《人力资源考试》PPT课件.ppt

企业人力资源管理师三级,考试时间,考试时间：2008年5月18日卷册一：职业道德 理论知识时间：8：3010：00卷册二：操作技能时间：10：3012：30,助师考试,卷册一：职业道德 理论知识第一部分 职业道德 共计25题1-8题为单项选择题，9-16为多项选择题，17-25为职业道德个人表现部分第二部分 理论知识 共计100题单选60题，多选40题基础知识占30工作要求占70,助师考试,卷册二：操作技能一、简答题二、计算题、图表题三、案例分析、综合题四、方案设计五、改错题,请大家关注以下网站：,http:/,第一章 人力资源规划,工作岗位分析和设计企业劳动定员管理人力资源管理制度规划人力资源费用预算的审核与支出控制,苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。,上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。,苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出 了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了5O，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。,苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。,第一节 工作岗位分析和设计,人力资源规划的概念：狭义和广义之分总目标是确保企业各类工作岗位在适当时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限定地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。,人力资源规划的内容,战略规划（核心）组织规划制度规划人员规划费用规划,工作岗位分析的意义,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有岗位分析,工作分析概述,工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、岗位条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。,岗位分析的内容,第一个问题,第二个问题,工作是什么？工作范围是什么？,谁适合这份工作？,岗位名称分析岗位任务分析岗位职责分析岗位关系分析岗位强度和环境分析,知识技术受教育程度体力状况智力状况适应性,结果,文字图像,工作说明书岗位规范,工作分析,岗位说明,岗位规范,位置,职务,任务,责任,权力,知识,能力,经验,技能,专业,选拔任用合格人员,制定人事预测方案和人事计划,提供考核、升职和作业标准,建立工作定额和薪酬制度,改善工作设计和环境,岗位分析的作用,工作岗位分析信息的主要来源,书面报告任职者的报告同事的报告直接的观察,工作说明书与岗位规范的区别,岗位规范是以人为中心的，解决“什么样的人才能胜任本岗位？”；工作说明书是以事为中心的，回答“这是什么样是岗位？在什么条件下做？如何做？什么人才能做？”。岗位规范内容简单，主要涉及任职资格，工作说明书内容规范岗位规范是由有关部门统一审定颁发的标准，而工作说明书不受标准化原则制约。,岗位规范,岗位规范又称劳动规范、岗位规则或岗位标准，是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。内容岗位劳动规则；定员定额标准；岗位培训规范；岗位员工规范,岗位规范的结构模式,管理岗位知识能力规范管理岗位培训规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范其他种类岗位规范,工作说明书,概念：组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员的任职资格等事项所做的统一规定。种类：根据对象不同，分为：岗位工作说明书、部门岗位说明书、公司工作说明书,工作说明书的内容,基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容与要求工作权限劳动条件和环境工作时间资历身体条件心理品德专业知识和技能绩效考评,工作说明书实例比价员职务说明书,工作分析的程序,准备阶段调查阶段分析总结阶段,工作岗位设计,决定工作岗位的前提：为完成目标而设立，但受到诸多因素的制约：相关的技术状态 从事劳动活动所使用的设备工具的影响劳动条件和劳动环境的状况服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响,决定工作岗位的前提,本岗位不同时段、不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响软环境条件的影响,工作岗位设计的基本原则,明确任务目标的原则 合理分工协作的原则 责权利相对应的原则,岗位设置的原则,“因事设岗”是设置岗位的基本原则。岗位设置的数目符合最低数量的原则所有岗位有效配合，保证组织的总目标、总任务的实现每个岗位发挥积极效应，与其他相关岗位之间的相互关系是否协调所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。,岗位设计以及再设计的内容,（一）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务工作扩大化横向扩大化和纵向扩大化,工作丰富化,多项工作合并,形成自然工作单元,与客户建立关系,任务重要性,任务完整性,技能多样化,反馈,开辟反馈渠道,纵向安排工作,自主性,工作扩大化与工作丰富化的区别,工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更工作丰富化是为员工提供获得身心发展和成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成,岗位设计以及再设计的内容,（二）工作满负荷（三）岗位工时制度（四）工作环境的优化,岗位设计的要求,企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契企业员工的工作环境得到进一步改善,岗位分析的中心任务是要为企业劳动人事管理提供依据，保证事得其人、人尽其才、人事相宜。岗位分析的结果工作说明书、岗位规范、职位晋升图,工作岗位设计的基本方法,（一）传统的方法研究技术（二）现代工效学的方法（三）其他可以借鉴的方法,传统的方法研究技术,方法研究技术（methods study)：运用调查研究的实证方法，对现有岗位活动的内容和步骤进行系统全面的观察、记录和分析，找出不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效的作业程序的一种专门技术。步骤：1、选择研究对象2、直接观察并记录3、分析记录找改进方案4、设计新方案5、贯彻新方法,方法研究技术,1、程序分析：作业程序图流程图线图人机程序图多作业程序图操作人程序图,方法研究技术,2、动作研究（Gilbreth)动作经济原理：实现动作经济原则，以改进工作方法。含三个方面：人体利用、工作布置和工作条件改善、有关工具和设备的设计,现代工效法,研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、工作环境、细微动作、疲劳规律、人机匹配，以及工程技术设计中人机关系的一门科学。“人类工程学”,其它方法,工业工程（IE）：对人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善、和设置的一门学科。具体功能：规划设计评价创新,第二节 企业劳动定员管理,企业定员的基本概念：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。即：岗位的数量和职务的分配，人员的数量和结构劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内,劳动定员与劳动定额的区别和联系,从概念的内涵上看 企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限，既包含了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。从计量单位上看，劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人年”“人月”“人季”，与劳动定额所采用的劳动时间单位“工日”“工时”没有质的差别，只是量的差别，即长度不同 如：一年制度工日：251；制度工时：2008,劳动定员与劳动定额的区别和联系,从实施和应用的范围来看，在企业中除某些人员因长期脱离生产岗位不在定员管理之外，凡是在常年性工作岗位上工作的人员，如工人、学徒、管理人员、工程技术人员和服务人员都纳入了定员管理的范围之内。从制定的方法上看，制定企业定员的方法主要有：（1）按劳动效率定员（2）按设备定员（3）按岗位定员（4）按比例定员（5）按组织机构,企业定员管理的作用,合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转,企业定员的原则,搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。定员水平：各类人员数量的高低宽紧程度。先进的定员水平就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则，与同行和生产条件大体相当的企业、或同本企业历史最好水平进行比较，生产任务完成得好，用人又相对较少。合理就是从实际出发，切实可行，即定员标准通过主观努力能够达到。,企业定员的原则,1、定员必须以企业生产经营目标为依据2、定员必须以精简、高效、节约为目标（1）产品方案设计要科学（2）提倡兼职（3）工作要明确分工和职责划分3、各类人员的比例关系要协调4、要做到人尽其才，人事相宜5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6、定员标准应适时修订,核定用人数量的基本方法,核定人员的基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和人员的工作效率。即：人数工作任务总量工作效率五种传统方法：,1、按劳动效率定员（适合手工劳动，不受机器设备影响）（案例P30）定员人数计划期劳动任务总量/工人劳动效率出勤率2、按设备定员（适合机械操作）定员人数需开动设备台数每台开动班次/工人看管定额出勤率,3、按岗位定员（1）按设备岗位定岗（适合大型联动设备）考虑内容：看管岗位量、岗位负荷量、危险安全程度、生产班次、倒班及替班方法班定员人数共同操作的各岗位生产工作时间的总和/工作班时间 个人需要与休息宽放时间（案例，P31）（2）工作岗位定员（有一定岗位，但没有设备，又不能定额的人员，如维修、警卫等）,4、按比例定员：一类人员与另一类人员的比例关系确定人数。如：就餐人员与厨师，老师与学生定员人数员工总数（或某类人员总数）定员标准（百分比）5、按组织机构、职责范围和业务分工定员（适合管理人员、工程技术人员）,企业定员的新方法,1、数量统计法（对管理人员）2、概论推断确定经济合理的医务人员人数3、排队论确定经济合理的工具保管人数4、零基定员法,定员标准,是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。劳动定员标准作为劳动定额标准体系的主要组成部分，属于劳动定额工作标准，即以人力消耗、占用为对象制定的标准。它具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征。,企业定员标准的分级,国家劳动定员标准行业劳动定员标准地方劳动定员标准企业劳动定员标准,劳动定员标准的分类,按定员标准的综合程度单项定员标准；综合定员标准按定员标准的具体形式效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准职责分工定员标准,编制定员标准的原则,定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调,能力要求,编写依据：法律法规、条例、规定等总体的编制（3个要素）：概述、正文、补充层次划分劳动定员标准表的格式设计,第三节 人力资源管理制度规划,人力资源管理制度是企业运行的物质载体，是企业人力资源管理具体操作的规范体系，是达到企业的战略目标，实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。,制度化管理的基本理论,制度化管理的概念（德国的马克思韦伯）：科层制、官僚制、理想的行政组织体系制度化管理的特征制度化管理的优点,制度化管理的主要特征,1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化2、按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来3、以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员,制度化管理的主要特征,4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位,制度化管理的主要特征,5、管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人感情的影响，普遍适用于所有情况和所有的人。,制度化管理的主要特征,6、管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。,制度化管理的优越性,个人与权力相分离是理性精神合理化的体现适合现代大型企业组织管理的需要。,人力资源管理制度规范的类型,企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。,人力资源管理制度规范的类型,业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定。个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。,企业人力资源管理制度体系的构成,基础性管理制度员工管理制度,企业人力资源管理制度体系的特点,企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能录用保持发展考评调整,企业人力资源管理制度体系的特点,企业人力资源管理制度体系体现了物质存在与精神意识的统一二种管理哲学与管理模式的对比（P46）,人力资源管理制度规划的原则,共同发展原则（员工和企业共同发展）适合企业特点学习与创新并重符合法律规定与集体合同协调一致保持动态性,制定人力资源管理制度的基本要求,从实际出发从需要出发建立在法律和社会道德规范基础上系统和配套合情合理先进性,能力要求,人力资源管理制度规划的基本步骤提出人力资源管理制度草案广泛征求意见，认真组织讨论逐步修改调整、充实完善制定具体人力资源管理制度的程序,第四节 人力资源费用预算的审核和支出控制,人力资源费用预算的基本要求：确保人力资源费用预算的合理性确保人力资源费用预算的准确性确保人力资源费用预算的可比性,能力要求,审核人力资源费用预算的基本程序审核人工成本预算的方法1、注重内外部环境变化，进行动态调整（1）关注政府部门企业工资指导线基准线：经营良好的企业围绕该线调整工资水平预警线：经济效益增长快的企业注意不要突破该线，防止“吃光化光”控制下线：效益差的企业不要低于本地区最低工资标准（2）定期进行劳动力市场调查，了解同类企业工资变化（3）关注消费者物价指数,2、注意比较分析费用使用趋势3、保证企业支付能力和员工利益 收入利润成本：算了再干 收入成本利润：干了再算总趋势：收入利润成本 企业经营成本的构成,审核人力资源管理费用预算的方法费用预算与执行的原则：分头预算，总体控制、个案执行,人力资源费用支出控制的作用,人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切实利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。,人力资源费用支出控制的原则,及时性原则节约性原则适应性原则权责利相结合原则,人力资源费用支出控制的程序,制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理,计算题（07年11月）某企业 生产A、B、C三种产品，三种产品的单位工时定额完成率为10%，废品率为3%，员工出勤率为95%。请计算该企业2008年生产人员的定员人数 2008年产品定单,方案设计题（07年5月）某公司为人力资源部门经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：1.负责公司的劳资管理,并安绩效考评情况实施奖罚;2.负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；3.按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度；4.负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5.负责管理人事档案;6.负责本部门员工工作绩效考核；7.负责完成总经理交办的其他任务。该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不准确。请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。,