3.1 人力资源中长期规划制定流程6.3.3.2 年度人力资源需求计划制定流程6.3.3.3 外部招聘流程6.3.3.4 内部竞聘流程6.3.3.5 新员工报到流程6.3.3.6 试用期管理流程6.3.3.7 内部岗位调动管理流程6.3.3.8 劳动合同续签流程6.3.3.9 培训管理流程6.3.3.10 特种作业人员培训流程6.3.3.11 部门绩效管理流程6.3.3.12 员工绩效管理流程6.3.3.13 员工申诉流程6.3.3.14 违纪罚款流程6.3.3.15 加班审批流程6.3.3.16 请假审批流程6.3.3.17 员工考勤管理流程6.3.3.18 工资发放流程6.3.3.19 离职手续办理流程,2023/7/9,5,流程目录（二）,6.4.1 生产技术部6.4.1.1 主业年度生产计划制定流程6.4.1.2 月度生产计划制定流程6.4.1.3 月度生产计划调整流程6.4.1.4 工艺标准制定流程6.4.1.5 工艺标准控制流程6.4.1.6 工艺改进流程6.4.1.7 生产统计分析流程6.4.1.8 新产品试制流程6.4.1.9 数字管理检查流程6.4.1.10 材料消耗定额管理流程,6.4.2 质量部6.4.2.1 原材料检验流程6.4.2.2 生产过程质量检验流程6.4.2.3 制作一部质量检验流程6.4.2.4 制作二部质量检验流程6.4.2.5 客户质量问题处理流程6.4.3 营销部6.4.3.1 营销合同签订流程6.4.3.2 营销合同执行流程6.4.3.3 客户服务管理流程6.4.3.4 客户投诉处理流程,6.4.4设备工程一/二部6.4.4.1 设备采购安装流程6.4.4.2 基建及设备技改管理流程6.4.4.3 设备维修保养流程6.4.4.4 设备事故管理流程6.4.4.5 设备报废管理流程6.4.4.6 备品备件采购流程 6.4.4.7 备品备件领用、发放流程6.4.4.8 配套设备外协制作管理流程6.4.4.9 计量及特种设备管理流程,2023/7/9,6,流程目录（三）,6.4.5物资部6.4.5.1 供应商评价流程6.4.5.2 供应商选择流程6.4.5.3 采购计划制定流程6.4.5.4 采购实施流程6.4.5.5 原材料入库流程6.4.5.6 原材料出库流程6.4.5.7 全息膜/成品入库流程6.4.5.8 全息膜出库流程6.4.5.9 主业品出库流程6.4.5.10 非主业品出库流程6.4.5.11 月度/周期仓库盘点流程6.4.5.12 年度仓库盘点流程6.4.5.13 废品处理流程,6.4.6制作一/二部 6.4.6.1 作业计划制定流程6.4.6.2 作业计划调整流程6.4.6.3 作业计划执行流程6.4.6.4 数控收发流程6.4.6.5 生产工艺标准执行流程6.4.6.6 生产过程质量控制流程6.4.7研究开发中心6.4.7.1 科研项目立项流程6.4.7.2 科研项目实施流程6.4.7.3 科研成果鉴定流程6.4.7.4 研发材料采购流程6.4.7.5 新产品开发流程,2023/7/9,7,制度目录（一）,综合部制度：公文处理实施细则档案管理制度保密管理制度印信管理办法图书资料管理规定会议管理制度法律事务管理规定日常涉外交往管理规定合理化建议管理制度计算机使用管理制度办公用品管理规定出差管理制度招待费管理办法值班管理规定宿舍管理规定车辆管理制度司机管理规定交通安全管理规定,规划财务部：财务会计工作规范财务预算管理制度成本核算管理办法筹资管理制度货币资金管理制度内部会计控制制度内部销售核算办法票证管理办法投资管理制度往来账款管理制度资产减值准备办法综合计划管理制度统计管理制度,人力资源部：招聘管理制度竞聘管理制度培训体系培训管理制度岗位异动管理办法员工手册,2023/7/9,8,制度目录（二）,设备工程部：设备管理制度固定资产管理制度计量器具管理制度生产技术部：生产计划编制办法工艺管理办法技术改进建议管理办法操作标准作业规定物资消耗定额管理办法现场管理规定生产现场管理规定交接班管理规定,物资部：物资采购管理制度供应商管理办法物资采购退换货管理办法物资验收管理办法物资出库管理办法物资储存管理办法物资调拨管理办法物资盘点管理办法废品处理管理办法,质量部：质量管理办法质量检验管理办法质量奖惩办法质量事故管理办法质量文件、资料、记录管理规定质量异常处理办法主业品用户服务管理办法研究中心：研发管理制度营销部：营销管理制度,2023/7/9,9,一、组织设计与流程,制度解决的是是与非的问题（能不能做）流程解决的是前与后的问题（操作过程）岗位解决的是职与责的问题（谁去做）工作标准解决的是好与坏的问题（做到什么程度）考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。,规范化管理的成功取决于执行力：执行时应遵循“热炉”原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效；,2023/7/9,10,二、企业架构,成功的企业是“架构”出来的，而不是自由发展而成的。企业优化的发展阶段：阶段1：业务线优化：各业务线条独立运作，存在重叠的业务活动。业务线条优化，但缺乏企业级协作和共享。阶段2：流程优化：企业改进业务结构，把公用的业务活动集中在处理中心，实施流程的标准化。阶段3：企业优化：企业功能被组件化，通过专业分工构成企业业务能力网络。区分热点组件（战略性）、外包组件和内包组件。,2023/7/9,11,二、企业架构,企业架构是定义企业各组成部分如何构建以及它们之间的关系、它们的设计和演变的原则、规定；企业架构是企业的逻辑蓝图，定义了企业的结构和运转方式，使企业能够达到现在和未来的目标；企业架构是根据企业运营模式的需求而建立的系统化、标准化的业务流程和IT平台设计的方法。企业架构是企业的DNA，决定了企业发展的方向和结果。由业务架构(EBA)和IT架构(EITA)组成，可以全面地对企业进行设计和规划。,2023/7/9,12,二、企业架构,企业架构能帮助企业解决的问题：1）帮助企业建立一种全新的业务运营模式，落实企业的既定战略；2）改进企业的业务流程，使企业运转更加高效，降低成本，提高客户满意度；3）帮助企业分析问题产生的根源并设计改造方案；4）帮助企业高层领导者、董事会、股东清晰地理解企业运营的计划、价值和挑战；5）帮助各个业务线条进行沟通和配合，减少和消除指责重叠或盲区；6）提高IT投资回报，规避、减少以至消除IT项目和IT系统的风险。,2023/7/9,13,三、企业业务架构与流程设计,企业业务架构（Enterprise Business Architecture,EBA）又称为企业运营模式，是把企业战略转化为实际日常运营的目标和形式，明确人员、资金、IT、服务等企业资源如何进行部署和分配。包括：业务组件、流程、组件（属地）分布、内外包模型、组织架构、绩效考核、架构管理（企业治理）。,2023/7/9,14,三、企业业务架构与流程设计,3.1 业务组件（Business Component）把企业的产品、销售、采购、生产、财务等业务功能转变为业务模块，即业务组件。根据业务的复杂程度不同，一般的企业会有100200个业务组件，涵盖企业所有的业务活动。组件内部的活动在企业范围内要做到全面且不重复。企业所有的业务活动必须而且只能归属于某一个组件，如果其他组件也需要相似的服务，只能通过标准的调用方式来使用，而不能重新定义一次这项活动，这种调用就成为一项服务。,2023/7/9,15,三、企业业务架构与流程设计,3.1 业务组件业务组件内部的组成部分：业务目标：为什么存在，创造什么价值；活动：一系列简单、密切联系的活动；组件的功能是由它的活动体现的，所以活动是组件最重要的组成部分。企业级组件即一级组件是由多个二级活动所组成，二级活动又可以分解为更详细的三级活动。资源：完成业务活动需要什么样的人力、系统、财务资源；管理：活动和资源是如何管理的；业务服务：能够提供什么服务，需要使用其他组件的什么服务。,2023/7/9,16,三、企业业务架构与流程设计,3.2 业务流程有关企业流程的定义繁多，以不同角度可列举三项 为达成既定的企业目的，利用有限资源执行一组逻辑性相关的活动(activities)与分项任务(tasks)。因事件驱动(driven by event)，执行一连续的增值活动以满足各种利益关系人(stakeholders)。必须清楚定义关于特定流程的5个W与3个H：利益关系人的需求(What)、目的(Why)、流程负责人(Who)、场所(Where)、开始与结束的时间与条件(When)、进行方法与所需资源(How)、预算(How Much)、及期间(How Long)。根据以上三种定义可知，增值性流程与企业组织的构成要素有直接的关系，而以系統的角度视之，一增值性流程是由投入(Input)、产出(Output)、资源/机制源(Resource/Mechanism)、及控制/限制源(Control/Constraint)四类元素所組成。再则，一流程可能隶属于其他流程、与其他流程有特定的介面关系、以及可分层解构至最基本的分项活动。,2023/7/9,17,增值性企业流程及其层级性结构,2023/7/9,18,2023/7/9,19,决策支持,核心,子流程,业务活动,作业规程,作业任务/步骤,战略管理,支援,协调,“做事的方式,战略层,业务层,作业执行层,模型,现实,流程的层次结构,2023/7/9,20,例如：供应链管理的主要业务流程,1.顾客关系管理2.顾客服务管理3.需求管理流程4.订单处理流程,5.制造流程管理6.采购流程管理7.产品开发和客制化流程8.产品回收流程,2023/7/9,21,供应链管理的主要业务流程,2023/7/9,22,企业流程与企业目标功能作用系统的对应关系表,2023/7/9,23,2023/7/9,24,2023/7/9,25,2023/7/9,26,三、企业业务架构与流程设计,企业流程主要可分为企业内流程(intra-organizational business processes)与企业间流程(inter-organizational business processes)两大类。企业内流程包括同层级人员或部门间沟通合作以及上级与下级间管控与执行的互动关系 企业间流程则依照彼此供需关系，协调合作关于规划、采购、生产、销售、及服务等作业。流程分析必须达成以下四项任务：建模(Modeling)：以特定的图型式建模语言(graphical language)定义一流程以解释与该流程相关的元素、平行流程、次流程、进行途程与步骤、规则、例外与失误处理等。整合(Integrating)：紧密联结相关的元素以确保之间能毫无间隙地交换信息。监控(Monitoring)：提供图型化管控台(graphical administrative console)显示进行中的流程、已完成的流程、与相关的绩效。最佳化(Optimizing)：针对所监控的流程进行分析，了解是否效率不足而能即时调整。,2023/7/9,27,三、企业业务架构与流程设计,业务流程分析的一般经验：为什么要分成多个活动这项活动有无必要（增加价值吗）移动距离是否过长检验不直接创造价值,2023/7/9,28,流程图符号,2023/7/9,29,业务活动的描述,事先事件：什么条件具备本项活动才能开始事项内容：本事项使工作对象发生什么改变事项负责人：谁完成这项活动事项时间：事项一般需要多长时间完成事项完成条件：事项完成的判断标准后续事件：下一个事项是什么,2023/7/9,30,例如：招聘工作流程,61 招聘申请,62 申请复核,63 领导审批,64 发布信息,65 初选,66 专业面试,67 初审,68 终审,69 办理手续,2023/7/9,31,招聘申请,事项前提条件：人力资源部年度招聘通告；或无前提条件（紧急招聘）事项当事人：各二级部门一把手事项完成时间：每年9月30日之前，或无要求事项完成结果：完成人力资源部的人员招聘表后续事项：H62,2023/7/9,32,三、企业业务架构与流程设计,流程设计方法：1）基于价值链的流程设计2）基于目标的流程设计方法3）SIPOC流程设计方法4）组件化的流程设计理念,2023/7/9,33,1）基于价值链的流程设计,业务流程,管理支持流程,安全保卫管理,行政后勤管理,财务管理,人力资源管理,质量、设备管理,研发管理,采购管理,库存管理,生产管理,营销管理,规划管理,2023/7/9,34,2）基于目标的流程设计方法,2023/7/9,35,2）基于目标的流程设计方法,系统改变实际运营,2023/7/9,36,3）SIPOC流程设计方法,2023/7/9,37,4）组件化的流程设计理念,是以企业级的业务活动为中心，通过业务活动灵活的组合方式，支持各业务部门的流程运转。企业现有150300个流程和数千个环节，通过组件化可以转换为100个左右组件和几百个业务活动。传统的流程设计：相同的环节重复出现在多个流程中。传统的流程设计只是部门级的优化，无法做到企业级的优化。组件化流程：打破部门的界限，相同的环节在企业中只存在一个。组件化的流程设计充分体现了共享和专业化的理念，可以达到企业级的优化。,2023/7/9,38,1999年8月，海尔开始BPR流程革命，成立超事业部结构，开始了组织结构的深度变革。第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程，如下图所示：,四、案例分析：海尔业务流程再造,2023/7/9,39,2023/7/9,40,当然，在各流程内部要建立自己的子流程，例如：物流内部建立了采购事业部、储运事业部、配送事业部。采购事业部业务流程的任务主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理；储运事业部业务流程主要是仓储和运输采购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用；配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接送到产品事业部的生产线上，同时把产品成品配送到销售中心和客户手中。这样物流管理使海尔实现在全球范围内采购零配件和原材料，为全球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品。降低了成本，提高了产品的竞争力。,2023/7/9,41,海尔物流重组,SST,创造定单,加速定单,2023/7/9,42,海尔物流系统的三个JIT,2023/7/9,43,海尔按单生产按单配送的物流管理流程,商务推进本部海外推进本部,客户关系管理（CRM）订单录入,产品部分拨JIT采购配送,销售订单,生产订单,采购信息,部件采购申请,BBP平台（采购预测系统）,自动转为采购订单,立体仓库,供应商生产组织,3天拉料报警1天拉料报警,五定配送,生产订单,立体库库存工位库存定单需求BOM,4小时配送到工位,生产,成品完工倒冲,生产订单销售订单工位库存,成品分拨物流,运行MRP,定单定点定时定量定人,