《人力资源课程》PPT课件.ppt

资源：5人一组（要求男女生都有）+时间(20分钟)组建团队、互相认识（学习型团队）给小组命名、确定小组精神为团队创业选定行业、企业定位选择后续活动主题：2+n讨论小组成员间的合作方法小组名称、精神、成员名单、所选主题、合作方法下周确定具体内容,课堂活动分组,课堂活动主题,一共九章概述（框架、案例、发展趋势、现实数据）人力资源战略与规划（案例、模拟创业设计）人力资源管理基础工作（具体介绍、案例、模拟公司设计）人力资源的获取（具体介绍、案例、模拟宣讲、面试）人力资源培训与开发（具体介绍、案例、模拟培训、职业生涯规划）绩效管理（具体介绍、案例、模拟公司设计）薪酬管理（具体介绍、案例、模拟公司设计）员工关系管理（具体介绍、案例、模拟公司设计）企业文化与跨文化管理（具体介绍、案例、模拟公司设计）,第一章 人力资源管理概述,第一节 人力资源的基本概念第二节 人力资源管理的发展第三节 人力资源管理的体系第四节 人力资源管理的基本原理,概述第一节 人力资源的基本概念,知识社会的来临为什么会是人力资源什么是人力资源人力资源的构成人力资源的特征,时代变迁的路径：手工业时代 工业时代 后资本主义时代问题：,不同时代工业革命的革命核心是什么？,概念一、知识社会的来临,上海人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业,72岁,40-50岁,30岁,11-12岁,7-8岁,3.5岁,平均寿命,长寿公司,1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司伊雷内杜邦 18024.纽约时报亨利雷蒙 18515.李威施特劳斯公司李威施特劳斯 18536.摩根财团约翰爱尔 1861庞特摩根7.西尔斯罗巴克公司西尔斯罗巴克 18668.三菱集团岩奇弥太郎 18709.标准石油公司约翰D 洛克菲勒 1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团詹姆谢特吉塔塔 187711.华盛顿邮报尤金麦耶 187712.可口可乐公司彭伯顿 188613.壳牌公司小马科斯萨缪尔 189014.施乐公司理查德施乐 189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司亨利福特 190317.吉列剃刀公司吉利特 1903,18.通用汽车公司William Durant 190819.住友集团吉左卫门 191220.IBM公司托马斯沃森 191221.波音公司波音 191622.盖蒂石油公司保罗盖蒂 191623.松下电器公司松下幸之助 191724.西方石油公司哈默 186625.时代华纳公司戈莱德 雷文 191826.迪斯尼公司沃尔特迪斯尼 191927.希尔顿公司唐拉德希尔顿 191928.西屋企业集团堤义明 192029.雅普公司麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基桑德士 193032.三星集团李秉哲 193833.惠普公司休略特、帕卡德 193934.麦当劳公司雷 克鲁克 1954,排行 公司名称创始人 创立时间,排行 公司名称创始人 创立时间,概念二、为何是人力资源,人力资源管理成为企业获取竞争优势最为重要的源泉产品与工艺技术市场保护融资能力规模经济人力资源管理,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业,why HRM?,优势源泉之一：产品与工艺技术,产品与工艺技术是工业时代重要的优势源，曾经创造巨大的优势价值产品与工艺技术面临优势力减弱的客观威胁产品生命周期改良技术、替代技术、摧毁技术不断涌现竞争对手模仿能力不断增强,优势源泉之二：市场保护,产品与工艺技术受到保护和管制的国内市场，从而避免竞争。市场准入和设定价格扭曲市场竞争行为，导致寻租。市场保护面临优势消失的巨大压力全球化压力（WTO）开放和公平竞争的趋势国内消费者的压力抑制自身的创新和开拓,优势源泉之三：融资能力,融资能力曾经是效率不高市场中的企业获取竞争优势的重要来源融资能力优势现正面临着日益严峻的挑战资本市场逐步完善资本市场效率不断提高风险资本国际化资金的瓶颈效应逐步弱化,优势源泉之四：规模经济,规模经济曾经是稀缺经济时代企业竞争优势的重要源泉更低的成本更高的专业化更高的市场份额规模经济优势在新经济下难以维持顾客需求的多样化计算机辅助和制造技术导致更易模仿市场和竞争对手日益细分,优势源泉之五：人力资源管理,人力资源管理日益成为企业获取竞争优势最为重要的源泉人力资源管理：通过释放员工的能量获取竞争优势（competitive advantage through people）可持续难以模仿综合性,所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克,成本优势大部分来自于团结进取的高效率员工根据1991年的数据，与整个美国航空业相比，每架西南航空公司的飞机所平摊的员工数更少(79：131)；而每个员工服务的乘客更多(2318：848)；平均每个员工服务的飞行里程更长(1 891082：1 339995)。提供超水平的乘客服务。9次赢得了航空业的“三重冠军”(即在同一个月内航班正点率最高、丢失包裹数最少、顾客投诉最少),以美国西南航空公司案例为例：,没有规模经济没有管制或保护的市场；没有获得成本更低的资金 工艺技术也不是独家所有的；也不是任何一个大型计算机客票预订系统的成员。,企业内外部背景介绍,企业优势数据介绍,三、什么是人力资源？,广义 智力正常的人狭义能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。（清华大学 张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。（南京大学 赵曙明）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学 郑绍濂等）人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。伊凡伯格（Ivan Berg）人力资源是指企业员工所天然拥有并自主支配使用的协调力、融合力、判断力和想像力。（彼得德鲁克）,概念,人力资源由数量和质量两个方面构成。,1.人力资源数量。人力资源数量是对人在量上的规定，是指一个国家或地区拥有的有劳动能力的人口资源，亦即劳动力人口的数量，具体反映着由就业、求业和失业人口所组成的现实人力资源。,三、什么是人力资源？,概念,图1-1 人力资源构成图,16岁 55-60岁 未成年人口 劳动适龄人口 老年人口,根据不同研究的需要，人力资源数量在统计与使用中还可分为下列两种口径：第一，现实人力资源数量与潜在人力资源数量。第二，人力资源绝对量与人力资源相对量 影响人力资源数量的因素主要有三个方面：人口总量及其再生产状况。人口的年龄构成。人口迁移。,三、什么是人力资源？,概念,请辨析：,2.人力资源质量。即指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度，一般体现在劳动者的体质、文化、专业技术水平及劳动积极性上。,三、什么是人力资源？,概念,2.人力资源质量。影响人力资源质量的因素主要有三个方面：第一，遗传和其他先天因素。第二，营养因素。第三，教育方面的因素（学校教育+社会教育）。3.人力资源的质与量是统一的，人力资源的质量显得尤为重要。,三、什么是人力资源？,概念,人力资源（Human Resources）是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。,概念三、何谓人力资源,概念四、人力资源的构成,人力资源的性别构成人力资源的年龄构成 人力资源的文化构成 人力资源的专业技术构成 人力资源的职业工种构成 人力资源的城乡、地域和国籍构成,概念结构人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源,人力资源构成图,16岁 55-60岁 未成年人口 劳动适龄人口 老年人口,附参考：人力资源的分类：可作为职业生涯设计数据基础 1987年我国国家统计局在人口抽样调查时使用了两种分类方法：,第一节 人力资源的基本概念,第一，按行业将人力资源分为13类：农、牧、渔、水利业；工业；地质普查和勘探业；建筑业；交通运输和邮电通讯业；商业、公共饮食业、物资供销和仓储业；房地产管理、公用事业、居民服务和咨询服务业；卫生、体育和社会福利事业；教育、文化艺术、广播电视；科学研究和综合技术服务；金融保险业；国家机关、党政机关和社会团体；其他行业等。,第一节 人力资源的基本概念,第二，按职业分为8类：各类专业技术人员；国家机关、党群组织、企事业单位负责人；办事人员和有关人员；商业工作人员；服务性工作人员；农、林、牧、渔劳动者；生产工人、运输工人和有关人员；不便分类的其他劳动者等。,第一节 人力资源的基本概念,从1995年开始，历时4年，编撰完成中华人民共和国职业分类大典(以下简称大典)于1999年5月25日首次发行。大典将我国职业归为8个大类，66个中类，413个小类，1838个职业。8大类为：国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人；专业技术人员；办事人员和有关人员；农、林、牧、渔、水利生产人员；生产运输设备操作人员及有关人员；军人；不便分类的其他从业人员。这种职业分类法目前正在逐步推行。,第一节 人力资源的基本概念,我国现行的企业员工统计分类按以下6类统计分类：工人；学徒；工程技术人员；管理人员；服务人员；其他人员等。,第一节 人力资源的基本概念,上述方法主要用来反映企业人力资源的使用情况，很难反映企业现有人力资源的状况，因此，有关专家提出了一个新的分类方案，即将企业的人力资源分为：(1)非熟练工；(2)熟练工；(3)技工；(4)职员；(5)专业管理人员；(6)工程技术人员；(7)主管人员。,第一节 人力资源的基本概念,概念五、人力资源的特征,能动性：唯一能起到创造作用的因素自我强化选择职业积极劳动两重性既是生产者，又是消费者高增值性挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：受民族文化和社会环境影响。,选定对象组织（国家、省市区域、行业、企业等）收集相应人力资源数据（质与量、结构）分析变化特征以及其与组织内外环境变化关系预测趋势（可为职业选择做准备）非必要任务但计入平时分、下次课上台陈述,课后任务组织人力资源特征分析,概述,第二节 人力资源管理的 发展历程,一、雇佣管理阶段,时期：资本主义萌芽到工业革命（16世纪19世纪中后期）机械设备的发展、人与机器的联系、需要雇用大量人员的工厂的建立。特征管理观念上的“商品人”观念主仆关系 管理方式上的经验管理压迫、裙带、师傅带徒弟、随心所欲管理效果上的低劳动生产率管理效果上因管理机制是非科学性的，引起工人和资本家之间的矛盾日益加深，严重影响了劳动生产率的提高劳动人事管理思想的萌芽分工、雇用（亚当.斯密，查尔士巴比特）罗伯特.欧文的空想社会主义,二、人事管理阶段,时期：科学管理运动时期（19世纪后期到20世纪40年代）特征行为假设经济人、机器人、行为主义心理学（华生）S-R；人事管理学派科学管理与工业福利运动劳资思想革命大蛋糕员工选择：第一流的工人员工培训标准化、科学化员工激励有差别计件工资分工管理职能分工与科学化人事部门的出现招聘、选拔、培训、激励主要理论科学管理、行为主义改造,三、人力资源管理阶段,时期：20世纪50-80年代（人力资源、人力资本的提出）特征行为假设社会人假设、认知心理学（S-O-R）自我实现人、复杂人假设人力资源学派形成从社会学、心理学汲取科学营养激励理论、需要层次理论、团体行为理论和领导行为理论、组织发展与变革等诸多理论学派 人力资源管理方法系统化企业的长远利益，侧重于甄选、人员测评、员工培训、健康和安全、发展人才库等人力资源的系统化管理新方法 人事匹配以人为中心工作设计参与管理股权激励,三、人力资源管理阶段,主要理论：人际关系管理社会人假设、非正式组织行为管理激励人本主义心理学，认知心理学：S-O-R；自我实现人、复杂人假设；工作设计人力资源理论德鲁克人力资源概念目标管理,主要理论：人力资本理论产生的历史背景,两个阵营：西方与东方的对峙战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人”是马歇尔计划成功的基本条件经济学面临着挑战：求解“经济之谜”现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动密集型的工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短个人收入分配平均化趋势之谜,三、人力资源管理阶段,主要理论：舒尔茨人力资本的投资(Investment in Human Capital)（1）人力，人的知识和技能是资本的一种形态。（2）人力资本投资增长水平决定人类经济和社会发展的未来。（3）人力资本投资收益率远高于物质资本投资收益率。（4）人力资本投资核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要部分。（5）教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。（6）摆脱一国贫困状况的关键是致力于人力资本投资，提高人口质量。主要内容人力资本内涵、计量、投资、积累、效率内生经济增长理论人力资源第一资源（从企业角度）,三、人力资源管理阶段,四、战略人力资源管理和国际人力资源管理阶段,时期：20世纪90年代-（这一划分主要源自是南京大学观点）特征人力资源的战略高度人力资源管理实践和政策与组织输出之间的关系 与企业战略的关系内部与外部适应性把战略简单地和人力资源管理对组织财务绩效的贡献联系起来 在管理组织的竞争环境中考虑组织的战略选择以及这些选择的方式对组织人力资源管理系统的影响 通过调查确定组织战略和人力资源管理实践和政策之间的“适应”程度 国际人力资源管理战略国际人力资源管理 跨国公司的战略组成中，内部单位的联系和内部运作有对战略人力资源管理具有影响国际人力资源管理人力资源管理的“趋同”向“趋异”发展外派员工、内派员工以及他们的职业生涯问题国际人力资源管理的职能国际人力资源管理流程的统一模式开发,五、趋势人本管理阶段,“体验”时代的到来（农、工、服务、体验）文化人、有限理性人（基于比较与变化）西蒙有限理性卡尼曼（2002诺贝尔）行为经济学 人资源主体，自我发展/释放/创造,Digital时代HR的变化趋势,传统人事管理与现代人力资源管理,人力资源管理的挑战,实行了全面质量管理的企业人力资源管理实践,人力资源管理的发展过程,人力资源管理的发展过程(续),概述第三节 人力资源管理的体系,人力资源管理的概念5P模型功能职能流程体系组织中的人力资源管理（分工角色）人力资源管理的认证人力资源管理模式比较,人力资源管理（Human Resource Management,简称HRM）的含义第一类是目的观，从人力资源管理的目的出发来解释它的含义。第二类是过程观，从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释，把人力资源管理看成是一个活动过程。第三类是实践体系观，认为人力资源管理就是与人有关的制度和政策等。第四种主要是从人力资源管理的主体出发来解释其含义，认为它是人力资源部门或人力资源管理者的工作。第五类则是从目的、过程等方面出发综合地进行解释，持有这种观点的人占有较大的比例。,体系一、人力资源管理的概念,体系一、人力资源管理的概念,人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理是一个思想体系；一个企业政策、原则和制度体系；一个严谨的组织和管理体系以及一个方法和操作体系。,内部环境高层管理者的目标和价值观企业战略企业文化技术结构规模,外部环境人口经济/市场法律技术价值观竞争对手,人力资源管理活动,人力资源部门的作用与经营联系促成者监控者创新者改造者,谁负有责任？高层管理者业务经理人力资源管理部门雇员,一般目标吸引留住激励再培训,特定目标生产力工作环境的质量遵循法律获得竞争优势工人的灵活性,与利润有关的生存竞争力成长盈利能力适应能力,目标与环境,体系二、5P模型（识人基础;选人先导;用人核心;育人动力;留人本质）,留人 选人 PERSERVATION PICK 识人 PERCEPTION 育人 用人 PROFESSIONAL PLACEMENT,体系三、功能,职能流程,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环 境,吸引/选择,岗位分配/重新部署,绩效考核/奖惩管理,离职,培训/发展,知识共享*,劳工市场信息收集制定人员招聘计划展示公司形象招聘过程管理录用管理试用期管理人才库维护,知识获取知识传递知识更新知识运用,内部调动管理职业生涯规划员工技能评估员工到岗培训员工劳动合同关系管理,培训课程档案管理培训实施要求培训计划执行管理培训专业培训企业文化,组织绩效考核体系组织绩效考核管理人员绩效考核体系人员绩效考核管理岗位评估薪酬体系奖励方案实施细则晋升管理降职管理辞退管理,离职管理,人力资源战略规划,制定职务编制计划制定人员配制计划预测人员需求确定人员供给计划制定培训计划制定人力资源管理政策调整计划编写人力资源部费用预算,人力资源技术/数据平台*,组织管理系统招聘管理系统人事管理系统考勤管理系统培训管理系统工资系统,考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，知识共享的概念可以在培训课程设计、执行、归档中得以组步灌输，在将来实现它的所有功能,人力资源模型的每个要素都包含着一系列的功能，分别通过管理流程、管理体系和管理制度来得以实现,人力资源技术/数据平台*,知识共享*,考虑到现阶段管理状况水平和员工认知程度，人力资源技术/数据平台的建设可以继续聘请外部管理咨询机构分步骤地实施管理人力资源管理（HRMS）系统，在将来实现它的所有功能,现代人力资源管理模块的所包含的具体内容有：,人力资源规划,人力资源的远景规划,预算评估,人力需求计划,招聘计划,评估现有技能,人力资源管理的使命、目标和策略,薪资架构,绩效考核,现有人力管理与发展,培训发展,薪资管理,职位管理,奖励与认可,确认培训需求,管理培训课程,薪资管理,评估培训结果,预估人力需求,培训计划,绩效管理,人员招聘,招聘,录用及试用期管理,企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图,部门经理与人力资源部门的作用,开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与录用,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查,工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,部门经理与人力资源部门的作用,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与发展,薪酬管理,职能,部门经理与人力资源部门的作用,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳动关系,员工保险与安全,职能,领导者角色,专家角色,知识管理,业务伙伴,员工服务,变革管理,战略与决策,人力资源政策与策略,领导与领导力培育,素质模型,人才评价,诊断技术,招聘与配置,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团队管理,业务流程,员工辅助计划(EAP),冲突管理,员工沟通,劳动关系,人才信用与道德管理,并购重组,裁员管理,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬与激励,绩效与绩效管理,规划与策略,培训与开发,人力资源管理者角色模型鱼骨图,人才流动与知识流失管理,知识与信息共享系统构建,企业文化建设与管理,组织变革程序与方法,外部专家管理（外包）,人力资源管理的角色,总经理或总裁,负责企业行政管理的副总裁,全球性任务，长期性目标，创新,制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略,招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案,行政工作，短期目标，以日常工作为目的,战略性的,经营性的,角色,侧重点,汇报对象,常规工作,人力资源管理在组织中的角色,分析能力事实判断能力决策能力,领导能力思维创新能力洞察力,执行能力规制能力行政管理能力控制能力,人际关系能力团队合作能力,评价、福利、核查资料管理,员工关系法律,报酬 战略组织发展 变革管理,多元化咨询、培训,人力资源专业人员所承担的角色和所需具备的能力,严格的职业资格认定机制,美国的人力资源管理协会(Society for Human Resource Management)是美国人力资源专业人员管理与认证机构。英国、瑞典的全国性人力资源管理协会是国家级的专业管理机构，负责建立人力资源管理行业的资格标准和程序确定，并负责资格认定的具体实施。中国劳动与社会保障部负责人力资源专业人员的认证,我国的人力资源职业认证制度,共分为四个等级：人力资源管理员（国家四级）助理人力资源管理师（国家三级）人力资源管理师（国家二级）高级人力资源管理师（国家一级）,人力资源管理模式比较中国人力资源管理的发展历程,1、计划体制人事管理阶段（1949-1978年）：企业的人事管理主要是简单的档案管理和资料统计管理2、人事管理改革阶段（1978-1994年）：根据中国经济改革阶段的划分将这一阶段分为（1）人事改革初期（1978-1983年）：企业根据自身的需要可以按照精简和效能的原则决定自己的机构设置和人员配备；有权处分和辞退严重违反劳动纪律的员工；恢复了奖励制度。（2）人事改革后期（1984-1994年）：政府只负责企业的重要的调配、考核、培养和奖励，其他人员由企业自己负责配备、考核、培养和奖惩；企业可以招聘所需人才，劳动合同开始实施；实行工资和效益挂钩。3、人事管理向人力资源管理的过渡阶段：1995年以后，以劳动法正式实施为标志（1）企业劳动人事、工资分配、社会保险制度改革的深化（2）2001年到2010年，多元格局下的人力资源管理改革（3）2008年8月1号，新劳动法（保护员工权利）,人力资源管理模式比较人力资源管理模式比较美日的相互学习,第二章 战略人力资源管理与人力资源规划,第一节 战略性人力资源与企业战略第二节 人力资源规划概述第三节 人力资源供需预测与平衡,第一节 战略性人力资源与企业战略,1、概念2、战略性人力资源框架关系3、战略性人力资源模型4、模式与作用关系5、战略性人力资源类型,1、战略管理、战略人力资源管理的概念,战略管理是将组织的主要目标、政策和行为整合为一个内在有机联系的整体系统的过程。战略人力资源管理指的是有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其战略目标的过程。,2、框架关系人力资源管理在经营管理体系中的角色,经营战略Business Strategy,资金战略Financial Strategy,技术战略Technical Strategy,人力资源战略HR Strategy,短期效益,中期效益,长期效益,2、框架关系比较,企业宗旨与使命,战略与组织发展,部门宗旨与定位,职责/职位,企业年度目标,部门年度目标,部门重点工作,个人年度目标,关键业绩素质,招聘,薪酬,培训,业绩管理,后备干部,HR组织发展与队伍建设,人事信息管理系统,功能层,HR平台,运作支持,.,2、框架关系基于经营战略的人力资源战略,2、框架关系人力资源管理系统,工作分析 职位说明书,职责权限,任职资格,授权体系,协作关系,工作流程,工作条件,角色定位,绩效指标,职位评价,绩效管理,薪酬激励,人力规划,员工培训,招聘录用,职涯规划,公平管理,三大基点是整个人力资源管理体系搭建的逻辑起点,战略基点 组织基点 员工基点,3、战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）,战略,职能部门战略,成功的关键因素,组织的协调一致,高层管理者的作用,环境分析,SWOT分析,我们进入什么行业我们如何进行竞争,营销、财务、生产和人力资源等,执行战略的关键因素是什么,设计人力资源管理实践与组织结构（如招聘与选拔、业绩管理等）,监督组织的协调一致性和执行,4、人力资源战略制定模式,4、人力资源管理与企业战略之间的关系,行政联系 单向联系 双向联系 一体化联系,战略规划,人力资源管理职能,战略规划,人力资源管理职能,战略规划,人力资源管理职能,战略规划人力资源管理职能,4、企业战略与人力资源战略的关系,帮助企业形成战略采取各种措施，执行企业战略,4、人力资源管理在战略形成中的作用,使命,目标,战略选择,外部分析机会、威胁,内部分析优势劣势,4、人力资源管理在战略执行过程中的作用,战略执行,工作任务的分配与重组,需要具备何种知识与技能的人来完成工作,招募与甄选,培训与开发,激励员工更好地完成工作,绩效管理,薪酬,沟通,职业生涯管理,高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才,通过对民生银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注,3-5年内成为国际银行业合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本运营目标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,管理规划目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理,关键人才,良好的声誉杰出的资本运作与经营,优秀的管理高效的信息管理系统,案例,5、企业战略与人力资源战略的匹配,两种通用的战略类型：控制型战略承诺型战略方向性战略类型：集中战略内部成长战略合并和兼并战略剥离战略,5、人力资源与企业战略的具体配合方式,实证研究表明：采取承诺导向人力资源系统的企业比采取控制性人力资源系统的企业具有更高德生产率、更低的产品缺陷率，更低的员工流动率,第二节 人力资源规划概述,一、人力资源规划的涵义二、人力资源规划的框架三、人力资源规划的内容四、人力资源规划的步骤五、人力资源规划的制定流程,人力资源规划的英文是Human Resource Planning，简称HRP。所谓人力资源规划，就是企业系统地评价其对人力资源的需求，以确保在必要时可以获得所需数目且具备相应技能的员工的过程。韦恩蒙迪、罗伯特诺埃三要素人力资源的需求人力资源的供给 人力资源供需的平衡,1、人力资源规划的涵义,人力资源规划之作用,预见未来，减少未来的不确定性确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警更有效和更有效率地使用现岗员工，防止过多的招人（Over hire）和盲目裁员（Layoff）使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量统领HR的其他活动,人力资源规划的作用,企业战略,人力资源规划数量 质量结构 时间,图 HR成本（投资）与价值增值,价值增值,战略规划,服务传递,行政事务处理,10%,30%,60%,60%,30%,10%,成本,职位空缺,【管理幽默】,2、框架,人力资源规划是在最终企业的战略规划指引下进行人力资源管理工作的基础,企业战略规划,我们需要什么人才,人力资源规划,我们现有什么人才,如何在企业内部培养这些人才,如何从企业外部吸引这些人才,设立合理晋升通道,薪酬向特殊人才倾斜,通过考核激励职工发展,提供相应培训,2、框架,战略,人力资源规划,经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制,制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系,战略计划（长期）愿景与使命 环境 目标 战略,分析问题（对HR要求）企业需求外部因素内部供给分析,预测需求员工数量人员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量,2、框架,图 HR素质、总量、结构规划,HR的素质规划,HR的素质规划,管理能力,市场营销,技术能力,作业能力,管理人员匹配,管理服务人员匹配,市场营销人员匹配,作业人员匹配,职类,职种,职类,人力资源的素质要求,人力资源总量与结构要求,职种,2、框架,劳动力来源,外部,任务和晋升标准,群体业绩,个人业绩,战略性人力资源配备政策不同性质的企业,内部,3、人力资源规划的内容,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,人力资源规划,人力资源规划（续）,人力资源规划（续）,示 例,目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？,4、人力资源规划的步骤,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,目标及匹配政策,执行计划,影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性,晋升 补充 培训开发 配备 职业发展,劳动力过剩,辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间,劳动力短缺,加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调,执行反馈,影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策,业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。,业务流程图例,流程说明,流程系列人力资源规划流程(2.4.1),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,公司营业目标人员技能的评估部门职责与岗位描述,年度人力资源需求计划,人力需求预算招聘计划与日程表培训计划与日程表,人力资源部,人力资源需求是从各个部门的实际需求出发人力资源需求计划的制定时间与公司总体的预算规划时间应当相一致,公司经营战略,人力资源规划,未来组织架构职位设置/描述/职位要求人员配置计划人力资源供给计划培训计划,人力资源部,根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划,公司经营战略企业文化调查,企业文化规划,企业文化企业文化推广方案,人力资源部,结合企业的经营战略,形成明确的企业文化.对内提高员工的归属感和工作热情,对外增强品牌内涵.,流程名称：人力资源规划流程流程编号：2.4.1.1流程拥有者：人力资源部,时间,每2-3年,人力资源部/各部门总裁/经理,开始,公司决策层,企业发展战略规划,目前组织架构,进行结构/资源分析,目前职位设置,目前职位描述,目前职位要求,制定/调整职务编制计划,未来组织架构,未来职位设置,未来职位描述,未来职位要求,制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成),人员配置计划,审核通过,A,不通过,通过,1,2,3,4,流程名称：人力资源规划流程(续上页)流程编号：2.4.1.1流程拥有者：人力资源部,时间,人力资源部/各部门总裁/经理,公司决策层,A,制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求),制定/调整人力资源供给计划(时间,数量,要求),制定/调整长期培训规划(政策,需求,考核),人力资源部,对应的招聘/培训费用评估,审核通过,不通过,通过,制定人力资源管理政策调整计划,招聘政策,绩效考评政策,薪酬福利政策,政策调整风险分析及对策,审核通过,不通过,通过,政策调整预算评估,沟通与实施,5,6,7,8,9,10,