《产品平台管理》PPT课件.ppt

产品平台与技术管理高级实务培训,产品平台定义,产品1c,产品1,产品3,产品1b,产品1a,产品2,细分市场2,细分市场1,细分市场3,时间轴,产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件和技术,产品平台,产品平台的层次结构,产品平台的特点,不同产品类型的产品平台（举例）,个人计算机：CPU+OS、硬盘、内存、电源、显示器、界面等。应用软件产品：构架（如大型机、C/S、B/S）、输入/输出、应用功能。通信设备：主控、背板、通信协议/信令、OMC、接入模块等合成材料：一种核心化学合成物与生产一系列来自该合成物的产品的制造工艺的结合（配方）。（如：杜邦公司的Kevlar49是一种预侵材料，该材料为合成材料提供了重量轻和高抗张强度的特征。它与其他材料相结合，可以形成不同的合成材料，如航空器的结构部件和体育器械。）,推行产品平台的意义,基于平台的产品开发，产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，同时降低产品的复杂度，产品开发的技术风险也将大为降低,对开发的好处缩短开发周期和上市时间推动产品快速上市 减少产品的复杂性减少开发层次的相互依赖提升产品质量节省开发资源对制造的好处降低库存，减少废料降低制造成本提高制造效率，改进供应连续性,对采购的好处降低采购成本批量采购提高议价能力采购标准零部件提升采购效率采用标准零部件减少唯一零部件减少供货风险对服务的好处减少维护成本,示例：产品平台管理的意义,通过共享平台，新车型开发从80年代45年缩短到现在1215个月，最少9个月。大众汽车集团80年代末实施共享平台策略，将底盘数从16种减少到4种，大幅提高零部件共享率，每年降低费用约15亿欧元。雷诺兼并日产，将产品平台数从合并前的34个减少到10个，20002005年期间降低成本超过60亿美元，将日产从破产边缘拯救过来。,企业产品平台方面的常见问题,没有明确的产品平台，无法平台化、系列化地开发产品；没有自主的产品平台，缺乏核心技术，平台没有差异性；产生了过多的平台，平台定义过于狭隘，能够支撑的产品有限；共享组件和零部件比率低，产品开发工作量大；产品平台没有及时更新换代；平台规划和产品开发规划脱节，无法有效支撑产品开发；平台开发和产品开发的组织之间缺乏沟通，或者公司缺乏与之适宜的文化，平台无法被有效利用。,产品平台与技术开发管理相关组织结构,目录,一.产品平台战略管理二.产品平台梳理和规划三.组件梳理和规划四.组件开发和管理 五.技术战略和规划六.技术开发管理,产品平台战略在战略“金字塔”中的位置,几种基本产品线战略,成本,差异化,广景目标,细分目标,技术要求,产品线扩展策略,客户,以产品为导向投入,全新客户拓展客户老客户,现有产品拓展产品全新产品,业务,以客户为导向投入,产品平台战略之分割平台战略,分割平台战略的特点,每个部门都集中于自己的产品生产线，使用不同的生产制造技术、材料、元件，哪种方便就用哪种。生产复杂性增加。研发工作容易被重复进行。商业成本极高。一个小组在制造技术上有了质的提高，却并不能被其它小组采纳。,平台战略之平行影响战略,平行影响战略的特点,优点在现存性价层次中，使其产品平台，或其主要子系统，从一个市场范围快速转移到其它市场范围。新产品得以更快地开发出来。如果特定的子系统能够具备与竞争对手截然不同功能时，整个产品系列都将受益。新产品推出时，制造、原料、改造生产线等费用都将减少。即使产品平台不能整个地应用于相邻市场，其影响也同样存在，平台的主要子系统能够发挥作用非常重要。,缺点产品平台或子系统的缺陷容易影响到大多的产品。如果不同市场区分由不同部门来负责的话，平台更新策略变得难以预料。执行较为困难，谁能迫使某一部门接受或依靠其它部门的平台技术呢？,平台战略之垂直规划战略,垂直规划战略的特点,以通用产品平台在同一市场区分中占据不同性能价格层次。公司能够精通于特定的市场区分，通过相对低的产品开发成本来获得优势。因为与在每一次性价层次中开发一个平台相比，其成本明显下降。风险也存在，如果通用平台或通用平台的子系统有什么问题，那将削弱整个产品系的竞争力。,垂直规划战略的实施方式,两种方式：使低性价层的产品平台垂直上升到市场区分的高端。增加低端产品的功能。提高低端产品的性能。使高性价层的产品平台重直下降到市场区分的低端。从高端产品中减少一些功能以适应低端客户。降低性能，减少成本。,平台战略之滩头阵地战略,滩头阵地战略的特点和案例,在某一市场区分低端市场范围内建立起成本低且有效的平台系统及高效率的制造技术，以此为市场最初立足点。对产品平台性能特性及其它功能进行规划以适合其它市场区分的需求，对产品平台进行扩充，使之更为合理化，适合于不同产品区分。对功能进行扩展以实现同一市场区分内的高性价层次的扩充。,产品平台生命周期管理,正确认识产品平台的生命周期状态并采取相应措施,主要平台的更新应和下一代平台的投放同步进行延伸主要平台的寿命,产品平台生命周期战略一般有以下三种：1、下一代平台战略往往采用一个完全不同的结构来取代原有的平台。因为下一代平台所需的技术通常不能及时获得，为防止两者之间出现空白，延长原有平台的生命周期是必要的。2、衍生平台战略它与原来的平台相似，但又有足够的不同点，同时公司仍未决定以新一代产品平台取代该平台。因此，需要公司将其作为全新的产品平台处理。3、新产品线平台战略面向新市场机遇的产品平台。这种情况下，公司已决定进入这一新市场，公司需要做的是通过几种平台的预研，选择其中一个平台进行开发。,现有平台,平台A预研,下一代平台,衍生平台,1,2,3,新产品线平台,平台B预研,产品平台生命周期战略,下一代平台战略:特点：基于下一代的核心技术或基本架构，对产品的功能和性能产生重大的影响。关注的问题：当前产品平台在其生命周期的哪个阶段？根据产品战略愿景和客户潜在需求，对产品平台提出了怎么样的演进要求？下一代的核心技术是什么？如何获取？行业中存在何种破坏性技术？新平台开发的时间如何考虑？案例：电动汽车、液晶/等离子电视、3G移动电话,现有平台,下一代平台,1,下一代产品平台战略,现有平台,衍生平台,2,衍生产品平台战略:特点：下一代平台尚未确定或者来不及推出，对现有平台进行重大改进，以延长平台生命周期和提升竞争力。关注的问题：当前产品平台在其生命周期的哪个阶段？下一代产品平台何时出现？是否该延长某项产品平台？时间如何考虑？如何改进当前平台？衍生平台如何更好地满足客户需求？案例：低油耗汽车平台、ThinkPad、CDMA,衍生产品平台战略,平台A预研,3,新产品线平台,平台B预研,新产品线平台战略:特点：对于公司已经确定发展的新产品线，通过对几种产品平台的预研和比较，选择其中之一进行开发。关注的问题：有何种产品平台可供选择？新产品线目标市场的关键客户需求是什么？几种平台的竞争力如何？几种平台核心技术获取的难度？新产品线平台的开发时间如何考虑？案例：GSM+TD双待酷派手机、视频会议系统,新产品线平台战略,产品平台战略的表现形式,2003,2004,2005,2006,2007,时间,产品平台1,产品平台2,产品平台A,产品平台B,产品平台C,高端系统,中档系统,新领域,产品平台a,产品平台b,产品平台c,2008,待选定的平台,产品平台战略明确了产品平台对产品线的支持和发展路线,目录,一.产品平台战略管理二.产品平台梳理和规划三.组件梳理和规划四.组件开发和管理 五.技术战略和规划六.技术开发管理,细分市场A,细分市场B,细分市场C,产品族甲,产品族乙,产品族丙,产品包1,产品包2,产品包3,产品包4,产品线,（大的细分）市场,细分市场是产品系列化规划的基础,通过细分市场分析明确产品系列化划分：,示例：市场细分,示例：电信计费市场细分,市场/产品需求分析,稳定需求可变需求不同客户/细分市场的需求差异不同产品的需求差异需求的变化趋势,示例：个人电脑的可变需求CPU速度内存容量硬盘容量网络连接方式显示设备速度和容量,示例：细分市场/产品需求差异,电信计费系统细分市场/产品的需求差异：不同的统计方式不同的计费方式不同的套餐策略不同的核算要求,产品平台架构分析、设计与优化,通过产品结构/架构的分解和分析，划分子系统、模块/组件、零部件提炼及整合可共用的架构分析产品架构如何更好的适应可变需求，并优化架构设计规划产品平台：单平台、多平台，以及多层次产品平台,示例：产品架构分析,子系统划分,模块划分,零部件,关键技术,示例：架构分解和分析,防护总成,壳体,硬件电路,遥控器,带云台摄像头,ISDN接口板,DDN接口板,嵌入式操作系统,E1接口板,主处理板,主控软件,主叫呼集软件,H323协议软件,软件,视频编解码,回声抵消,音频编解码,唇音同步,视音频处理软件,产品平台和子系统,组件,普通组件、在单一产品上使用,单产品平台公共组件、在单产品平台的多产品上使用,跨产品平台公共组件、在多平台、多产品上使用,会议室型会议电视终端,噪声抵消,语音增强和脆化,产品平台架构优化：模块化分析,产品平台架构优化：模块化共享分析,分析在不同产品系列之间的模块共享分析满足不同客户需求的模块共享分析应对未来发展/扩展的模块共享,示例：某混泥土搅拌车产品平台分析,防护总成,罐体系统,进出料系统,底盘系统,机架系统,液压系统,副车架,混泥土搅拌车产品架构,产品系列与产品结构分析：分析各系列产品的系统结构，子系统、组件、零部件、关键技术，形成初步的产品层次结构图，并进行优化：,共享组件/模块分析：分析各产品系列、产品型号与产品主要组件/模块之间的对应关系，分析各组件/模块如何在不同的产品系列、不同型号的产品之间共享：,示例：商场收银系统架构优化,收银系统需求分析：收银流程,示例：商场收银系统架构优化-续,商场收银系统需求变化分析,示例：商场收银系统架构优化-续,商场收银系统架构对可变需求的适应性分析：,示例：产品平台架构分析与优化,示例：某工控仪表产品架构设计优化,示例：产品平台的分层结构,示例：计费系统平台架构,目录,一.产品平台战略管理二.产品平台梳理和规划三.组件梳理和规划四.组件开发和管理 五.技术战略和规划六.技术开发管理,组件共享类型,从组件的共享程度和方式可将组件划分为：个性组件多规格组件参数配置类组件单一规格共享组件,共享组件规划的目标和方式,共享组件规划的目的：提高组件共享程度共享组件规划的方式：个性组件归一化个性组件多规格组件个性组件参数配置类组件多规格组件归一化多规格组件参数配置类组件参数配置类组件规一化,参数配置类组件的共享规划,分析组件全部需求和可变需求分析参数配置类组件归一化的可行性形成新的共享组件,多规格组件的共享规划,分析组件全部需求和可变需求分析多规格组件归一化的可行性分析多规格组件参数配置类组件的可行性形成新的共享组件,个性组件的共享规划,分析组件全部需求和可变需求分析个性组件归一化的可行性分析个性组件参数配置类组件的可行性分析个性组件多规格组件的可行性形成新的共享组件,组件共享要考虑到可扩展性的需要,平台的扩展和功能升级平台战略的实现要求：市场目标适应今后的技术发展要求成本,组件共享分析要考虑到制造过程的需要,组件共享分析是一个不断往复的过程高效的制造过程是产品平台的组成部分制造人员过度的对设计工作施加影响以使其符合现有生产设备，制造人员也可能阻碍设计的成功,示例：计费系统组件规划,目录,一.产品平台战略管理二.产品平台梳理和规划三.组件梳理和规划四.组件开发和管理 五.技术战略和规划六.技术开发管理,如何做好共享组件管理,制定公司单一的CBB流程和包括指标在内的管理体系，建设有效的IT，推动CBB在公司统一构架下的运作，使得在开发流程中最大程度地利用CBB 共用基础模块管理流程（CBB）用于确保产品开发团队使共用基础模块（CBB）最优化，驱动供求流程，重用可能的共用模块。目的是简化产品线内部和产品线之间的软硬件复杂度。CBB流程是公司级的流程。公司以及产品线和IPD的管理体系应当支撑并推动关键CBB活动。流程开始于开发引入的新产品、新技术（包括预研），贯穿于产品整个生命周期之中。,组件开发,在平台开发项目中完成开发在产品开发项目中完成开发独立组件开发项目,示例：惠普公司喷墨打印机产品开发,在产品开发项目中完成组件开发,ERP,CBB管理委员会,开发人员,确定优选部件,修改供应商资格指标,为早期的计划增加战略部件,选择优选部件,申请新部件,审查/同意,增加部件,数据库,零件拥有者,维护零件,技术数据,PM,策略系统,数据链接,未发布的部件外购的部件内部开发的部件,DB维护,为了有效开展共享组件（CBB）库管理，一个共用数据库是必须的,共享组件库管理,各种组件的特性描述,描述组件在系统中的位置,示例：会议电视ISDN接口电路板组件详细描述,描述组件功能、属性及接口,关键要素：给予开发者和供应商简明的早期指示参考平台体系架构/描述图通用性合并的目标 数据库支持的优选备件选择 意外风险估计和审核,TR3：创建初始物料清单(BOM)确认所需部件,部件选择,通用性合并,TR7,将策略性的优选部件放入数据库,开发者（执行）,CBB管理委员会/技术管理中心（指导）,优选部件确认,增加新P/Ns,TR2：定义所需的设计要素,评审相关的文档,接收项目任务书,CBB使用流程,组件维护与监控,收集产品使用和产品开发过程中对组件反馈的问题关注关键技术和关键器件方面的变化进行组件升级开发,组件规划与管理组织机构设置,PMT：组合管理团队，负责产品系列规划、需求分析Portfolio Management TeamTMG：技术管理小组，负责组件规划和管理总体技术办：负责产品平台架构设计,研讨：组件规划与管理组织机构设置,我公司如何设置组件规划和管理组织机构？,优选器件库管理,制定优选器件库建立和维护流程、器件优选原则、新物料导入流程等建立优选供应商数据库&优选优选器件库优选库建立之后，相关部门动态对库中的信息进行维护,器件优选和新物料导入,产品开发流程,器件优选管理制度,新物料导入流程,器件库,器件分类：1、优选2、慎选3、不选,器件基本信息：1、商务信息2、品质信息,器件优选步骤,1 对物料/器件进行分类，例：电容类半导体IC类引线类塑胶类2 收集物料/器件用量信息3 识别关键元器件,器件优选步骤（续）,4 针对不同器件识别关键参数品质（批量一致性）尺寸（常规尺寸）价格供货稳定度服务（事故的响应能力）5 针对器件的关键参数进行器件筛选，根据筛选结果，将器件标记为：优选/慎选/不选等,如何做好器件优选工作？,由研发、采购、质量及其它相关部门共同建立优选器件库。相关部门首先选择使用量大的器件进行优选的工作，以后再逐步对其它器件进行该工作。良好的IT系统支持,目录,一.产品平台战略管理二.产品平台梳理和规划三.组件梳理和规划四.组件开发和管理 五.技术战略和规划六.技术开发管理,关键技术与产品、产品平台的关系,平台,组件,子系统,元件,产品,组件规划技术、核心技术,子系统设计技术、核心技术,零部件设计技术、核心技术,工艺技术、核心技术,系统架构设计技术、核心技术,产品平台和技术平台的关系,市场/需求平台（当前的、未来的）,产品平台B,产品平台A,技术平台1,技术平台2,技术平台3,市场平台,产品平台,技术平台,示例：技术与产品、组件之间的关系,示例：汽车关键技术与关键组件之间的关系,和产品规划结合的技术规划过程,基于能力评价的技术规划,各种技术的定位（两维方法示例）,基于能力的技术规划：潜力与领先,技术战略规划示例,新生,发展,成熟,跟随,同步,领先,IP接入,智能天线,高速接入,分布式基站,IP 交换,高密度,抗干扰,A,B,D,E,C,F,示例：某通信企业技术战略规划,示例：某通信产品技术规划,示例：Xerox公司复印机技术规划,技术规划优先级排序,结合产品规划，考虑产品优先级对技术优先级的影响考虑各技术项之间的依赖关系考虑技术开发周期，考虑提前期,项目间的依赖关系将影响组合路标，因为高分数的项目可能会对其他项目有很大的依赖性,项目1,项目4,项目6,项目7,项目2,项目5,项目3,项目11,项目8,项目9,项目10,项目13,项目12,项目16,项目17,项目14,项目15,项目18,项目19,需要确定不同项目间的依赖关系。在该例子中，无论项目10、15和17的分值是多少，它们都是关键项目,A,B,B对A有很大依赖性,A,B,B对A有一定程度的依赖性,A,B,B对A有很小依赖性,图例：,明确项目之间的相互依赖关系,平台与技术规划组织设置,ITMT：公司集成技术管理团队：Integrated Technology Management Team由公司高层研发领导与各产品线研发主管组成TMG：产品线技术管理小组：Technology Management Group由产品线内各研发主管、骨干组成,目录,一.产品平台战略管理二.产品平台梳理和规划三.组件梳理和规划四.组件开发和管理 五.技术战略和规划六.技术开发管理,技术开发流程与产品开发流程的关系,技术开发输出技术平台与货架技术，产品开发流程在其基础上进行集成开发。,技术开发项目特点,创新性高影响因素多，不确定性高周期长风险大成功率低，成功后回报高,技术开发流程示例,技术开发流程示例,调研立项报告项目计划总体方案影响因素分析,概念,开发,验证,方案评审,过程评审,结项评审,实验记录分析详细设计,小批量验证转生产及培训项目总结文件归档,项目监控,为何需要过渡（技术转化）阶段：科研人员在实验环境下能应用某项技术并不意味着开发人员也能轻而易举地应用它。有时也可能是技术开发还没有达到可以技术转化的程度。,从技术开发过渡到产品开发,如何改善对技术开发的管理？,分阶段管理以市场为导向制定明确的可量化的目标前期投入更多的力量明确目标和需求长时间在某一专题上的积累良好的研究方法,由于技术开发项目的不确定性较大，需要对方案进行重复验证和迭代。有多个技术方案，无法判断哪个方案最佳，那么采用分批验证和评审的方法，完成对所有技术方案的验证。当前选中的最佳技术方案没有通过评审，需要进一步验证其他方案。,如何改善对技术开发的管理？（续）,技术开发管理组织机构设置,TMG：技术管理小组，负责技术开发管理技术开发部/预研部：承担具体技术开发/预研项目,示例：技术开发部门设置,预研部,预研计划处,对外合作处,技术管理处,.,交换,无线,预研,分部,预研,智能,预研,预研,项目,组,预研,项目,组,.,预研,项目,组,预研,项目,组,.,预研计划组,合作项目部,联合实验室,管理部,分部,分部,