《人际冲突处理》PPT课件.ppt

第三章 人际冲突处理,一、冲突的类型二、人际冲突产生的原因三、人际冲突的过程四、人际冲突的处理方式五、人际冲突中的沟通策略,案例回放:2004年2月,云南大学大四学生马加爵因一些小事与同学发生冲突，由于冲突没有得到及时的化解，之后，马加爵残忍地杀害了自己的四名同学,引起了社会各界的强烈反响.但从马加爵被捕后与心理学家的对话内容来看,他应该不是一个邪恶之人。他和我们一样,迫切希望知道如何才能获取成功、自信和快乐,希望与同学结下友谊.如果,有关冲突的名言,箭牌口香糖总裁小威廉.瑞格利在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不需要的。法国谚语真理是从各种意见的冲突中产生的。,一、冲突的定义及类型,冲突是一种过程，在两方或者更多方（包括个人、群体和组织）之间，由于目标、态度、情绪或行为的不一致而导致的争论或对立。,冲突的层次之一-内心冲突,个人内心的冲突,内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标和认识冲突，当个体的行为导致产生与众不同的（包括消极的或积极的）结果时，当个体的行为与所产生的效果互不相容或具有不一致的成分时，就导致了内心冲突。内心冲突包括目标冲突和认识冲突。,1.目标冲突,目标冲突是指积极的和消极的两种结果间的相互作用，它包括三种基本类型：取取冲突：在两个或以上的积极效果中选择。舍舍冲突：指一个人必须在两个否定目标中选择其一，消极效果中选择。取舍冲突：决定是否接受既有积极的，也有消极的结果的事情。,2.认识冲突,当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧时，便产生了认识冲突。个体可以通过改变自己原有的想法、态度、价值观和行为或设法获得更多有关冲突的信息，来减少以致消除这种冲突。,在个体决策中，目标冲突和认识冲突是并存的。,个人间的冲突,冲突的层次之二-人际冲突,人际冲突,是指人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。“囚徒困境”就是属于典型的此类冲突。两名嫌疑犯被关押，检察官知道他们犯有某种罪，但苦于没有证据。两囚犯的选择：如果都不招供，将被指控为犯有类似小偷小摸或非法拥有枪支等罪，惩处不会太重；如果都招供，都将受到严惩；如果一个招供，另一个人不招供，招供者轻，不招供者重判。最后结果？,囚徒困境,它隐含了人际沟通中一个重要基础：相互间的信任,说明了什么？,人际冲突解决能力自测,下面有10道题，每道题有四个被选答案。请根据自己的实际情况，选择一个最适宜你的答案。1、假如你与同事产生了矛盾，关系开始紧张起来，你会怎么办？A、他不理我，我也不理他；他若主动打招呼我，我也与他打招呼B、请别人帮助，缓和我们之间的紧张关系C、从此不再答理他，并找机会报复他D、我将主动去接近对方，争取消除矛盾,2、如果你被人误解干了某件不好的事情，你将怎么办？A、找他们对质，指责他们B、同样捏造莫须有的事情加在对方头上C、置之一笑，不予理解D、要求单位调查，弄清事实真相,3、如果你的父母之间关系紧张，你将怎么办？A、谁厉害倒向谁一边B、采取不介入的态度，不得罪任何人C、谁正确就站在谁一边D、努力调解两人之间的关系,4、假如你的父母老是为一些小事争吵不休，你会怎么办？A、根据自己的判断，支持其中正确的一方B、尽量少回家眼不见为净C、设法阻止他们争吵D、威胁他们如果再争吵就不理他们了,5、假如你的朋友和你发生了严重的意见分歧，你将怎么办？A、暂时避开这个问题，以后再说B、请与我俩都亲近的第三者确定谁是谁非C、为了友谊，迁就对方，放弃自己的观点D、下决心中断我们之间的朋友关系,6、当别人嫉妒你所取得的成就时，你将怎办？A、以后再也不冒尖了B、走自己的路，不管别人对我持什么态度C、同这些嫉妒者进行争辩，保护自己的名誉D、一如既往地工作，但同时反省自己的行为,7、假如需要你去处理一件事，这件事的处理结果可能会得罪你的两个朋友，你怎么办？A、向他们两个说明这件事的性质，想办法取得他们的谅解，再处理这件事情B、瞒住他们悄悄把这件事情处理完C、事先不告诉他们，事后再告诉得罪的一方D、为了不得罪他们两个，宁可不顾当事人，而不去做这件事,8、假如你的一位好朋友虚荣心太强，使你看不惯，你会怎么办？A、检查一下对方的虚荣心是否与自己有关B、利用各种机会劝导他（她）C、听之任之，以保持良好的关系D、只要他有追求虚荣心的表现，就和他争吵,9、假如你对某一问题的正确看法被上司否定了，你将怎么办？A、向上司反映，争取得到上司的支持B、消极行事，以发泄自己的不满C、一如既往地认真工作，在恰当的时候向上司陈述自己的看法D、同上司争辩,10、假如你与朋友在假日活动的安排上意见很不一致，你会怎么办？A、双方意见都不采纳，另外商量双方都不反对的意见B、放弃自己的意见，接受朋友的主张C、与朋友争论，迫使朋友接受自己的意见D、届时自己单独活动，不和朋友一起度假,记分办法根据下面的表格，将各题的得分相加，统计总分：题号选项,A,D,C,B,A,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,0,3,1,0,3,2,0,1,2,3,1,0,3,2,3,2,1,0,0,2,1,3,3,1,2,0,2,3,0,1,2,1,3,0,2,3,0,1,结果解释06分：表明处理人际冲突的能力很弱712分：表明处理人际冲突的能力较弱1318分：表明处理人际冲突的能力一般1924分：表明处理人际冲突的能力较强2530分：表明处理人际冲突的能力很强,群体内部的冲突,冲突的层次之三-小组冲突,小组冲突,小组冲突指小组内的成员相互间发生碰撞，这种碰撞常常会影响小组的工作效率。这种冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下降或在实际冲突结束一段时间后，群体所表现出来的工作效率低而展现出来。,群体间的冲突,冲突的层次之四-组织内冲突,组织内部冲突,1.纵向冲突：组内不同级别之间的冲突，常由于上司控制过严导致下属不服而产生，也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产生的。2.横向冲突：组织内同级别之间的冲突，原因可能是各部门只考虑本部门的利益、目标不一致和部门员工之间态度的差异。,组织与外部的冲突,冲突的层次之五,组织外部冲突,组织与竞争者、政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社会之间的冲突。,国家间的冲突,最高层次的冲突,二、冲突产生的原因,误解个性差异观念差异工作方式方法上的差异缺乏合作精神工作中的失败追求目标的差异欠佳的绩效表现对有限资源的争夺文化及价值观的差异,美伊战争,是美国因伊拉克拥有大规模杀伤性武器（疑似）而发动的全面战争，共有4国参与作战，有评论认为其可视为第二次海湾战争，但具体分析可发现其不可称为“海湾二战”。而最后美国尚未发现传说中的“大规模杀伤性武器”。2010年8月3日，美国总统奥巴马表示，8月底美国部队在伊拉克的作战行动将如约结束。驻伊美军8月31日结束作战任务。美国从2003年3月20日入侵伊拉克到2010年8月撤出全部战斗部队，历经7年零5个月。,伊拉克石油资源丰富，1993年已探明了石油储量达1120亿桶，仅次于沙特阿拉伯，居世界第二位，约占世界已探明总储量的10%，美政府官员从不讳言他们这一目的：控制伊拉克石油。白宫鹰派代表人物之一的国防部助理国务卿沃尔弗维茨公开声称，对伊动武的主要目的就是为了石油。,冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。所以，冲突是无所不在的。,冲突的硬根源,冲突的软根源观念,观念差异导致 如何克服,急于下结论、武断 了解具体、避免扣帽子混淆观点与事实 确定是否亲眼目睹成见 了解自己的偏见,总之，要有效处理人际冲突，首先应了解自己的观念，保持清醒的头脑，以对事物作出正确的判断！,三、冲突过程,潜在冲突,指在组织和个体关系所处特定环境中潜伏着但尚未凸现出来的冲突，如责任与权利的分配、目标控制和追求目标时的行为等，通常包括三个方面：沟通方面：语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通或沟通过于频繁，以及在沟通渠道中的噪音等，都可能引起冲突；组织方面：分配给小组成员任务的大小、小组的工作目标、领导的风格、奖励制度以及小组独立性等都可能引起冲突；个体因素：由个人的价值观的不同所可能引起的冲突。,感知冲突,当个体和小组开始意识到差异存在的时候，他们就处在了感知冲突阶段。在这一阶段中，冲突的双方可能只有一方意识到一种潜在的冲突，这些感知差异是感知冲突阶段的特点。,感觉冲突,与感知冲突阶段紧密相关的是感觉冲突。感觉冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感的影响，这一阶段发生在实际冲突行为之前，并对冲突行为产生影响，因为它反映了我们的感知和情感。在这个阶段，我们对实际冲突发生的可能后果加以概念化，并由此产生强烈的情绪变化，如焦虑、紧张、敌意及挫败感等。,公开冲突,公开冲突阶段被称为是冲突的“行动阶段”，包括：冲突行为；解决问题；公开对抗；转换行动；或其它可能的行为。真正的冲突行为公开冲突，决定了冲突的结果以及冲突相关者相互作用的方式。,冲突结果,是由潜在、感知、感觉和实际冲突相互作用的结果，既有积极作用，也有消极作用。,冲突的消极作用,影响员工的心理健康；造成组织内部的不满与不信任；使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张；导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作；阻碍组织目标的实现。,冲突的积极作用,促进问题的公开讨论；促进问题的尽快解决；提高员工在组织事务中的参与程度；增进员工间的沟通与了解；化解积怨。,反思：我们是如何平息冲突的?,得理不饶人求大同存小异看破红尘好坏不说凡事退一步海阔天高梁山的兄弟越打越亲热,四、人际冲突处理方式,不合作 关注他人 合作,对抗,合作,回避,迎合,妥 协,自信 关注自己 不自信,（一）回避方式,回避方式指的是不武断和不合作的行为。个体运用这种方式来远离冲突、忽视争执，或者保持中立。回避方式反映了对紧张和挫折的反感，而且可能包括让冲突自己解决的决定。由于忽视了重要的问题会使他人感到灰心，所以总是用回避方式常导致他人的不利评价。,适用情境：1.问题很细小或者只有短暂的重要性，所以不值得个体耗费时间和精力去面对冲突；2.个体在当时没有足够的信息来有效地处理冲突。3.个体的权利对其他人而言太小以至于没有机会来形成变革。4.其他人可以更加有效地解决冲突的时候。,（二）对抗方式,强迫方式指的是武断和不合作的行为，同时也代表了对人际冲突的赢输方法。那些运用强迫方式的人努力达到他们自己的目标而不考虑其他人。这一方式包括强制性权利和控制的方面。它将帮助个体获得个人目标，但是就像回避方式一样，强迫倾向会导致他人不利的评价。这种方式代表了一种通过管理者来将决定强加给对方的企图。由于员工的利益未被考虑，所以管理者过分依赖于强迫方式降低了员工的工作动力。相关的信息和其他可能的选择方案通常就被忽视了。,适用情境：1.紧急情况需要迅速的行动；2.为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动（如因为不佳的组织绩效而削减开支和解雇员工）3.个体需要采取行动保护自我和阻止他人利用自己的时侯,2008，国家体育场，鸟巢，试跑，抢跑，近10万人寂静无声，刘翔一瘸一拐，走向休息室退赛。脚伤？心伤？,（三）妥协方式,折衷方式指的是中等水平的合作和武断性的行为。运用这种方法的个体进行平等交换并作出一系列的让步。折衷是一种被广泛使用和普遍接受的解决冲突的方法。妥协的个体将更肯可能被积极地评价。对于折衷方式的积极评价有很多解释，包括：1、它基本上被视作一种合作性的“退让”。2、它反映了一种实用主义的解决冲突的方法。3、它有助于为未来保持良好的关系。,适用情景：1.达到一个全部双赢协定完全不可能。2.冲突的目标或对立面的利益阻止了对一个人的提议达成一致的时候，这种方式可能是适合的。,（四）迎合方式,指的是合作和不武断的行为。迁就代表了一个不自私的行为、一个长期的被他人所鼓励的合作策略，或者是对其他人愿望的服从。运用迁就方式的个体是典型的被他人给与积极评价的人，但是他们也会被人是软弱和顺从的。当运用迁就方式是，个体会表现得好像冲突将最终消失，同时他也求助于合作。迁就方式仅仅导致个体掩饰或者掩盖个人的情感。如果将它作为主要解决冲突的方式，则它基本上是无效的。,适用情景：1.个体处于潜在的爆发性的情感冲突情景中，并用掩饰来使情景变得安全时。2.在短期内保持协调和避免分裂格外重要时。,（五）合作方式,合作方式是指强的合作和武断性的行为。他对人际冲突的解决而言是双赢的方式。运用合作方式的个体想使共同的结果最大化。这种个体倾向于:（1）把冲突看作是自然的，有益的，以及如果处理得当会带来一个更有创意的方案。（2）表示对他人的信任和对他人的正直。（3）认识到冲突的解决会使所有人满意的话，则所有人也将对这个解决方案给予承诺。运用合作方式的个体通常被视为是有能力的，并得到他人的积极评价。,适用情景：1.合作节约时间和精力2.双方有通过双赢的过程来解决争议并能互惠互利的潜力,当知名产品被人假冒后,某大型企业在市场上发现自己的知名产品被人假冒，其质量与正牌产品不相上下；由于供不应求，也不影响该企业的销售。但从长远看，这样下去对该企业是不利的。现在，请你们为他们制定一份解决问题的方案。,游戏说明：1、每个组将分别代表一家航空公司在市场经营；2、市场经营的规则就是：所有航空公司的利润率都维持在9%；如果有三家以下的公司采取降价策略，降价的公司由于薄利多销，利润率可达12%，而没有采取降价策略的公司利润率则为6%；如果有三家和三家以上的公司同时降价，则所有公司的利润都只有6%。3、每个小组派代表叫到小房间里，交代上述游戏规则。并告诉小组代表，你们需要初步达成协商。初步协商之后小组代表回到小组，并将情况向小组汇报；4、小组经过讨论五分钟之后，需要作出最终的决策：降还是不降？并将决定写在纸条上，同时交给老师。5、老师公布结果,激化避免维持减少,五、人际冲突中的沟通策略,冲突激化策略实例,“你的态度不端正。”“我认为你不想完成工作。6个月前你就一直不愿给我们生产线增加编制，现在和以前仍然一样。”“我可不想让周围的人都与我作对，要么你现在把机器修好，要么你走路。”“我不愿和王先生一起实施这个计划，李先生或张先生都可以，就是不要王先生。”“我本应该和你们一道来讨论这个计划，但现在我必须去总公司。”“王先生获得这份工作，我知道你很沮丧，但总是垂头丧气是没有用的，你感到好点时我们再谈。（上司在下属没有得到升迁或表扬时）,目的对个人或问题进行评价将冲突现状扩展，同以前未解 决的争论联系起来。通过控制冲突结果来威胁对方。特意限制他人的选择。为了特殊的原因而打破以前的 约定。拖延冲突的处理时间,避免冲突的策略实例,“我知道你认为你的老板不公平，但我们有公开的政策，如果你有什么不满的话，可以提出申诉，有遵循这一程序后，我才会处理这个问题。”（高级经理和不满的雇员）“这不是一个问题，你不必这么激动，我想肯定没有任何问题。”“我知道在晚班增加两个人很重要，你非常需要他们，但我相信你能维持目前的生产水平，你们小组协作精神强，相信你们将继续做好这一工作。”,目的使用正式的规定、等级制度或其它方式控制过程来限制冲突方的行为否认冲突的存在接受一部分问题，但忽略更重要的问题，使冲突问题变得模糊。,维持冲突的策略,“我想，我不会把事情弄糟的。在经理会议上我总是支持你，既使我认为是不恰当的，我也会继续支持你。”（两名经理在董事会议前碰头）“我相信我们都能同意这一点：这个预算的水平与我们的期望值相当。如果你考虑你的兼职秘书的费用问题，我也会重新考虑我的旅行计划。”,目的保持长期关系的规则。论及意见一致的方面和可以让步的方面,减少冲突的策略,“目前，改变整个计算机系统是我们最主要的工作，我想，现在我们就应该考虑派一个人去接受新系统的维护培训。“李先生虽然承诺在本月中旬发货，但看来很困难。如果他实在来不及按时发货，应该提前通知我们。他只要能在本月底前发货，我们就不与他计较了。”“我想在配备秘书之前就雇用另一名财务主管，也许不合适，我会考虑配备一名兼职型的秘书。”,目的确认面上的管理问题，建议从具 体问题入手。描述行为和结果，避免冲突。从原来的位置让步,解决人际冲突的策略,1、学会换位思考 所谓的换位思考就是换个角度，站在对方的立场来考虑问题。这种角色互换游戏，能帮助我们换个角度看世界。不仅能注意到自己的情绪、思维和行为方式，而且能理解和关注别人的情绪、思维和行为方式。这样人际间的距离就会更近些，隔阂就会更少些，交流也就会更顺畅些了。,2、尊重对方，求同存异 每个人都拥有自己的个性特点，因此我们要尽可能地理解别人的需要，尊重别人的兴趣爱好，承认同学与自己的某些差异，不轻易贬低同学的某些特性。3、学会沟通 由于文化知识和生活阅历有限，许多同学的人际交往能力与技巧还需提高，因此有时不能把握好同学之间的关系是正常的。同学之间不管有没有矛盾，都要多进行沟通。,有效解决冲突的步骤,1、澄清并界定问题 2、找出彼此的需求或愿望 3、评量各种可能的解决方法 4、达成共识 5、回顾与重新磋商,处理冲突过程中应注意的问题,处于冲突中的当事人，在处理过程中特别注意的事项（1）要以成人的理性，而非儿童的幼稚、任性角色，或父母的责备、挑剔管理身份来进行磋商。（2）避免下最后通牒，阻碍沟通的进行。（3）有如果一方输了，则双方都输了的认识。（4）表达自己真正的意思。（5）避免责备或攻击对方，这会使得沟通难以继续。（6）表达自己的情感，多以我为开头陈述事情，尽量避免以你作为开头。（7）不断检查自己的知觉。,（8）清楚而直接地陈述自己的愿望。（9）复述你所接收到的信息。（10）将焦点集中于问题本身及此时此地，不要因为情绪而混淆了问题，也不要翻陈年老帐。（11）当冲突过于激烈时，可以喊暂停；或者当一方违反磋商的规则时，另一方则可喊犯规，暂时中断彼此的协商。（12）适度使用幽默感或笑话，以松弛紧张的气氛。（13）总是朝向问题的方向前进，不要因为情绪的激动、气愤，或其它与这个问题无关的事情，干扰或中断彼此的沟通与协商。,此外，当双方试图使用沟通解决冲突时，必须先进行一些准备工作。确定双方都已准备妥当，能够进行讨论，如果某一方相当疲倦，或讨论的时间太短，都可能阻碍沟通的顺利进行。,案例分析,马陆和苏丽的冲突在哪里？如果你是马陆，你将如何做？作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢？,一、马陆和苏丽的冲突在哪里？1、马陆提出新计划时，苏丽认为他应该先了解部门程序前，不应该这么做。马陆则觉得部门员工的素质及能力不错，可以实行。2、马陆与苏丽对于以前竞争职位的冲突，马陆认为苏丽还没有从职位竞争的阴影中走出来。3、主要是由于马陆与苏丽缺少沟通，上下级对于决策问题没有及时沟通讨论。4、马陆在后面工作中对苏丽的疏远。,二、如果你是马陆，你将如何做？1、先调查了解情况，全面的调查，不要相信个人的片面之词2、然后主动找苏丽，向她说出自己对于此事的看法，并了解她的想法及意见，解决消除隔阂误解，虚心接受苏丽的意见，毕竟她在部门的时间较长，工作能力也是有目共睹的，对于不理解的地方虚心向她讨教，讨论。仔细分析自己的方案。3、提高自己的工作能力，使员工能够充分的服从自己4、在以后的工作中，积极与下级进行沟通，对新方案的提出与实施，相互讨论，广泛的征求意见，让员工参与决策,三、作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢？1、与部门员工之间的关系要处理好，并进行沟通、了解2、了解部门的运作程序，部门员工的情况，对索赔工作的了解3、明确自己的职责，提高自身能力，培养个人魅力，具有良好的心理素质，卓越的领导能力，处理人际关系能力较好.,游戏:看看你的动物本性,看看所示动物的类型,并描述这些动物发觉受到威胁时的典型行为;想想自己对矛盾反应的类型;描述你与所选动物的相似之处;,动物清单,狗 猴子 鸽子 臭鼬 鸵鸟 大猩猩 企鹅 孔雀 狮子 豪猪 蛇 牛,分享:,你选择的动物具有什么积极的态度?对你选的动物,人们通常的误解是什么?你与其他动物本性的人发生矛盾会怎样?你与同类动物本性的人发生矛盾会怎样?在以后的过程中,你会注意些什么?,总结:,承认冲突的客观存在,理性面对合作与沟通中的冲突，需要大家都冷静下来;认真思考自己和对方冲突的根源所在,从而根据各自的特点作出相应的调整。求同存异,在尽量坦诚的基础上深入沟通，最大程度地实现互补.,冲突管理 案例研究,亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。,亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。1、亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？2、如何解决亚通公司存在的冲突？,首先，我们来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我们称之为纵向冲突，它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：,1.权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。2.价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。3.资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。,这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。接着，我们来看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，我们称之为横向冲突，它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。,课内实训,要求：用头脑风暴法找出解决冲突的方法，为下列冲突提供解决的建议。1.张新和杨华都觉得写作很难。王玲的成绩比他们两人都好，所以他俩愿意做全部调查工作，请王玲负责研究报告的组织、撰写、修改、编辑和校对。王玲认为，这样一来，她的工作量就太大了。此外，因为她对这两人调查工作的好坏只有到最后才能知道，工作进度会很难控制。2.因为晚上分别有选修课和会议，张新和杨华想在晚上8：309：30开个小组会讨论完成作业的事，必要时还可以开得晚一些。但是王玲晚上课后需要回家，8：30以后就搭不上公交车了。她希望会议安排在下午课后4：005：00。但其他人都不想这么早开会。3组长林俊希望公平地将工作加以分工，并且严格执行截止日期。马娅正在准备考研究生，她想承担轻松一些的工作。4.许莉很清楚她经常会在团队争论中指出逻辑错误，她经常提醒团队成员任务还未完成。她不愿意她的团队交出错误百出的结果，但是不知其他成员是否认为她过于挑剔。5.张新的团队在测试中答错了几个问题。事后他和王玲谈话，竟发现她知道所有的答案。他很生气地质问对方：“那么你为什么当时没有发言呢?”王玲冷静地答道：“杨华说他知道答案。我只是不想同他发生争执。我们应该团结合作，我不想任何人丢脸。”,