《中层学习资料》PPT课件.ppt

企业成长结构示意图,重点工作：销售（提升口碑）工作目标：提升销售（有稳定顾客）用人：用忠诚度高的人（听话照做）招人与留人：个人魅力 管理核心：速度、决策要快，执行要坚决，发现错误立即改正，直至出现可以复制的因素 管理制度：简单明了，考勤制度提成制度 财务：流水账。收入与支出找出达到盈利的盈利额值 目标与问题：形成成功因子，核心人员有专长（如销售能力强）,一.企业发展路线：专业户,特征：个人性公司只有一个核心人员（老板），每个人都是助手核心人员达到高级主管级或是初级管理级,A.职工级：特征能力：重复性工作 培训1-3个月 一般一周即可成为最好的职工：1.行业：普通话，通常需培训一周，最多一个月；记住相关名词2.职位：无特别需求；按工作职责做；3.合作：所有人都是上级，听话照做,突破瓶颈成为最好的职员：1.行业：阅读本行业一流大师所写的本行业百科类书籍一本，真正达到知识级需要6-24个月；2.职位：看透1本本职位最权威的专业书（超过300-500页），3.合作：阅读沟通技巧，学习孝道弟子规B.职员级：特征能力：脑力劳动者；重复性工作；通常要培训6-12个月；,突破瓶颈成为最好的主管：1.行业：阅读3本很行业内大师所写书籍；经常阅读行业杂志；2.职位：必须要阅读本职位中大师所写的3本书；还需要阅读新主管培训课程、10本主管一日通系列书籍。主管所需12项岗位能力：计划、策划跟进建立团队、带团队人际关系建立沟通技巧纪律执行冲突处理授权技巧时间管理培训员工激励员工开会3.合作：阅读3本职场沟通类书籍，需具备顺畅的与上下级沟通。C.主管级：特征能力：创新工作者能够连续两个月以上对现有工作进行改进，且有有效的结果下属出问题能够帮助解决,突破瓶颈成为最好的部门经理/总监（管理级）1.行业：行业经营管理的书籍（特别性的东西）：每个部门主管的基本运行、销售主管、服务主管、生产主管、人事主管、行政主管、财务主管等；2.职位：阅读8-12本专业书籍（如营销、广告、同路等），阅读组织行为学、人力资源、执行力、会议管理、计划管理等；3.合作：必须具备和不同性格的人合作的能力，包括能与自己不喜欢的人合作的能力必须参加心灵成长类的课程，国学，教练技术，NLP类，第五项修炼、影响力、三正领导力成长系统。,重点工作：先做销售，后做管理，至少要将销售额做到5万一月；聘请人员先后顺序：聘请行政主管与核心人员互补的人与核心人员相像的人用人：用有能力的人招人与留人：个人魅力管理模式：参与式管理：执行人是主管们，先听员工意见，在决策；管理核心：模式化时期，形成基本生意单元管理制度：完整的管理制度，但不宜太复杂财务：会计账目标与问题：形成基本生意单元；新老员工工作，利益的协调很重要；到达第2、3个生意单元时期遭遇瓶颈；,二.企业发展路线：个体户,特征：雏形性公司核心人员（老板）要到达管理级与经营级之间高管到达管理级企业发展路线：个体户年营业额个人发展路线：管理级核心管理人员能力级别需与之匹配,管理级：特征能力：系统工作者单一系统思考能够做6-12月的可行性计划能够很好地与其他部门配合突破瓶颈成为最好的副总（经营级）1.行业：阅读行业年度报告和发展报告；阅读波特著竞争战略、竞争优势、竞争新视野及德鲁克著管理的实践，参加行业协会举办的行业论坛；2.职位：阅读管理顾问类书籍，有疑问级能力，可给管理层意见，并具有诊断-分析-方案-执行等能力3.合作：上心理咨询师的课程，具备心理咨询以及个人辅导的能力,三.企业发展路线：公司化,重点工作：人力资源部、营运部；健全其他部门：销售、生产、研发、财务、人力、行政等；用人：用有专业度的人（如：销售总监需要有营销学；人力资源总监需要有专业培训经历）招人与留人：公司前景与提供有竞争力的薪水，勿用个人魅力管理模式：授权式管理，运行人（层）是部门经理，执行人（层）是主管；先经理和主管意见，在决策；允许下属犯错误，但不纵容错误；管理核心：模式化后期，形成管理中心（部门）管理基本生意单元管理制度：完善的管理制度，也不宜太复杂财务：会计账、初级融资管理目标与问题：人员考核需要建立一致的标准；2个重要部门的建立；管理模式形成；大事核心人员决定，小事下放；管理制度要清晰可执行；,公司发展路线：公司化个人发展路线：核心管理人员能力级别需与之匹配经营级：特征能力：战略工作者：一体化运营，策略性行为（3-6个月后才有结构且是有效的）多个系统思考能看到（准）企业2-3年的发展趋势和方向,成为最好的总经理：1.行业：研究经济学，经济的发展影响到行业的发展，需要知道这些资讯；2.职位：看高层进行，阅读德鲁克著战略的管理及德里克所著其他书籍；3.合作：学习社会学（因企业大员工多，就要考虑企业是社会中的一份子，如何参与到社会中，所以企业也像社会一样，要考虑很多）,四.企业发展路线：部门化,重点工作：部门化（以一个部门来代替一个人）：营销部、市场部、业务部、服务部、技术支持部、物流总部；副总+总监；建立总经办；用人：用专家级的人招人与留人：事业方向；股权管理模式：目标式管理，大目标（公司），中目标（部门），小目标（个人）管理核心：需要花费1%-2%的营业额用来做管理培训，一体化营运系统分项系统（重点是系统的匹配）：销售、生产、人力资源等管理制度：全面详细的管理制度财务：会计账，融资管理目标与问题：管理中心的复制；部门目标需与计划匹配；管理培训与统一思想的重要性；,公司发展路线：部门化特征：多个大部门架构的公司各部门有管理小组，少量部门相对独立核心人员达到战略级，高管达到经营级个人发展路线：战略级核心管理人员能力级别需与之匹配特征能力：战略管理者能够做3-5年战略性计划，交给管理层执行（管理层将框架做各部门计划）将多个策略性行为整合成更大的策略,突破瓶颈做最好的董事长：阅读学习哲学的书，任务传记和发展史，（学习伟人背后的哲学架构，“规律、系统、道理”，哲学就是研究最根本的东西，）研究商业模式与集团管控问题,