组织体系设计与绩效设计.ppt

,组织设计与绩效设计,基于业务模式的组织体系与绩效优化的设计指导框架,2005年9月23日,（原新华信管理咨询）,目 录,一、正略钧策对用友组织与绩效优化的理解二、基于业务模式的组织体系设计框架三、基于业务模式的组织绩效设计框架四、第一次会议的关键点的确认,根据前期沟通，新华信与用友的本次短期合作主要关注三点：梳理业务模式，优化公司组织体系，完善绩效考核计划及目标方案,2,3,优化组织体系,完善绩效计划,作为国内最大的独立软件供应商，用友软件股份有限公司将在9月29日及30日的总裁办公会上，结合软件业发展状况以及用友近三年战略发展规划，利用用友关键经营管理团队（总裁办公会相关人员）的力量，综合分析用友近期的业务发展策略与模式，确定业务模式调整方案及其各机构的价值中心定位,基于第一次总裁办公会的业务模式方案，借助公司高层及咨询公司的专业力量对用友目前采用的“业务平台”的组织模式进行分析，结合组织优化的内外部需求、组织优化原则、现状/差距分析与改进思路明确组织体系优化的方向、各机构在业务模式中的价值体现（成本中心还是利润中心抑或是过渡性组织），在第二次及第三次总裁办公会上研讨确定其具体的组织体系优化相关方案（目前的组织架构、改进的组织模式定位与关键职责界定、关键管理与业务流程梳理）,基于用友第一次总裁办公会的业务模式方案，借助公司高层及咨询公司的专业力量，对公司业务单元及主要职能部门绩效考核计划及目标方案进行优化,1,信息来源：用友软件网站；客户初次面谈记录（新华信项目接洽人）,沟通业务策略与模式,基于用友对公司内外部分析探讨所确定的业务模式的调整方案，结合新华信的专业工具及方法论，探讨指导制定用友组织体系与绩效考核的优化方案,业务模式梳理,绩效考核优化指导,组织体系优化指导,2,3,1,项目组入驻（27日）,1A,高层及其他关键人员访谈,1B,绩效管理模式确定,3A,绩效计划优化,3B,相关资料收集整理,1C,业务模式与策略梳理,1D,组织优化的内外部需求,2A,组织体系优化原则,2B,现状、差距分析与改进思路,2C,组织结构描述,2D,变革管理,2E,第一阶段是企业内外部调研与业务模式研讨,业务模式梳理,绩效考核优化指导,组织体系优化指导,2,3,1,首先需对行业发展趋势进行整体分析判断：企业软件行业的发展趋势是从分散走向集中（用友业务模式研讨的参考信息之一）,定制服务,标准产品,解决方案,套件,服务模式（垂直或小众市场）,产品模式（水平或大众市场）,驱动因素,需求变化 客户趋向于从更少的供应商购买更多的软件，集成性的需求趋势 客户同时对软件标准化和个性化的要求越来越高技术变革 可复用性高的组件式开发模式的出现，使大规模定制化交付成为可能,绝大多数企业尚处于此阶段,少数行业领导者目前所处阶段，如SAP、ORACLE、IBM、Microsoft、CA,成为生态链盟主是行业领导者未来目标,并购/合作,并购/合作,混合模式,历史规律,现状和近期趋势,未来趋势,信息来源：新华信行业研究部,结合行业分析，明确软件企业的业务发展选择实际上是选择成为产品公司抑或是服务公司,产品模式,服务模式,特点,类似于畅销书业务模式，更容易赢得快速增长，而且利于向现有客户快速推出新产品,类似于银行的业务模式，能创造持续的现金流，但业务发展速度较慢,规模经济性,资金密集型，市场份额越高，边际成本越低,智力密集型，边际成本较高，规模经济性较弱规模越大，业务风险越高,盈利性,盈利性高，毛利率在70%90%,实施和二次开发服务盈利性一般，毛利率在20%30%维护服务由于无营销费用，盈利性较好，毛利率在60%80%,两种业务发展模式对软件企业的管理重点要求截然不同,战略业务关键特征 回报周期 追求目标,营销业务系统 营销策略 销售策略,人力资源人员核心技能要求人员配置要求,软件产品/服务开发产品特征服务特征,产品模式,服务模式,新产品上市速度 短期 高市场份额,持续性 长期 良好的客户关系和口碑,先生产，再销售 大众营销 间接分销和直接销售,先销售，再生产 关系营销 直销为主,创造性和编程技能技术与研发人员在员工构成中所占比重会较大,沟通和项目管理能力客户服务与项目协调人员在员工构成中比重会较大,满足大众市场的标准化和共性要求,满足单个客户的个性化需求,软件企业大多通过产品和服务之间的相互促进来循环发展业务,产品上市,版本升级,新产品上市,实施和二次开发服务,升级和维护服务,新产品实施和二次开发服务,源源不断为服务提供客户,通过服务获取可标准化的行业和专业经验，支持产品升级和创新 在产品市场饱和时，通过服务提供持续的收入来源 加强产品的差异化竞争力,软件产品盈利模式,软件服务盈利模式,升级许可费收入（多为免费升级）,软件企业的业务模式最终都会趋于产品和服务之间的混合模式，但区别在于产品收入和服务收入的不同比例，以及发展路径选择是先垂直后水平、还是先水平后垂直,服务模式（垂直市场或者小众市场）,产品模式（水平市场或者大众市场）,混合模式,发展路径一,发展路径二,产品/服务业务模式矩阵,信息来源：新华信行业研究部,软件企业应基于产品生命周期所处阶段选择相应的发展路径和业务模式,衰退期,成熟期,成长期,导入期,产品生命周期,用定制化服务进入某些垂直细分市场，赢得早期客户，积累必要的行业和专业经验,将垂直市场的专业经验进行固化，推出面向水平和大众市场的标准化产品 赢得早期主流客户；为服务业务创造客户需求,对原有的通用化产品进行裁剪，纵深发展行业解决方案，赢得后期主流客户 基于服务反馈，对原有产品进行升级 进行跨区域扩张,通过服务业务为产品业务提供支持 推出新功能或新产品，创造新的市场需求 复制以上发展路径,阶段性发展路径,服务模式,混合模式：产品为主，服务为辅,混合模式：产品与服务并重,混合模式：服务为主，产品为辅,阶段性业务模式,后期主流客户,早期主流客户,早期客户,主要客户群,落后者,大多软件企业在早期采取聚焦于某些垂直细分市场的服务模式，然后逐步扩张到水平市场，并增加产品收入比例，在后期逐步增加服务的比例，最终成为混合型业务模式,在全球管理软件市场逐渐成熟甚至部分饱和的背景下，国际软件供应商普遍开始增加服务收入比例，转型为服务为主、产品为辅的业务模式,国际主流软件供应商业务模式演化趋势,随着组件化开发模式、定制化和IT外包的流行，软件企业将有机会在提高产品开发效率的同时，扩大服务业务规模,服务产品化,组件化开发模式,模块化软件产品,外部专业服务,客户内部服务（Building in house),客户内部服务（Building in house),外部专业服务,业务开发平台,专业/行业组件,IT外包,定制化（产品服务化）,过去市场区隔组成,将来市场区隔组成,其次关注国内管理软件行业现状和趋势：行业集中度开始上升，技术变革驱动业务模式转型（用友业务模式研讨的参考信息之二）,由于未能解决大规模个性化交付问题，国内主流厂商普遍面临业务规模增长缓慢、盈利性下滑的瓶颈随着可复用性高的组件式开发模式的流行，主流厂商的盈利性和业务可成长性将得到改善,领导厂商大多以企业的核心业务需求为核心产品，捆绑其他应用模块和技术平台，形成整合性的协同商务套件为成为综合型厂商，领导厂商纷纷收购具有产品互补性的管理软件商随着高端市场竞争的加剧和饱和，中低端市场竞争逐渐升温利用“生态链”内合作伙伴的力量是管理软件商“赢”的必要条件,需求：随着国内管理软件应用环境的成熟，需求逐渐走向成熟部分管理软件市场需求趋于饱和企业趋于从更少的供应商采购更多的管理软件供应：管理软件细分产品之间互相融合，界限日益模糊管理软件向行业纵深发展趋势明显行业集中度：目前管理软件市场处于充分竞争阶段，国内外市场领先者不断的收购行为导致品牌集中度逐年上升纵向一体化趋势：领导厂商纷纷向中间件和软件外包领域扩张,信息来源：新华信行业研究部,企业管理软件行业领先者大多采取套件产品形式和混合型业务模式，并且致力于形成更全面的业务组合布局,多数企业管理软件供应商业务模式发展历程,产品模式（水平或大众市场）,企业管理软件行业领先者的业务组合,并购/合作,大多软件企业实现业务模式和业务组合升级的重要途径是并购,第三步是进行用友的内部分析：用友管理软件产品线在中国市场中具有强劲的竞争能力（用友业务模式研讨的参考信息之三）,2004年中国管理软件品牌市场结构,2003年中国管理软件市场国内品牌情况,用友近年来一直处于中国管理软件市场中的领先位置，而且具备在局部市场中与国际大厂商抗衡的能力,用友逐步实现从单一的财务软件提供商向综合管理软件商和服务商、电子商务软件提供商、软件外包商转型,1988-1997年,1998-2002年,2003年,2004年至今,阶段性战略重点,阶段性代表产品,财务管理系列软件,套件：与IFS合作EAM 发布UFERP、NC、SCM、CRM 票据通ASP模式：伟库网,e-HR、电子政务,为中小企业量身定做的U860的发版用友商贸通、财务通等通系列发版,资本运营 A股上市、收购硕旺、安易由单一产品向综合产品转型 从财务软件供应商全面升级为管理软件供应商,软件外包战略 国际化战略 服务战略,Ufware战略打造中国最大的管理软件产业链大力开拓中小企业市场，普及ERP，大规模个性化交付,专注于与Windows平台配套的财务软件,时间,用友发展历史,用友近年来虽然业务规模稳步增加，但面临业务盈利性下滑的窘境；与此同时，服务收入比例逐年增加,用友软件业务规模/盈利性对比,用友软件产品/服务收入比例,数据来源：用友年报,单位：万元,用友一直保持着产品与服务并重的业务模式，资本运营在用友业务扩张和转型的过程中起着重要的作用,将所有应用软件整合为三大套件系列,财务软件系列,通过资本运作发展其他管理软件和电子政务软件,应用软件向国内高端和低端市场扩张，软件外包业务向国际市场扩张,服务模式（垂直市场或者小众市场）,产品模式（水平市场或者大众市场）,混合模式,用友业务模式发展途径,用友已经初步建立企业应用软件、电子政务和软件外包三大业务板块，其中企业应用软件形成“两横几纵”的格局,用友产业布局,企业应用软件,电子政务,软件外包,NC系列套件,U8系列套件,通系列套件,应用软件,六个重点行业解决方案,用友企业应用软件产品组合,大型企业,中型企业,小型企业,中间软件：UAP应用平台,自行开发，自行使用,用友业务价值链的特色在于独立承担大部分服务职责，独立完成高端产品销售，伙伴参与部分中端产品销售,研发,咨询,售前,分销/销售,实施,二次开发,维护,培训,主要由用友完成,用友与合作伙伴共同完成,NC系列,U8系列,通系列,主要由用友完成,用友与合作伙伴共同完成,主要由合作伙伴完成,主要由用友完成,主要由用友完成,主要由合作伙伴完成,主要由用友完成,软件企业价值链,研发模式：合作开发营销模式：直销为主服务模式：独立为主,信息来源：新华信行业研究部,以e-HR产品为例，用友的最强之处是综合实力，同时也是其最弱之处：资源分散、缺乏独立的e-HR产品品牌、缺乏对e-HR客户资源的实际控制,优势,劣势,套件、捆绑、锁定的销售策略将增加用友对已有客户的黏性和新客户的吸引力庞大的分销网络和客户基础,资源分散：研发、销售、服务；导致用友在e-HR细分市场的优势并不明显缺乏独立的e-HR产品品牌，难以形成在e-HR细分市场强有力的品牌联想缺乏对企业人力资源部门客户资源的实际接触和控制,用友在e-HR业务的优劣势分析,第四步是进行标杆研究与案例分析（以SAP为例）：SAP发展过程是一个不断通过产品创新来满足客户需求的过程（用友业务模式研讨参考信息之四）,1972-1979年,1979-1992年,1992-1999年,1999年至今,公司战略,主要成果,主要产品,RF系统（即一种自动化财务会计以及交易处理程序）,适用于大型机的R/2系统,适用于客户机/服务器的R/3系统,mySAP.com协同商务解决方案；,根据客户需求，改变数据周期性处理的烦琐过程，实现数据的实时处理,在德国境内大量用于企业财务工作中,专注每一项目，完善企业所需各种管理模块，继而研发出高度集成的标准软件,成为跨国公司，并实现在法兰克福以及斯图加特股票市场上市,满足客户对客户机/服务器应用需求，开发适合客户需求产品,进一步扩大市场范围，进入120多个国家，成为行业领导者,推出以互联网为中心的产品策略；并于2002年通过收购一家以色列软件开发商进军中小企业,与竞争对手结成策略联盟；在高端市场日趋饱和的形势下，开始开拓中小企业市场,发展历史,从SAP公司历年年报数据来看，其收入来源中服务收入所占比例较大，且呈上升趋势,数据来源：SAP公司1997-2002年度财务报告,产品/服务收入比例,产品/服务收入,迫于市场竞争压力和自身产品灵活性和开放性不足的缺点，使SAP在完善应用软件产品的基础上逐步向中间软件和数据库业务发展,水平市场,垂直市场,SAP公司整体业务发展走势,单一的财务软件应用领域，欧洲,套件全球化,重点行业解决方案,中小企业套件,数据库,中间软件,应用软件,SAP的核心业务,发展SUN等合作伙伴开发基于Netweaver中间应用平台的软件产品,业务模式发展路径,未来发展业务,应用软件,数据库,行业解决方案,中间软件,SAP未来业务组合,整体业务发展走势,而在中国，SAP通过一系列计划，逐步建立了在中国的市场地位,1996年“种子计划”,1998年“灯塔计划”,2002年“燎原行动”,阶段性特点：,SAP公司同中国高等院校及科研机构合作，研究中国的企业管理，培养未来的企业经营者同时通过宣传SAP”最佳实践“，加大了SAP在中国的影响力,通过树立标杆企业，一方面培育市场，促使市场成熟，另一方面带动整个行业的信息化进程，有较大的辐射效应SAP计划继续将“灯塔”向更加细化和跨行业领域渗透,针对中国中小企业较多的特点，通过收购一家以色列软件开发商的产品集成后推出“中小企业解决方案”，以弥补SAP在中小企业市场的不足,建立品牌,灯塔效应,全面拓展,SAP在近期针对中国市场特点，提出了四大策略,行业集中,SAP将重点把资源集中在金融业、石油天然气行业、钢铁行业和民航业,推动中小企业市场扩张,重点解决中小企业发展瓶颈（如管理缺位问题）的解决方案,加强经销商队伍建设,针对国内EPR（含HRM）市场，SAP采用新的商业模式：纯代理，以快速渗透中小企业市场建立完善的合作伙伴生态系统,加大资源投入,增加对中国市场在服务中心、研发、技术支持等方面投入,SAP近期中国市场策略,SAP在华业务主要依靠合作伙伴完成，其将80%市场利益留给合作伙伴，促使双方达到共赢,策略,以代理为主中小企业业务主要由代理商完成，目前中小企业合作伙伴达15家,主要与国内外著名咨询公司合作高端咨询伙伴达30多家,主要由合作伙伴完成，包括托管合作伙伴（国内拥有2家合作伙伴）,主要由合作伙伴完成，包括技术合作伙伴,主要由合作伙伴完成，包括技术合作伙伴（国内拥有6家顶级IT厂商）和咨询合作伙伴,主要由SAP完成，目前中国培训部有10多人在北京、上海、深圳设立培训中心主要为客户和合作伙伴、员工进行培训,大型企业和高端客户主要由SAP完成，咨询顾问达80人自身销售人员仅占在华员工的10%,由SAP和技术合作伙伴完成研发人员占在华人员40%，每年研发经费为销售额14%,由合作伙伴完成,由SAP与合作伙伴共同完成,由SAP完成,软件企业价值链,核心举措,研发模式：合作开发营销模式：直销分销服务模式：独立外包,尽管金蝶提出“产品领先，伙伴至上”战略，但从近几年财务数据的走势来看，其产品和服务收入都在不断上涨，而相比之下，服务收入比例呈现上升趋势,数据来源：金蝶2001-2004年度财务报告,占总收入,单位：千元人民币,产品/服务收入比例,产品/服务收入,金蝶以应用软件产品为核心业务，逐步开拓了中间软件业务，一方面实现了产品多元化发展，另一方面促进了应用软件与中间软件的协同发展,中间软件,应用软件,金蝶的核心业务,自主研发金蝶Apusic应用服务器和金蝶商业操作系统（BOS）,业务模式发展路径,注：随着中间件产品成熟，金蝶一方面将中间件作为单独产品销售，另一方面基于自身中间件产品进行应用软件产品研发，如EAS BOS,应用软件,行业解决方案,中间软件,金蝶未来业务组合,水平市场,垂直市场,混合模式,金蝶公司整体业务发展走势,以财务软件立足深圳市场,企业管理软件市场；中间件市场,经过多年发展，金蝶形成了五大产品系列，覆盖了大中小企业管理软件市场,金蝶软件产品,金蝶KIS,金蝶K3,金蝶EAS,金蝶BOS,金蝶Apusic,FIN,ERP,HR,CRM,知识管理,SCM,EASBOS,集团分销,集团采购,以e-HR为例，金蝶通过不同的套件为成长型企业提供不同需求层次的产品，目前定位于以提供产品为主的综合型供应商,综合,单一,供应商管理软件产品线宽度,供应商e-HR业务模式,产品,服务,金蝶e-HR市场定位,高、中、低端产品,中小企业和集团企业,制造业、金融业、电信、服务、基建、制药、高新技术,各种类型的成长型企业,金蝶e-HR市场细分,在未来金蝶将充分利用自身产品和资本市场优势，加速拓展中小企业市场，打造软件产业合作伙伴生态链，并将通过并购提升自身盈利能力,加强中小企业市场拓展大力渗透市场，增加出货量，增大产品授权许可证收入以金蝶KIS版为契机，全面采取分销方式，拓展中小企业管理信息化市场,大力发展EAS和中间件业务加大EAS研发和人才投入，使之成为未来2-3年主力产品继续执行“中间件ERP”的产品策略，增强未来产品竞争力,打造软件产业合作伙伴生态链以“伙伴至上”为战略，继续培养和发展合作伙伴大力发展金蝶KIS版的合作伙伴，发动合作伙伴的力量去做好培训，销售和服务工作同时在中间件产品的带动下，发展合作伙伴，完善产业生态链,寻找利用并购机会，拓展业务在未来将利用金蝶资本市场优势，开展并购活动，以增加盈利能力主要并购目标：高速成长的应用软件业务，特别是具有竞争优势的行业应用软件业务，如房地产行业、金融行业、物流行业等,以e-HR为例，由于e-HR软件是金蝶KIS和金蝶EAS的模块之一，在这些战略行为发生的同时，对e-HR软件业务的拉动作用将是巨大的。,以e-HR为例，目前金蝶e-HR主要有K3-HR和EAS-HR两种产品，在产业生态链中开始注重与合作伙伴共赢，目前正处于转型期，计划在未来逐步实现“产品领先，伙伴至上”的战略,软件企业价值链,研发模式：合作开发营销模式：直销为主服务模式：外包为主,以e-HR为例，金蝶的优势恰恰是其短板所在：由于金蝶未有独立的e-HR产品，在众多产品线共存的情况下，致使其投资分散；而在国内厂商中，其成熟的中间件产品的上市，为其管理软件的竞争添加了砝码,优势,劣势,应用软件产品线较宽，致使投资过于分散，未将e-HR产品作为独立的主流产品来推广而在近期针对中小企业推出的金蝶KIS版并未含e-HR模块缺乏对企业人力资源部门客户资源的实际接触和控制,管理软件的产品线较宽，能够满足用户多方需求，在一定程度上能够推动e-HR的销售拥有较成熟的中间软件产品，提高了管理软件产品的竞争力通过其他管理软件产品的积累，拥有强大的营销网络和客户资源,金蝶-HRM软件产品优劣势分析,结合内外部分析、标杆研究、内部资料整理，研讨明确用友今年的公司战略与业务模式重点,应用软件业务战略,商业模式创新：一是以套件化、分层设计产品思路；二是规模化的服务支持体系；三是由合作伙伴构成的产业链（构建支持20亿经营规模的管理软件销售与服务网络）；在生产、应用和交付环节进行大规模个性化模式创新,电子政务业务战略,在2010年完成10亿元销售。并要求保持70%的年营业额增长速度 在电子政务管理软件通用产品市场树立其领导地位，通过建立该领域的“平台部件化”通用产品，通过渠道拓展与行业ISV结成强大的联盟，最终逐步领导整个电子政务通用管理软件市场在重点行业树立领先优势。将在金财、金审、金农领域重点出击，另外还会在金税、社保领域有所作为,软件外包（国际化）战略,外包战略分为三步走，一是国内，二是日本，第三是欧美；用友在北京、上海、东京三地的研发中心已经成立。到05年底，用友的另两个支持中心也将在美国的东西海岸落地。至此，用友面向国际市场的定制软件开发业务将完成战略布局,集团战略：以产品业务（自有品牌）和软件服务业务（开发和外包）互促的国际化业务策略,05年度重点：小型软件、在线服务和海外软件市场业务拓展,信息来源：新华信行业研究部,业务模式优化框架与流程,产品分析,1,业务组合,2,管理模式,5,业务定位,3,资源配置,6,经营模式,4,能力培育,7,组织结构,8,绩效计划,9,市场分析,1,客户分析,1,整合销售评价,1,目 录,一、正略钧策对用友组织与绩效优化的理解二、基于业务模式的组织体系设计框架三、基于业务模式的组织绩效设计框架四、第一次会议的关键点的确认,结合前期沟通，正略钧策认为用友营销组织体系的优化是本次高层研讨的重点。组织体系优化框架和步骤如下：,内外部需求,优化原则,现状、差距分析与改进思路,组织结构描述,变革管理,外部：软件产品/服务的特点；软件业企业的关键成功要素；各产品/服务的市场与客户特征,内部：用友的发展目标、近三年的发展战略规划；管理重点转移；产品/服务策略,用友组织的改进方向,用友营销组织的整合方向,用友组织的现状,差距分析,用友营销组织的改进思路,目前用友营销组织框架,用友营销组织的改进模式定位（机构设置/关键职能界定）,关键管理与业务流程,实施计划模版配套要求风险管理,业务模式梳理,绩效考核优化指导,组织体系优化指导,2,3,1,进行业务模式导向的组织结构设计，必需遵循从收入导向向价值管理过渡的原则,基于计划,基于预算,基于战略,价值导向,利润导向,收入导向,以价值导向原则来设计和理顺组织结构，第一步需要以价值中心的观点来分析组织的各个层级和各个部门，确定各个层级和部门的组织价值贡献,从财务角度上来讲，我们需要确定各个层级和部门是属于利润中心还是成本中心,利润中心是以赢利为目的的机构、部门或工作群组，可以用净利总额、利润率等与利润相关的指标来衡量运营绩效成本中心是以职能完成或管理支持性的机构、部门，一般以工作成果评价来衡量组织运营绩效，财务性指标是费用/收入等,价值中心的观点还要求我们各个层级和部门以价值导向方式确定我们的运营导向，以便各个部门在一个对战略形成支撑的统一体系下达成共识，形成部门协同和业务协同的基础,战略导向,利润导向,收入导向,费用导向,成本导向,同时，外部环境和内部要素的非固化还要求我们以动态的、发展的眼光来看待各部门及机构的价值定位和运营导向，以便建立一个动态可持续发展的运营模式,现 状,未 来,运营模式和重要的价值中心定位确定后，再通过对公司价值链各个环节和流程进行分析，对环节承载的关键职责职能及流程之上发生的关键活动及进行归类和理顺，就可以对组织结构进行业务模式和价值管理导向的优化和理顺,软件企业价值链,资源与能力配置及培育,资源能力平台,运营能力,重要资源,产品研发,商务能力,市场运作,成长能力,无形资产,战略管理,资本运营能力,资本运营效率,技术专利,人力资源/品牌,政府关系,战略伙伴,集团总部资源能力定位,利润中心 良好的客户关系维护与口碑 快速反应的销售能力 相关政府及战略合作伙伴,分公司资源能力定位,资本运营能力 强大的研发 关键项目管理能力 渠道规划管理 行业业务管理,服务能力,销售能力,渠道/合作伙伴,项目能力,在此基础上，每一层级和部门都需要以责任中心来认识自己，确定自己的责任中心定位,业务平台,业务管理平台,职能机构,行业市场特性对组织结构的要求,探讨用友组织结构调整的原则框架与预期目标,更专注、更有效地执行业务战略通过行业线、产品线整合，加强产品、市场、客户群之间的协同效益使业务部门更专注于产品策略和业务拓展对市场和客户需求反应更加快速、更灵活建立产品事业部，产销及相关管理的结合更加密切，可快速响应市场和客户的需求为客户和经销商提供更高质量、更有效率的服务整合销售、商务、服务流程，提供一条龙式的服务通过专业化提高商务效率和服务水平结合用友现状，组织变革具有可操作性（利润中心到底在哪里）确保新的组织架构与用友的企业文化保持一致强大区：基于现状，中端产品经营为主，作大航空公司，大区搭建飞机场，提供商务服务、必要的技术支持强总部：有利于提升用友专业化的经营管理能力，但是否能与前线有效衔接，并激励一线员工且不能过分影响既定的经营势头,专业化协同效益,目 录,一、正略钧策对用友组织与绩效优化的理解二、基于业务模式的组织体系设计框架三、基于业务模式的组织绩效设计框架四、第一次会议的关键点的确认,价值中心和经营导向定位清晰后，经过关键成功活动分析，公司和各机构及部门就可以呈现清晰的考核导向（简要步骤1）,基于责任中心定位以及考核导向，对日常的关键活动和关键职能进行分析和调整，就可整理出部门职责清单（简要步骤2）,以考核导向为原则，结合部门（关键岗位）职责清单，就可以形成组织和关键岗位绩效考核的财务类业绩指标体系（简要步骤3）,结合公司价值导向战略和部门经营策略要求，确定组织和岗位的能力要求，从而确定部门的组织性指标和关键岗位和能力性指标（简要步骤4）,结合资源配置，以价值导向和经营策略要求为原则，岗位的能力性要求按序列细分。如，关键岗位的职业能力指标右图所示,基于公司价值管理的全面完整的组织和关键岗位的绩效考核指标体系,详细步骤：第一步需确定绩效管理模型：结合用友情况，新华信建议采用新型平衡记分卡模型（EVA综合记分卡）设计公司和各机构绩效计划，也即基于战略/业务模式目标与EVA牵头的平衡计分卡模型（BSC）,财务的角度（EVA）,我们给股东带来何种回报？,客户的角度,我们以何种形象展现 给客户？,内部管理的角度,我们的经营效率如何？,学习与成长的角度,我们的员工感觉如何？,平衡记分卡（BSC）是新华信绩效管理体系建立的模型和方法论之一,平衡记分卡BSC(balance Score Card)是绩效考核体系建立的理论模型和方法论平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实。,外部衡量和内部衡量之间的平衡(外部:客户和股东;内部:流程和员工)所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡(成果:利润、市场占有率;动因新产品开发投资、员工培训等)定量衡量和定性衡量之间的平衡(定量:利润、员工流失率;定性:客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡(短期:利润,收入；长期：客户满意度、员工培训成本和次数）,平衡记分卡中财务类指标采用EVA的方法选取，实现“基于剩余收益的绩效考核与激励计划”的目的,EVA定义为：公司经过调整的营业净利润减去其现有资产经济价值的机会成本后的余额，就是税后经营利润减去债务和股本成本后的剩余收入。EVA 的计算涉及到三个基本要素：税后营业净利润（NOPAT）、加权平均资本成本（WACC）、占用资本（NA）。EVA=NOPAT-WACCNA,企业经营业绩的传统评价指标，通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等指标，都没有考虑资本成本因素，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益，企业盈利大于零并不意味着企业资产得到保值增值。而EVA作为衡量财务业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司财务业绩，都可以作出最准确恰当的评价。,通过BSC方法，将公司战略和业绩重点分解为关键绩效指标(KPI)，进而纵向落实在各机构和关键岗位上，实现业绩压力的有效传递,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两部分对关键重点经营行动的反映，而非对所有操作过程的反映指标是推动公司价值创造的驱动因素,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级交流沟通提供了一个客观基础平台使经营管理者集中精力于对经营业绩有最大驱动力的经营方面,关键绩效指标是：,关键绩效指标能：,Key Performance Index,有效传递公司的业绩压力,创新和成长,财 务,市场和客户,内部运营,倡导业绩优先和市场导向企业文化,员工技能培训,打造职业化队伍,培育人力资源竞争力,技术/业务创新,提高性价比,提高研发水平,提高客户满意度,提高市场占有率,增加收入,降低成本费用,提高利润率,提高EVA(经济增加值),提高劳动生产率,提高产品质量,而从横向上讲，平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实,畅通运营流程,培育产品资源竞争力,优化组织机构,信息化建设,培育客户资源竞争力,第二：确定各机构绩效考核模式，以确定用友战略导向,第三：在明晰公司业务模式重点的基础上，制定公司级BSC,这些领域是否代表了实现企业目标的关键成功因素？这些领域是否和企业的市场价值定位一致？衡量哪些关键绩效指标可以支持关键成功要素的实现,定义关键成功要素(KSF),确定关键绩效指标(KPI),基于BSC的KPI指标体系分解模型,结合第一阶段总裁办公会初步确定的公司业务模式，在调整每年业务计划制定的同时明确年度业务重点,明晰并分解公司的发展战略目标,控制费用,流动资金管理,保持合理的财务结构,增加收入,卓越的EVA,塑造公司强势品牌,塑造产品强势品牌,完善客户服务体系,强势的品牌形象,提升人力资源管理体系,建立和完善内部管理体系,完善的内部管理,加强产品开发能力,加强对员工专业素质的培训,建立良好的企业文化,积极进取的学习型组织,财务维度,客户维度,内部运营维度,学习成长维度,根据公司的战略目标重点，进行关键成功要素和关键绩效指标的分解内部运营维度,战略目标,流程、制度的规范性、合理性,规范完善业务流程,建立、完善相关管理制度、工作规范,建立和完善内部交易系统,建立和完善采购、物流系统,建立和完善信息技术平台,建立和完善人力资源管理系统,提升人力资源管理体系,完善薪酬福利激励体系,完善绩效管理体系,建立和完善内部管理体系,明晰部门、岗位职责，及时更新,内部协作满意度,富有远见的制定信息技术规划,完善员工招聘工作,加强员工培训,员工满意度,完善的内部管理,劳动生产率,产能利用率,存货周转率,流程、制度的规范性、合理性(同上),绩效管理体系实施,公司级关键绩效指标KPI（5个）,关键成功因素（KSF）,运用以上方法，对其他两个维度进行分解。最后，形成公司级,第四，根据公司BSC，确定各机构（责任单位/部门）的业务重点，并运用同样的方法，形成各机构BSC（即其绩效计划）及对应的目标值初步方案,分解示例：XX事业部级BSC分解示例,（续下页）,（续上页）,分解示例：XX事业部级BSC分解示例（续）,第一次总裁的关键点和风险点,1.业务组合：深入分析公司产品、市场和客户能够使公司明确下属业务单元和管理部门的关键着力点；2.价值中心定位：准确的价值中心定位将使公司资源分配能集中在产品开发和市场营销等主要流程上。,1.相关数据准备不足，只能粗略估计，后期还需补充相关依据2.业务定位如果不合理将导致公司业务方向产生偏离；3.资源配置不合理将导致公司运营系统无法有效运转，绩效计划有效性得不到支撑。,目 录,一、正略钧策对用友组织与绩效优化的理解二、基于业务模式的组织体系设计框架三、基于业务模式的组织绩效设计框架四、第一次会议的关键点的确认,第一次总裁会需达成的结果,结果一：明确公司业务组合策略：不同的业务组合定位决定了该业务的销售、服务和实施都有所区别，有了准确的业务定位（每项业务的产品和服务比），公司才能明确各项业务对于不同责任中心的意义，从而对于该责任中心的价值定位作出判断。结果二：明确责任中心价值定位只有明确了责任中心价值定位（利润、成本、费用中心等），公司才能对不同责任中心实施差异化的资源配置，并制定科学合理的绩效计划。,=完=,